Moar, A. (2013). Pregunting para escuchar.

En Pregunting:deje de buscar respuestas,

invierta en preguntas ( pp.24 - 47 ) ( 125p. ). Barcelona : Empresa Activa. ( C73466 )
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Pregunting para escuchar

«Las crisis de los hombres se manifiestan cuando

sus mundos se saturan de respuestas
y escasean las preguntas.»

DALMIRO SÁENZ
1. El problema

Cuando uno escucha cualquier debate en televisión sobre

temas de actualidad política, sorprende enormemente la ca-
pacidad de emisión y recepción simultánea de los parti-
cipantes. Una situación normal puede ser la siguiente: una
contertulia, periodista A, está construyendo y exponiendo
un mensaje; un periodista B súbitamente superpone su ré-
plica a la contertulia A y ésta, que le escucha al mismo
tiempo que explica su propuesta, altera instantáneamente
su discurso para contestar al intruso. Es decir, ya no nece-
sitamos dejar de hablar para escuchar. Podemos hablar al
mismo tiempo que escuchamos: ¡qué gran paso en la comu-
nicación humana!
Visualice una conversación en una cafetería en la que
dos amigos (Arial y Negrito) hablan al mismo tiempo su-
perponiendo los dos mensajes y escuchando simultánea-
mente ambas conversaciones. Sería una cosa así:
¿Qué Bien, yo me tal las vacaciones? he Y o he quedado
por aquí estado en Croacia y he estado con mi estudiando.
novia y la Y a sabes, la maldita verdad oposición que me
está matando es que nos O la apruebo este año hemos en-
fadado o paso de perderme unas un poco. Ella quería ver
monumentos y yo ya sabes que vacaciones un año más ado-
ro la playa ...

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 PREGUNTING

No habrá entendido nada, claro. Se lo pongo más difícil:

¿Qué Bien, me tal las vacaciones? he Y o he quedado
por aquí estado en Croacia y he estado con mi estudiando.
novia y la Y a sabes, la oposición verdad maldita que me
está matando es que nos O la apruebo este año hemos en-
fadado o paso de perderme unas un poco. Ella quería ver
monumentos y yo ya sabes que vacaciones un año más ado-
ro la playa ...
¿La novia le mata?, ¿estudia monumentos?, ¿la novia es
un monumento? ...
Ahora léalo ordenadamente. Uno habla y el otro escu-
cha:

¿Qué tal las vacaciones? Y o he estado en Croacia

con mi novia y la verdad es que nos hemos enfadado
un poco. Ella quería ver monumentos, y yo ya sabes
que adoro la playa ...
Bien, yo me he quedado por aquí y he estado estu-
diando. Y a sabes, la maldita oposición que me está
matando. O la apruebo este año o paso de perderme
unas vacaciones un año más.

Le propongo que empecemos por reconocer que tene-

mos un problema con la capacidad de escucha. Y o particu-
larmente, me acuso.
Un grupo muy numeroso de personas, y la mayoría de
los profesionales estamos en ese grupo, sospechamos ~
deberíamos mejorar esta competencia personal y social. Es-
cuchamos, pero no lo hacemos activamente y mucho me-
nos reflexivamente. Oímos, sí, pero el verbo «escuchar» es
una acción mucho más seria y exigente que la acción de oír.

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 Pregunting para escuchar

Hoy nos relacionarnos mediante lo que yo denomino «es-

cucha ligera» .
Casi todos nosotros pensarnos que aportarnos más ha-
blando que escuchando, es decir, estarnos convencidos de
que destacarnos más emitiendo que recibiendo. Nos senti-
rnos mucho más valorados por la explicación que por la
reflexión. Y lógicamente, a partir de esa creencia absoluta-
mente interiorizada en nuestra mente tenernos una tenden-
cia contumaz a hacer este tipo de cosas'(-:

Interrumpir a nuestro interlocutor para «aclararlo

todo» y comentar algo que en ese momento consi-
dero crítico, que no puede esperar, y que él no está
teniendo en cuenta.
(Frecuente en cualquier debate televisivo sobre temas políticos
o de otra índole emitidos en horario de máxima audiencia_)

Decirle a nuestro interlocutor: «Sí, ya sé lo que me

vas a decir ... », antes incluso de que empiece a ha-
blar.
(Frase o actitud empleada por algunos padres en ciertas interre-
laciones con sus hijos~)

Usar una leve agresividad verbal basada en cambios

de tono o volumen para ganar el pulso e imponernos
en la pequeña batalla por la posesión de la palabra.
(Cualquier discusión familiar con o sin cuñados_)

* Le ruego que mientras lee los siguientes comportamientos, si

los practica o ha practicado, golpee su pecho con el puño al tiempo
que pronuncia: «Yo me acuso».

