Ensayo: Gobierno Corporativo.

El caso de Barings Bank, entre la ética profesional y las

utilidades.

Según el Departamento de Negocios, Innovación y Habilidades del Reino Unido, el Gobierno

Corporativo “es el sistema con el cual las compañías están dirigidas y contraladas…manejando
la relación entra las partes constitutivas—ya sean las directivas, las juntas administradoras y
los accionistas” (BIS).

Estos lineamientos que buscan la trasparencia y la rendición de cuentas en el sector privado,

se establecen mediante principios y normas, que dentro de la estructura empresarial protegen
los intereses de las partes; de tal forma que los agentes actúan con el suministro de
información veraz y con credibilidad en el proceso de decisión y recomendación de inversión.

La idea de el gobierno corporativo es, sobre todo, la de generar confianza en el sistema

financiero, no solo para quienes hacen parte del mismo como propietarios de las firmas de
bolsa, los bancos y las firmas de inversión; sino para quienes suministran capital a las mismas
esperando de estas el mejor manejo de sus recursos.

Italo Pizzolante va más allá, condicionando el gobierno corporativo a una revolución de la

transparencia, enfatizando el papel que las buenas prácticas de gobierno corporativo juega en
la asimetría moral de los agentes involucrados en las prácticas empresariales de cualquier tipo.

El abuso, la manipulación de datos, el tráfico de influencias, el manejo de información

privilegiada y tantos otros, son delitos que han obligado a tomar medidas correctivas y
preventivas. Si antes era suficiente crear reputación por productividad, calidad de
productos o capacidad de competir, hoy es aun más importante construir confianza
para generar credibilidad y lealtad en los mercados. (Pizzolante, Julio 2003)

Para resaltar algunos ejemplo que demuestren el esfuerzo que estados, organismos
multilaterales y organizaciones sin ánimo de lucro, han realizado para maximizar la acción
legisladora en lo que a gobierno corporativo se refiere; la Institución Europea para el Gobierno
Corporativo (ECGI por sus siglas en ingles) consolidó el Código de Buen Gobierno y el Marco
Legal para transmitir las acciones gubernamentales en la materia y lograr el reconocimiento de
dichas acciones por parte de los agentes. Esto además con la intención de consolidar

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reglamentaciones y normativas en aquellos estados que ignoren la necesidad de establecer de
forma obligatoria conductas para mejorar la confianza de sus mercados internos y por efecto,
en los mercados internacionales.

Los escenarios alarmantes que se han presentado en la historia contemporánea y que

razonablemente han llevado a la comunidad internacional y a los estados ha proceder con
vehemencia en contra del actuar negligente y poco profesional de los agentes en las
empresas y en el sistema financiero es la máxima expresión de rechazo hacia un mal gobierno
corporativo. En donde, los agentes vinculados a las empresas y al sistema financiero
adoptaban riesgos sin la debida transferencia de información.

En algunos casos, las partes constitutivas de una empresa—directivas y empleados encargados

que velar por los intereses del cliente—han desprovisto a los clientes de aquello que les
permitiría tomar decisiones que no perjudiquen su seguridad.

Ya sea la balanza entre la vida y los costos de producción ignorados por la administración de
FORD en el caso Ford Pinto; la inflación de utilidades por EXXON; y la resiente crisis financiera
en los Estados Unidos, en donde se trasladaban riesgos de créditos de títulos hipotecarios
desprovistos de soportes reales y con calificaciones AAA. Estos y muchos otros ejemplos,
paralizaron la confianza de los inversionistas y clientes, y se han convertido en la guía para
saber como no se debe actuar en las empresas y en el sector financiero, y para ir más lejos en
la vida.

Y volviendo a citar a Pizzolante, ya no es un tema de productividad y utilidades, es más bien un

tema de transparencia, confianza y tranquilidad en la inversión.

Uno de los países más comprometidos con establecer parámetro en la actualidad, para que el
buen gobierno corporativo sea una realidad es el Reino Unido. Pero antes de mirar a grandes
rasgos como la hacen, miremos uno de los escándalos más fraudulentos que han existido y
como se habría podido evitar la falsedad.

Para la mayor parte de la población Barings Bank es solo un nombre, incluso para algunos
novatos en el sistema financiero puede ser nada más un golpe de mala suerte; sin embargo,

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los veteranos del sistema financiero sufrieron los estragos de esta catástrofe financiero y
temen que algo similar vuelva a suceder.

