Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V.

, 3ª edición, México, 2005

FUENTES Y FORMA DE OBTENER LOS DATOS.

Fuentes de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

 Registros,
 Acontecimientos y condiciones,
 Recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas o externas.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir.
Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de computadoras,
películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los datos de los registros
se obtienen por medio de su recuperación y estudio.

Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circunstancias
que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de este tipo se obtengan
por medio de la observación y registrando los resultados de las observaciones.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente pueden
proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a efectos de comparación). Esta
enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados, experiencias, opiniones,
creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente almacena todos estos datos en
forma de palabras, números y cuadros que el consultor no puede ver, pero puede obtener
de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc.

Un consultor hábil evitará tener que recurrir a formas indirectas y lentas de acopio de
información si la misma información se puede obtener de manera directa y sencilla. En
muchos casos esto implica ir a preguntar a la gente. En las empresas industriales y otras
organizaciones los trabajadores de todos los niveles poseen una masa increíble de
conocimientos sobre su organización y casi todo el mundo tiene las mismas ideas acerca
de las mejoras necesarias y posibles. Sin embargo, no divulgan esa información si no se
les pregunta.

Recuperación de los datos registrados.

Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto de
examen y estudio en cualquier misión de consultaría de empresas. Obviamente, los
consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se dispone en
registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, existen ciertas
trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.

1. Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto es
común, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los paros o rupturas de
las máquinas, o los desperdicios. Los materiales se pueden cargar a productos en los
que no se han utilizado. Se puede pretender que los planos y los diseños de las
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fábricas estén al día, aunque raras veces lo están. Los manuales sobre la
organización y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalladas de
procedimientos que se abandonaron hace mucho tiempo. Hasta sistemas de
informática bastante perfeccionados pueden aportar datos erróneos si la información
de entrada es incompleta y poco fiable. Si el consultor o el propio cliente tiene dudas,
la validez de los registros existentes se debe verificar antes de que sean utilizados.

2. Es común en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos

departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o
productos. Los departamentos pueden ser más o menos meticulosos y disciplinados
en el registro de los datos. Los registros pueden diferir tanto en cuanto a los criterios
empleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.

3. Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el consultor

debe conocer esas modificaciones.

Registros especiales.

Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la

información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se pueden
establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según criterios
propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados del cliente que
trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al consultor.
Por razones de economía, ese registro de datos debe ser sencillo y durar sólo el tiempo
necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duración del período
y la razón por la que se han establecido registros especiales.

OBSERVACION.

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se

puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar cómo se produce
el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha
ulterior.

En la consultoría de impulsión del proceso, el consultor puede ser un observador en

reuniones de la dirección y del personal durante las cuales es posible determinar los
procedimientos y comportamientos del grupo que está relacionado con el problema.
Normalmente, la observación se centrará en grupos más que en individuos. No obstante,
si el propósito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la
observación se concentrará en lo esencial en ese individuo.
Tal sucedería cuando un alto empleado de la organización haya estado tropezando con
problemas interpersonales. Este cliente puede recurrir a un consultor externo, quien
observaría cómo actuaba en diversas situaciones y le ayudaría a mejorar el aspecto
interpersonal de su desempeño como director o gerente.
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El consultor puede también observar las formas en que se establecen relaciones. Entre la
información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar la
siguiente:

 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo;
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios,
 Los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las observa, el
consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas antes de
empezar a observar sus actividades. Primeramente les debe explicar lo que va a hacer.
No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin
advertírselo. Debe explicar el objetivo de su estudio y señalar claramente que en forma
alguna tiene la intención de ser crítico, sino simplemente de obtener una información
fiable sobre la manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con las
personas que van a ser observadas dará a éstas la posibilidad de señalar todos los
factores que influyen en la actividad o en las relaciones de trabajo y de pedirles que
formulen sugerencias para mejorarla, con lo que probablemente se obtendrá su
cooperación. En la medida de lo posible, se deben comportar normalmente durante la
observación y no intentar lograr un desempeño mejor o más rápido, o peor y más lento,
que el habitual. Si sucede algo desacostumbrado, la observación se debe descartar y
repetir cuando las condiciones vuelvan a ser normales.

Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, él consultor debe elegir algunos

de los numerosos métodos que se han elaborado con ese fin y cuya descripción se puede
encontrar en las obras sobre la materia.

Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones entre

individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes y el
comportamiento del personal del cliente. En otros casos, examina con menor profundidad
esos aspectos. Sin embargo, observa las inclinaciones, preferencias y prejuicios del
personal en la medida necesaria para entender de qué modo influyen en los problemas de
que se ha de ocupar y para conseguir su cooperación.
Esa observación continúa durante toda la tarea. Comienza en las reuniones de
presentación en las que saca sus primeras impresiones. Los consultores obtienen gran
parte de la información sobre las actitudes y el comportamiento como un subproducto de
las entrevistas para verificar los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin
embargo, durante las entrevistas no directamente relacionadas con los rasgos personales,
el consultor desviaría su atención y la de su cliente si se pusiera a redactar sus
impresiones. Por consiguiente, debe hacer anotaciones mentales y sólo después ponerlas
por escrito y clasificarlas.