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 PREGUNTING

Desaprobar o cuestionar de forma explícita, con

lenguaje no verbal, las palabras de otro mientras
está exponiendo su opinión o antes de que concluya.
(En el entorno político, cuando se expresan opiniones y puntos
de vista.)

Prejuzgar un mensaje que aún no ha comenzado por

aspectos externos, circunstanciales o experiencias
pasadas.
(Cuando nos aborda una señorita en un centro comercial para
explicarnos ... )

Desconectar manteniendo nuestra mirada fija en la

persona que habla y dando la sensación de que aún
estamos ahí (mentira podrida).
(En reuniones de trabajo o como alumnos de cursos de forma-
ción.)

Juguetear con el teléfono móvil indicando a nuestro

emisor que está compitiendo en la posesión de nues-
tra atención con el resto de nuestra agenda de con-
tactos.
(En la mayoría de las reuniones de negocios.)

Subestimar la importancia de la elección del lugar

adecuado para la comunicación en función de rui-
do, temperatura o situación.
(Películas en las que dos personajes intentan decirse algo impor-
tantísimo al lado de un helicóptero a punto de despegar.)

Protagonizar inesperadamente una historia que ha

comenzado el otro.

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 Pregunting para escuchar

(Cuando viene alguien a contarte que tiene un dolor persistente

en un brazo y, sin mediar palabra de preocupación alguna y de
forma instantánea y concienzuda, le hacemos un completo in-
forme de nuestro estado de salud presente y pasado.)

Pero también dejamos de escuchar:

• Por no entender la importancia de escuchar a alguien
en un momento poco o nada oportuno ...
• Por concentrarnos en lo que vamos a decir nosotros
en cuanto sea nuestro turno sin escuchar las propues-
tas del interlocutor que nos precede.
• Por interpretar su mensaje desde nuestro punto
de vista, en vez de intentar hacerlo desde su punto de
vista.
• Por dirigir la conversación hacia nuestros intereses,
en vez de dejar que nuestro interlocutor nos revele
sus pensamientos.
• Por hacer preguntas cerradas que manipulan a nues-
tro interlocutor y le condicionan.
• Por practicar la escucha selectiva, prestando atención
sólo a aquello que es de nuestro interés.
• Por increpar, manipular o reprochar a nuestro inter-
locutor.
• Por manifestar nuestros conocimientos y dar leccio-
nes o aconsejar, aludiendo a nuestra experiencia para
indicar lo que es bueno o malo.
• Por desaprobar, cuestionar o quitar la razón al otro por
norma, con objeto de participar en la comunicación.
• Por descalificar o despreciar a nuestro interlocutor o
a sus ideas o sentimientos.

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 PREGUNTING

¿Se siente identificado? ¿Cree que necesita mejorar?

¿Mejorarían sus relaciones profesionales y personales si le
diésemos un empujón a esta capacidad de escucha? ¿Es fá-
cil salir del reverso tenebroso?

2. Las barreras

Analicemos por un momento las principales barreras que

interpone el ser humano convirtiendo la escucha en un pro-
ceso complicado.

Lesionar al emisor
Generamos todo tipo de incomodidades al que nos habla: le
interrumpimos; le superponemos nuestro mensaje; le mani-
festamos verbal o no verbalmente nuestro desacuerdo mien-
tras habla; le retiramos visiblemente nuestra atención; le
quitamos su cuota de protagonismo para invertir en la nues-
tra; le recordamos nuestra dilatada experiencia en el tema
que tratamos y lo que ello significa ...
Con este tipo de acciones solemos cerrar posibilidades
de diálogo, bloqueamos la interlocución y cerramos vías de
información. Si lo que buscamos es que se calle, éste es un
método magnífico.