En esta oportunidad no abarcaremos lo que derivados significan y como se puede poner

precio al futuro. Nos ocuparemos de la Ética, una palabra en extinción. La Real Academia
Española la define como el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana, es
decir aquello que la sociedad dicta en un momento dado—tiempo y espacio.

Y como Fernando Savater bien expuso, “entre todos los saberes posibles existe al menos uno
imprescindible de que ciertas cosas nos convienen y otros no” (Savater, 2009, pág. 2). No solo
restringiendo lo imprescindible a los saberes que el ser humano adquiere a lo largo de su vida,
sino a las acciones que determinan al hombre y su relación con la sociedad.

Cada quien está en su derecho de elevar esta concepto o reducir su significada, no obstante, el
deber ser de las cosas y la buena conducta profesional nos permiten entender como se viola el
concepto ético y que efectos se perciben en los grupos afectados por conductas éticas poco
profesionales.

Es decir, la importancia no está en respetar de forma indeleble a la ética, sino la apropiación

del hombre de un reconocimiento tácito de aquello indebido, aquellos perjudicial y sobre
todo, aquello que transgrede a los demás individuos.

Volviendo a Barings Bank—de lo general pasemos a lo particular— ¿quien es Nick Leeson? En

la cultura popular lo señalan como Rogue Trader, que en una traducción no oficial significaría
canalla. Una palabra fuerte para algunos y no lo suficientemente certera para otros—
delincuente, malversador, falsario y otros tantos sinónimos poco corteses para este tipo de
trabajos escritos.

Han pasado menos de dos décadas desde que Nick Leeson derribó Barings Bank, con perdidas
de 1,4 mil millones de dólares en operaciones de derivados no autorizados. Otros casos de
este estilo se han seguido presentando, así que en vez de preguntarnos por qué estos
escándalos sucedieron y siguen ocurriendo, debemos, como lo hace Michael McMillan,
“preguntarnos por qué directivas—incluso en grandes y prestigiosos bancos—permiten

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ambientes de trabajo donde comportamiento poco éticos parecen floreces de forma tan fácil”
(McMillan, 2011).

La gran mayoría de directivos, gerentes y administrados intentan ejecutar organizaciones

éticas, sin embargo, la corrupción en las corporaciones esta bien esparcida. Parte del
problema, por supuesto, es que algunos líderes son poco ético y dirigen la
malversación y mala conducta top-bottom. Pero esto nos es del todo común, pasa
mucho más a menudo que los empleados quebranten las reglas y normas éticas y
profesionales, ya que, aquellos responsables de velar por el cumplimiento de buenas
conductas profesional están ciegos ante el comportamiento poco ético e incluso sin
saberlo, lo alientan (Bazerman & Tenbrunsel, 2011).

Bazerman y Tenbrunsel en su artículo, Ethical Breakdowns, simplifican la acción de los

gerentes y directivos y destacan cinco factores que pueden conducir a pasar por alto
comportamientos poco éticos en las organizaciones.

El primer factor es la proyección de metas mal diseñadas: Estableciendo metas para fomentar
comportamientos positivos, que de forma inadvertida recompensa un mal comportamiento.
Se vienen a la mente bonos e incentivos que al fijarse por objetivos en utilidades y no por la
correcta administración de recursos estimulan la competencia entre agentes y les restringe la
posibilidad de generar utilidades con comportamientos profesionales éticos.

El segundo factor es la motivación ciega: Donde pasamos por alto el mal comportamiento
cuando sirve a nuestros propios intereses.

El tercer factor es la ceguera indirecta: Donde el comportamiento poco ético es más fácil de
pasa por alto cuando se lleva a cabo por parte de un tercero. Creyendo que la responsabilidad
va hasta donde mis actos lleguen y no hasta donde podría afectarse a los clientes por
decisiones de los subalternos.

El cuarto factor es cuando nos enfrentamos a una pendiente resbaladiza: Es decir, las fallas en
las normas éticas son fáciles de ignorar, si estas normas se erosionan lentamente. Existen
menos posibilidades de reconocer comportamientos poco éticos cuando se desarrollan
gradualmente.

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Y el último factor es sobrevalorar los resultados: Cuando los fines son positivos, los medios
son menos propensos a ser analizados. No importando el como se lograron los resultados, sino
que resultados se obtuvieron.