Bajar La persiana
Suponga que tiene usted una persiana intelectual que se
activa cerrando su aparato auditivo bajo determinados es-
tímulos. Si no somos disciplinados, serán nuestras creencias
y vivencias pasadas las que estarán condicionando nuestra

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 Pregunting para escuchar

escucha futura. Será nuestra actitud la que nos impida

avanzar y ampliar nuestras posibilidades.
Me llevo muy bien con la frase: «Pues al final era ver-
dad», o su variante: «Pues al final tenían razón». En mi
opinión son afirmaciones que reflejan disciplina ~n el con-
trol de la tendencia innata a bloquear determinados men-
sajes que inicialmente nos parecían erróneos, falsos o sim-
ples ladrones de tiempo.
Esta persiana instintiva es la barrera que me preocupa
más. Nos acercamos a la ósmosis o, si lo prefiere en su
versión tecnológica, a los semiconductores. Me explico:
tendemos a ser mecanismos que sólo permiten el paso de la
información, del líquido o de la corriente eléctrica en una
única dirección.
Busquemos las razones: ¿está mi cerebro siguiendo el
ejemplo de mi estómago cuando se cierra para autopro-
tegerse? ¿Me defiendo de una «gastroenteritis cerebral» o
simplemente soy vago y poco disciplinado en mi escucha?
Descuidar el tiempo y el espado
Estará de acuerdo conmigo en que la «escucha de competi-
ción» requiere energía. Esta energía está íntimamente rela-
cionada con la física. La escucha necesita un entorno ade-
cuado para optimizar ese proceso energético. Propongo,
pues, a los participantes en un diálogo que elijan cuidado-
samente el momento, el sitio y el tiempo disponible para
interactuar. Y propongo a los que quieran ser escuchados
que analicen si la importancia del mensaje es acorde con el
sitio, el momento y la situación del que escucha.
¿Le importaría dibujar en un papel o servilleta, sólo
como reflexión, una gráfica que muestre cómo ha evolucio-

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 PREGUNTING

nado la escucha de los receptores en su última reunión pro-

fesional?

3. Las razones

Motivación para escuchar

Siguiendo al filósofo y escritor José Antonio Marina, parta-
mos de que la motivación del ser humano se apoya en tres
elementos: los deseos, los incentivos y los facilitado res::-.
Si lo analizamos bajo este prisma, tenemos que aceptar
que hay algún deseo o incentivo más fuerte bajo la volun-
tad de no escuchar que bajo la de escuchar. Este último
deseo o incentivo desconocido nos está ganando la batalla.
La mayoría de los participantes en mis sesiones de entrena-
miento reconocen que deberían escuchar mejor y que ese
comportamiento les traería enormes beneficios. Por otra
parte, escuchar parece que requiere menos desgaste que ha-
blar.
Entonces, ¿por qué no escuchamos? A pesar de que sa-
bemos que debemos hacer algo al respecto, la realidad nos
indica que optamos habitualmente por comportamientos
que no nos parecen los más adecuados. Los psicólogos de-
nominan a este proceso «disonancia cognitiva». El concep-
to fue formulado inicialmente en 1957 por el psicólogo
estadounidense Leon Festinger~- ~- .

.:- José Antonio Marina, Los secretos de la motivación. Ariel,

2011.
.:- .:- Leon Festinger, «A theory of cognitive dissonance». Stanford
University Press, 1957.

32
 Pregunting para escuchar

Esta disonancia nos empuja hacia la autojustificación.

La misma que encontramos en los fumadores, que con fre-
cuencia encuentran más de una razón para explicar su
comportamiento contradictorio. Simplemente su deseo/in-
centivo para fumar es mayor que el que les motivaría a
dejarlo.
En definitiva, somos disonantes respecto a lo que pen-
samos, y ello está producido por un impulso de decisión
muy fuerte: el que nos hace pensar que conseguiremos más
reconocimiento siendo una flecha protagonista (hablando)
que una expectante diana (escuchando).
Pero hay maneras de resolver esta ecuación. A lo largo
de este capítulo intentaré probar que podemos cambiar y
educar nuestros deseos, al tiempo que entrenamos a ese
facilitador fantástico que es el pregunting.
Por cierto, ¿hace usted deporte regularmente? ¿Es usted
un disonante cognitivo? Le ruego que se conteste sin empe-
zar por la expresión «es que ... », así no formará parte del
club de los «esquerosos» ::-.

Mujeres y hombres

Somos diferentes. Sí. Quiero subrayar que me parece fan-

tástico que sea así.
Es aceptado, en general, que los hombres somos mucho
más visuales y las mujeres mucho más auditivas. A veces
intento trasladarme 2,5 millones de años atrás, para ver
cómo se comportaban los individuos macho y hembra de
la primera especie del género Horno. Está claro que esa
evolución antropológica que nos ha traído hasta aquí, nos

* Concepto original de Marga Nuñez de ltineribus.

33
 PREGUNTING

ha influido notablemente. Y lo ha hecho también en nues-

tra orientación a la escucha.
Las mujeres llevan escote y nosotros no. Pregúntese por
qué. Cuando entre varones, uno le dice al otro que quiere
presentarle a una amiga, éste inmediatamente responde:
¡mándame una foto!
Ellas conversan más, escuchan mejor, le prestan mayor
atención a la parte auditiva. Se sienten más cómodas en el
diálogo y lo utilizan como medio de interrelación con el mun-
do. Ellas no piden foto, quieren que les expliques cómo es esa
persona ...
Somos diferentes y todos necesitamos mejorar nuestra
capacidad de escucha, pero en esta competencia reconozca-
mos que ellas nos aventajan severamente.
Ruego al lector masculino que no utilice esta diferencia
de género para apoyar o justificar su imperfecta capaci-
dad de escucha. Pretendo simplemente que entendamos que
nuestro esfuerzo debe ser mayor si queremos mantener
unas relaciones equilibradas con nuestro entorno.
Algunos ejemplos
Piense en estos tres ejemplos: los dentistas, los peluqueros
y los zapateros. Tres profesiones que requieren una per-
manente vigilancia para no pasar de la tercera persona del
plural a la primera del singular. Estos tres profesionales
pueden obtener la información que necesitan para hacer su
trabajo sin contar con usted. Sin escucharle. De hecho, el
dentista generalmente le sienta y le abre la boca, con lo que
su necesidad de escucharle se evapora. Pero, ¿deberían es-
cuchar los dentistas a sus pacientes?
Creemos a veces que ya tenemos la información necesa-

34
 Pregunting para escuchar

ria para hacer o para opinar sin necesidad de escuchar.

Déjeme convencerle de que la obtención de información es
importante y, además, no es la razón más contundente para
escuchar.
Analicemos nuestras creencias con objeto de valorar
qué nos está frenando y qué nos está ayudando. Le propon-
go algo fácil: sólo piense en el concepto que más le ayuda
a escuchar y en el que más le frena. Sólo le pido que piense
en dos palabras o conceptos: su acelerador y su freno. (No
pase la página, piénselo.)

4. Las soluciones
Aikido auditivo
Soy aikidoka. Esta disciplina oriental me ha ayudado mu-
cho a reflexionar profundamente y de forma comparativa
sobre las relaciones en el entorno profesional: diferentes
puntos de vista, intereses cruzados, discusión o conflicto,
necesidad de autodisciplina. Este continuo intento de sim-
plificar las cosas para que sucedan de forma natural y sen-
cilla me ha empujado a buscar la manera de conseguir es-
cuchar a mis oponentes utilizando su «fuerza».
Y o persigo mi objetivo, que es un equilibrio en la escu-
cha. Para ello muchas veces doy un paso atrás o giro hacia
un lado. Naturalidad y poca oposición o fuerza, ésta no
hace falta. Una sencilla pregunta controla el movimiento de
las articulaciones y con ellas diriges la conversación y a tu
interlocutor.
Sustituyamos la presión continua de la posesión de la
palabra sobre el otro por una actitud más receptiva y más

35
 PREGUNTING

flexible, más plastica. Hagamos una pregunta precisa para

orientarnos de forma natural a tener que escuchar la res-
puesta. Llevemos de forma elegante el nudo de la conver-
sación hacia el punto óptimo para los participantes en la
conversación.

Dar valor

Suelo valorar a las personas por las preguntas que hacen.