A simple vista, estos factores detallados en el Harvard Business Review parecen simples de
interpretar y más aun, de aplicar. Empero, las organizaciones se enfrentan a estos escenarios
cotidianamente y no han logrado establecer parámetros claros para evitar los
comportamientos resultantes del poco control top-bottom que los caracteriza.

Entonces, cual fue la responsabilidad de Nick Leeson. La justicia de Singapur no pudo ser más
clara, las acciones de Leeson fuero ilegales y la privación de la libertad estaba justificada.
Como culpable se le identifico como autor de la compra de derivados no autorizados, de
ocultar información a los clientes y de falsificar documentos. Extrapolando lo anterior, es el
responsable de la caída de Barings Bank.

En un primer momento Leeson mantuvo un éxito incuestionable en operaciones especulativas,

generando enormes ganancias para Barings Bank y garantizando su asenso en la estructura
operacional de la empresa. Desafortunadamente, Leeson perdió su habilidad a medida que
aumentaba su posición y manejo de recursos. Para 1995 había escondido perdidas de malas
operaciones en una cuenta secreta, capacidad que tuvo debido a una falla en la administración
de Barings que le dio la doble responsabilidad de control de sus operaciones, en lugar de
obligarlo a reportar los movimientos que generaba a un superior. En vez de suspender las
apuestas especulativas que realizaba, Leeson siguió jugando con los recursos de Barings con
probabilidades más riesgosas en un intento por recuperar el dinero perdido, provocando la
caída del banco privado más antiguo del Reino Unido. (Dearben, 1999)

Cuales fueron los factores que se violaron y que condujeron al comportamiento poco ético de
Leeson.

Con el establecimiento de metas para fomentar comportamientos positivos, que de forma

inadvertida recompensa un mal comportamiento, la administración de Barings Bank, al igual
que la mayoría de organizaciones empresariales establece bonificaciones por los resultados
generados por el agente. La expectativa que Leeson tenia de esta bonificación lo llevo a

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disminuir la adversidad al riesgo de sus operaciones, si consideramos además que Barings era
un banco de tendencia conservadora.

Este tipo de comportamiento se hubiera podido evitar con la exposición de una lluvia de ideas
de consecuencias no deseadas al elaborar objetivos e incentivos, considerando objetivos
alternativos que puedan ser más importantes para reconocer y premiar. Dando un mayor
valor al manejo de los recursos y a la asignación que se haga de los mismos, en vez de asignar
incentivos por valoraciones cuantitativas de resultados.

El segundo factor y quizás el que más se destaca en los sucesos de 1995, es el pasar por alto
malos comportamientos cuando sirven a nuestros propios objetivos. La codicia es el elemento
clave de esta hendidura en la gerencia de Barings, lacerando el juicio de quienes se veían
impresionados por los enormes resultados generados por Leeson.

Cuando nublamos nuestra percepción de la realidad por la gratificación de grandes utilidades,

estamos omitiendo nuestra responsabilidad de un control renuente de las acciones y
comportamientos de los agentes que pueden poner en peligro nuestros intereses. Esto se
constituye como un conflicto de interés que no solo reconociéndolo reduce los efectos
negativos del proceso de toma de decisión de inversión y recomendación de inversión a los
clientes.

En orden seguido, el comportamiento poco ético es más fácil de pasar por alto cuando se lleva
a cabo por un tercero. Precisamente, al no tener un superior que manifestara inquietudes a
Leeson y controlara las operaciones que este realizaba, la gerencia de Barings ignoro hasta ser
demasiado tarde lo que se convertiría en su fin. En un lenguaje popular, una cadena es tan
fuerte como su eslabón más débil, y la omisión en la jerarquía del Banco se convierte en el
elemento clave para responsabilizar a las directivas de su propio infortunio.

Con el relevo de responsabilidades, la administración de Barings y de cualquier otra

organización debe preguntarse si esta asignación podría implicar un comportamiento poco
ético y de esta forma tomar posesión de las implicaciones de esta decisión.

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El cuarto factor, cuando las fallas en las normas éticas se ignoran por la lenta erosión de las
mismas, convendría estar alerta ante la más mínima infracción y abordar soluciones
inmediatas. Especialmente si un cambio de comportamiento se ha producido.

Durante un largo periodo Leeson solicito la refinanciación de sus operaciones a la central de

Barings en Londres y sin la menor sospecha se hacia a grandes sumas de capital, agrandando la
deuda que estaba comprando el Banco.