Las preguntas son muy reveladoras. Diría que incluso más
que las respuestas. Estas últimas son muchas veces el resul-
tado de un esfuerzo memorístico o de simple lectura. Pre-
guntar requiere pensar y, en determinadas ocasiones, discu-
rrir. Para hacer buenas preguntas necesitas un dominio
importante y profundo de la temática sobre la que pregun-
tas. Pruebe a realizar una pregunta interesante y profunda
sobre física cuántica ... ¿Sabría?
Recuerdo cuando a los dieciocho años leí la interesante
y extraordinaria pregunta científica que Isaac Asimov for-
mulaba: ¿Qué ocurriría si se encontrase una fuerza impara-
ble con un cuerpo inamovible? Me bloqueé. Pero consiguió
intrigarme y orientarme hacia el mundo de la ciencia. Hoy
sé la respuesta, pero eso es lo de menos. Movió mi mente,
alteró mi equilibrio con una pregunta y me invitó a estu-
diar una ingeniería. Lo gracioso es que Isaac ni siquiera lo
sabe.
Grund Satz Fragen Direktor
Significa «director de preguntas fundamentales» y es el tí-
tulo del profesional que en determinadas compañías alema-
nas da valor a su empresa mediante una continuada actitud
de preguntar y cuestionar las decisiones y realidades de la

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 Pregunting para escuchar

compañía. Hay empresas germanas que tienen un departa-

mento completo de Grundsatzfragen. Este concepto y car-
go es poco habitual en las empresas europeas y americanas.
De hecho, es habitual que se despida a estos profesionales
cuando la empresa es adquirida por una organización ame-
ricana. ¿Creen que las multinacionales alemanas se equivo-
can?
Las preguntas aportan si somos capaces de diseñarlas
adecuadamente. Con ello, conseguimos dar el valor añadi-
do necesario para vencer nuestro deseo de aportar hablan-
do. Situados en ese punto podemos dedicar el resto del
tiempo de interlocución a lo que entendemos que mejorará
nuestra relación: escuchar.

5. Las ventajas
Doble bonificación
Hay determinadas personas de mi familia (dicho esto desde
el cariño) que repiten insistentemente la misma informa-
ción cuando hablo con ellas. Mi expectativa de obtener
información nueva es prácticamente nula. Sin embargo, las
escucho atentamente, y déjenme explicar por qué.

Las dos ventajas o beneficios del acto de escucha son:

• Consigues obtener información.
• Inviertes en la relación con la persona a la que escu-
chas.

El proceso de escucha es un síntoma de interés. Cuando

escuchamos con atención e interés producimos un efecto

37
 PREGUNTING

mágico en el emisor. No hay, a mi modo de ver, ningún otro

proceso más potente para construir y mejorar una relación
que dedicarle el recurso más valioso que poseemos a nues-
tro interlocutor: nuestro tiempo y nuestra atención total.
Debo decir que con el segundo incentivo, el de la inver-
sión en relaciones, muchas veces he recibido información
que no esperaba y que me ha sorprendido. Es decir, el ser
disciplinado me ha permitido alcanzar también el primero:
obtener información útil o desconocida.
Para obtener una información que presupone pero no
tiene, conéctese a su interlocutor. Pregunte. Escuche tam-
bién lo que no dice. Tenga con él. .. algo más que palabras.
Para invertir emocionalmente, si le interesa de verdad la
relación con esa persona, ofrézcale lo que más .valora: su
tiempo, su atención y su interés. Los resultados son ex-
traordinarios.
La cuenta corriente de la confianza*
Este concepto, también conocido como «cuenta corriente
emocional» y creado originalmente por Steven Covey nos
recuerda que abrimos y mantenemos abierta una cuenta
corriente con cada persona con la que nos relacionamos.
En esta contabilidad están generalmente claras las acciones
que extraen y las que ingresan. Ya se imaginarán que ama-
bilidad, honestidad, respeto y coherencia hacen subir el
saldo, mientras que desconfianza, mal trato, reproches ...
pueden disminuir nuestros saldos e incluso provocar una
cancelación de la cuenta.

* José María Gasalla y Leila Navarro. Confianza. Empresa Ac-

tiva 2007.

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 Pregunting para escuchar

Usted mejor que nadie deberá analizar qué es lo que

su interlocutor coloca en el DEBE y qué coloca en el HA-
BER. Lo que puedo garantizarle es que escucharle es una
de las actividades que más sanea esta CCC y más pistas nos
proporciona sobre el impacto de nuestras acciones en la
.
m1sma.
¿Ha pensado cómo están sus saldos con sus colabora-
dores, con sus hijos? Invierta en escucha, invierta en pre-
guntas.

Nadie es más Listo ...