Si la central de Barings en Londres hubiera sido disciplinada al solicitar los soportes de las
operaciones realizadas por Leeson, la lenta y nefasta acumulación de perdidas podría haberse
evitado.

Por último y no menos importante, el pensar que el fin justifica los medios no necesariamente
fue uno de los elementos que propiciaron la caída de Barings. Pero la examinación de
decisiones, ya sean buenas o malas, para inspeccionar sus implicaciones éticas, colabora en la
lucha de resultados negativos no solo en términos de utilidad, sino en términos de actos
fraudulentos que puedan perjudicar a la organización empresarial.

En la actualidad la responsabilidad de las organizaciones para elaborar parámetros de

gobierno corporativo ya no excluye a los estados, que con mayor frecuencia dictan medidas
para dar solides a la confianza y tranquilidad de clientes y del mercado.

Como fue anunciado previamente, miremos como el Reino Unidos se ha abanderado como
promotor de dichas medidas, y más recientemente ha publicado en Septiembre de 2012 la
nueva edición de su Código de Gobierno Corporativo.

A grandes rasgos, el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido establece estándares de
buenas prácticas en relación con el liderazgo y la eficacia de las juntas administradora, las
remuneraciones, la responsabilidad y las relaciones con los accionistas. Donde todas las
empresas con un listado de acciones de capital en el Reino Unido están obligadas bajo las
normas de cotización en valores a informar sobre cómo han aplicado el Código en sus
informes anuales y en sus rendiciones de cuenta. (Financial Reporting Council, 2012)

El Código contiene principios generales y disposiciones más específicas. Donde las sociedades
cotizantes deben informar sobre cómo han aplicado los principios fundamentales del Código,

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confirmando que han cumplido con las disposiciones o, en caso contrario, dar una explicación
del porque han evadido las responsabilidades y obligaciones del mismo, requiriendo la
revelación de información pertinente a los accionistas e inversores para cumplir con la
transparencia que ellos demanden.

De haber existido esquemas tan solidos de gobierno corporativo durante la década de los
noventa y años anteriores, probablemente situaciones como las presentadas con Barings Bank
y Nick Leeson se hubieran podido evitar.

Escenarios en donde la responsabilidad ética de los agentes en el sistema financiero tendría un

marco reglamentario para guiar los controles y restricciones de quienes manejaban capitales y
tenían en sus manos la seguridad de los clientes y empleadores.

Nick Leeson altero la credibilidad y tranquilidad de la época, y aparentemente no sirvió de

ejemplo para quienes años después comprometerían la estabilidad de los mercados con
conductas profesionales inadecuadas. Este tipo de casos, con gran documentación, deberían
animar la credibilidad que los agentes ponen en las recomendaciones y decisiones que toman,
no solo en lo que a comportamientos ilegales se refiere.

Leeson actuó delictivamente, pero la acumulación de responsabilidades es ciertamente

compartida con quienes tenían en sus manos las herramientas para restringir los actos
compromisorios en la compra de derivados no autorizados.

La lección que esta ausencia de gobierno corporativo nos enseña, es la de anteponer el

respaldo de conductas profesionales éticas ante la posibilidades de obtener utilidades de
forma riesgosa y ensombrecida. Que la existencia de un orden jerárquico en la estructura de
toda organización no sea un mecanismo de identificación salarial y de remuneraciones de
diferente tipo, sino la línea de control para sostener en marcha de la organización con el
accountability necesario.

Bibliografía

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Bazerman, M. H., & Tenbrunsel, A. E. (Abril de 2011). (Traducción por Reginaldo Aduen Bray)
Ethical Breakdowns. The Magazine. Harvard Business Review.

BIS. (s.f.). Department for Business, Innovation and Skills. Obtenido de

http://www.bis.gov.uk/policies/business-law/corporate-governance

Dearben, J. (Dirección). (1999). Rogue Trader [Película].

Financial Reporting Council. (2012). UK Corporate Governance Code . Reino Unido.

McMillan, M. (27 de Septiembre de 2011). (Traducción por Reginaldo Aduen Bray) The Ethical
Lessons of Rogue Trading. CFA. Standards, Ethics & Regulations.

Pizzolante, I. (Julio 2003). La revolución de la transparencia. América Economía.

Savater, F. (2009). Ética para amador. Barcelona: Ariel.