En mis talleres de escucha someto a los participantes a todo

tipo de «torturas». En una de ellas les pido que decidan
cómo sobrevivir en un grupo y salvarse de la muerte situán-
doles en una situación de emergencia.
Después de un accidente aéreo se encuentran con diez
pasajeros en una lancha de socorro con una serie de objetos
procedentes del accidente: les pido que en equipo y en tres
minutos elijan lo que hay que tirar de la lancha, lo que no
y sobre todo, en qué orden.
La mayoría de ellos cogen la lista y evitan a sus compa-
ñeros o les ignoran. El tiempo les apremia. Todos quieren
aportar valor indicando la solución y todos creen saber qué
es lo que hay que hacer en una situación así.
Quiero aclarar que generalmente no doy formación a
boinas verdes, Navy SEAL o profesionales especializados
en supervivencia en condiciones extremas. En cualquier
caso, casi todos mis participantes, excelentes profesionales,
creen que su criterio es mejor que el de los demás. No les
culpo, yo también lo haría así.
Cuando después analizamos el caso entre todos, siem-

39
 PREGUNTING

pre observamos una de las grandes verdades de la escucha:

nadie es más listo que todos los demás juntos. Y compren-
demos que escuchar abre la puerta a esas ideas en las que
tú no habías pensado. Cuando opinamos todos y nos escu-
chamos, pensamos: eso a mí no se me había ocurrido. La
mejor solución siempre se obtiene cuando establecemos
una actitud de apertura y participamos todos.
Conflictos
Aunque este punto requiere de mayor profundidad, permí-
tanme un apunte breve ayudándome del médico y teólogo
francés Marc Oraison para transmitirles su consejo:
«Cuando se inicia una conversación, sería necesario
desconectarse al máximo, intentar comprender lo que dice
el interlocutor, y esperar cuidadosamente a que haya ter-
minado de expresar su idea antes de tomar uno mismo la
palabra.
»En una segunda fase, habría que repetirle en algunas
palabras el modo en que se ha comprendido lo que quería
decir. Y sólo tras su acuerdo global cabría responder a nues-
tra vez a sus argumentos. Cuando se trabaja por fomentar
· al máximo esta actitud, no se tarda en caer en la cuenta de
hasta qué punto una conversación resulta fácil, aun cuando
se trate de una discusión o de una controversia.
»Consiste, en suma, en entrenarse simplemente en escu-
char al otro, procurando desprenderse al máximo de los
reflejos de defensa o de resistencia que evocamos en el
momento».*

::- Marc Oraison, Psicología de nuestros conflictos con los de-

más. Editorial Mensajero, 1977.

40
 Pregunting para escuchar

6. El entrenamiento
ESP*
Algunos coches de la marca alemana Audi disponen de un
conmutador en el salpicadero que permite al conductor
conectar o desconectar el sistema que regula electrónica-
mente la tracción de las ruedas. Al conectarlo, el vehículo
se vuelve mucho más seguro, ya que es imposible derrapar
o deslizarse por muy imperfectas que sean las condiciones
externas o las habilidades del conductor. Si lo pulsa, se
enciende un piloto rojo que nos indica que está eri funcio-
namiento.
Los seres humanos también tenemos un conmutador
que podemos encender o apagar con un poco de entrena-
miento. Este conmutador, que se encuentra localizado físi-
camente en un lugar diferente en cada persona, es conocido
como conmutador ESB (escucha sin bloqueos). Si somos
capaces de entrenarnos para activarlo o desactivarlo a vo-
luntad, empezamos a ser los directores de nuestra compe-
tencia de esc.u cha.
Puede observar cómo lo «activa» Rafael Nadal cuando
recibe el saque en una final de Grand Slam; o su perro, si
lo tiene, cuando oye girar la llave en la cerradura; o lama-
yoría de los alumnos cuando oyen la frase: «Esto entra en
el examen» .
Localice su interruptor y entrénese en ponerlo en mar-
cha. No tenga miedo a adoptar incluso la postura del propio
Rafael Nadal en el saque. Su interlocutor se lo agradecerá.

* Siglas en inglés de «Programa electrónico de estabilización».

41
 PREGUNTING

Training de escucha
Para todos a quienes les cuesta escuchar propongo hacer un
entrenamiento de choque por inmersión. Puedo asegurarle
que no le dejará indiferente. Consiste básicamente en elegir
iJ.n día cualquiera de trabajo y vivirlo sin hacer ningún co-
'li.
mentario ni hablar con nadie. Puede usted asistir a las reu-
niones, recibir correos electrónicos e incluso ir a comer con
sus colegas de trabajo. La única regla es que, por un día, es
exclusivamente un receptor. No emita nada, sólo reciba.
Para poder llevarlo a cabo, le recomiendo que se fabri-
que un pequeño cartel donde explique que está entrenando
la escucha activa y no puede hablar.
Verá cosas que nunca ha visto, oirá y desarrollará habi-
lidades que en un día normal no tienen cabida, pero sobre
todo, verá a las personas y a su empresa de otra manera.
Voy regularmente a reuniones como observador silen-
cioso, con objeto de ayudar a los directivos a mejorar en su
desempeño y, en particular, en sus reuniones de trabajo.
Estas experiencias me han enseñado mucho sobre la impor-
tancia de controlar mi sed de aportar instintivamente (la
arcada) y sobre las ventajas de dominar mi orientación a la
escucha.

Pregunting
Como ya he expuesto en las páginas anteriores, el bloqueo
o barrera más peligrosa es la que nosotros ponemos en
marcha impulsados por nuestras creencias.
Intente entrenarse en conectar con su interlocutor a tra-
vés de sus preguntas. Intente seguirle y manifestarle su in-
terés de forma natural y equilibrada. Haga buenas y opor-

42
 Pregunting para escuchar

tunas preguntas. Piense en entrenar su pregunting para

aportar valor y lograr la información precisa sobre el obje-
tivo compartido. Introduzca valor añadido a través de la
interrogación, sea una persona con IVA.

43
PRÁCTICA 1: MILAGROS

Le propongo -ahora que estamos solos usted y yo- em-

pezar desde este mismo momento a testar nuestra «nueva»
habilidad.
Elija a una persona de su entorno, conocida o descono-
cida. Si no tiene a nadie alrededor, utilice el teléfono.
Prepare una pregunta para esa persona. Escoja una que
permita a la persona preguntada proyectarse, mostrar su
valor diferencial. No la ponga en aprietos. No le haga cal-
cular, ni le exija conocimiento básicos.
Formule la pregunta intentando mantener a esta perso-
na en su zona de confort. Por ejemplo, dígale que a usted
le han preguntado algo que le ha hecho pensar y pregúntele
qué es lo que respondería ...
Observe detenidamente la actitud y cambios físicos de
la persona preguntada: gestos, expresiones, tiempo de res-
puesta y, por supuesto, su contestación .

. 44
 Pregunting para escuchar

EJEMPLO

Mi secretaria Milagros está trabajando en La mesa

de al Lado.

Es la hora del café matutino ...

A. Milagros, ¿puedo hacerte una pregunta?
M. Claro.
A. Me han preguntado algo esta mañana que me ha dejado
mmm ... Si tuvieses que vivir La vida de otra persona, ¿qué
persona elegirias?
(Ha tardado en responder unos minutos, pero me gustaría
que hubieran visto su cara: entre sorprendida y «me gusta
que me pregunten cosas así».)
M.... Ghandi.
A. Pero si sufrió mucho ...
M. ¿Y yo qué?
(Nos da un ataque de risa y empezamos a hablar, sobre
todo ella, de preocuparnos por Los demás, de dar sin
esperar ... )

Después del café ...

A ¿Cómo va el PowerPoint del banco (cliente)? Se Lo
íbamos a enviar ...
M. Déjame que se Lo mejore un poco más y al mediodía ¡te
lo tengo listo!

• Si desea repetir la experiencia con otra pregunta: ¡hága-

lo! Atrévase a crear sus propias preguntas.

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Capitulo 2: LA PREGUNTA

Si te permitiesen tener una superhabilidad no humana,

¿cuál elegirías? ¿y por qué esa?

Respuestas de otras personas cuando les planteé esta

pregunta:
• Volar.
• Hacerme invisible a voluntad.
• No tener que dormir.
• Poder respirar bajo el agua.
• Hablar cualquier idioma sin tener que aprenderlo.
• Hablar con los animales.
• Curar las enfermedades sólo tocando.
• Entender a las mujeres .
•

46
 Pregunting para escuchar

¿Idea clave del capitulo 2?

Idea Dibujo

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