En este cometido, el consultor tendrá interés en disponer de información sobre:

• experiencia;
• creencias;
• grado de confianza en sí mismo;
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• ambiciones;
• gustos y aversiones;
• intereses o motivos especiales;
• personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta;
• sociabilidad;
• buena disposición para cooperar;
• estilo de dirección (autocrático, consultivo, permisivo);
• grado de pensamiento original e innovador;
• receptividad a nuevas ideas;
• motivación para el cambio.

Al tener en cuenta esos rasgos y actitudes personales, el consultor aumentará sus

posibilidades de entender los factores que influyen en el cambio en la organización
cliente.

INFORMES ESPECIALES.

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debería incluir
cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este método es
selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los empleados que es
probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están
conscientes de los diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes.
No obstante, si alguien de la organización cliente se brinda a preparar un informe especial
por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfacción, aunque tratándola con
cierta cautela.

Cuestionarios.

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de

hechos sencillos de un gran número de personas o de personas ampliamente separadas
entre sí. Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy
sencillos. El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en
la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden
formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En
ambos casos hace falta una plena explicación, indicando al encuestado:

 Por qué se le formulan las preguntas;

 Quién las está formulando;
 Qué va a hacer el interrogador con las respuestas;
 A quién más se va a interrogar.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se

desea obtener, cómo se utilizará y cómo se resumirán y clasificarán las respuestas. Luego
prepara preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigüedad. En la medida de
lo posible, se debe solicitar que se responda con un “sí” o un “no” o que sea una
respuesta numérica. Cuando se soliciten respuestas más largas, quizá sea útil
proporcionar una lista de las contestaciones posibles y pedir que se marque la correcta.
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Las preguntas se deben disponer siguiendo un orden lógico con el fin de que cada
respuesta conduzca a la siguiente.

Si se tienen dudas acerca de la capacidad de los encuestados para entender las

preguntas y dar respuestas claras, se debe someter el cuestionario a unas pruebas
preliminares.

Entrevista.

En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada

para la recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos registrados.

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al empleo
de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las
preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se confirman, se corrigen o
contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a menudo
revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y
adaptable. Si una sucesión de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos,
se probará con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientación a este
respecto. En las entrevistas el consultor se guía por las normas generales de la
realización eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos. A
continuación se describen algunas experiencias y sugerencias más concretas relativas al
uso de las entrevistas en la consultoría de empresas.

Al planificar las entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién,
cuándo, dónde y cómo.

Qué datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los conocimientos
que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que un director
de producción conozca con exactitud las condiciones de crédito que se conceden a los
clientes; asimismo, es probable que un director de ventas de distrito no esté informado
acerca del mantenimiento planificado de las máquinas. Para una información de base,
puede bastar una conversación de carácter general. Por otro lado, es necesario examinar
cabalmente, poner a prueba y comprender la información que contribuirá a resolver los
problemas o a introducir mejoras.

A quién se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacionados
con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedimientos de
facturación, el encargado de las facturas será la mejor fuente de información. Para
obtener la plena cooperación y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo, el consultor
debe hablar primero con el director responsable y dejar que éste designe a los
informadores. Más tarde podrá entrar en contacto con otras personas para complementar
o confirmar la información. Durante las entrevistas iniciales puede preguntar quién
dispondrá de una información de apoyo.

Momento de la entrevista. La información obtenida de las entrevistas tiene más sentido

si se recibe en un orden lógico, por ejemplo, si se conocen los productos, es más fácil
seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las entrevistas
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deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la información
derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de los registros,
con el fin de que no sea necesario recurrir a entrevistas largas para acopiar datos que se
pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo que un
entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de ánimo.

Dónde reunirse. Para elegir un lugar de reunión conviene tener presente lo siguiente:

 Proximidad a la actividad objeto de estudio;

 Comodidad del entrevistado;
 Evitación del ruido y de las interrupciones.

En general una persona está más relajada y es más comunicativa en su propio entorno.
Por otro lado, tiene allí toda la información a mano. Únicamente si el lugar de trabajo del
entrevistado presenta graves defectos, como ruido, escasez de espacio o riesgo de
interrupciones frecuentes, el consultor debe pedirle que se reúna con él en otra parte
(quizá en la propia oficina del consultor en los locales del cliente).

Cómo actuar. Aunque la realización de una entrevista varía según los caracteres del
entrevistado y del consultor, su relación y las circunstancias en las que se reúnen suelen
ser aplicables a las pautas que se resumen a continuación:

1) Antes de la Entrevista

 Preparar las preguntas que es probable revelen los datos requeridos (la lista
servirá simplemente de orientación y de verificación de que la entrevista abarca todas las
esferas necesarias y no impedirá la investigación de temas conexos).
 Informarse asimismo del empleo del entrevistado y de su personalidad.
 Comunicar al entrevistado el propósito de la entrevista.

2) Durante la Entrevista

 Al comienzo de la reunión, facilitar al entrevistado otras explicaciones detalladas y

pedirle que ayude a resolver el problema.
 Comenzar la entrevista en una atmósfera relajada y agradable, asegurándose de
romper el hielo al comienzo
 Formular preguntas que es probable que aporten la información requerida, dejando
que el informador siga su propia línea de pensamiento mientras no lo aleje demasiado del
tema objeto de examen o se haga excesivamente fútil.
 Estimular una corriente espontánea de información haciendo otras preguntas,
formulando observaciones sensatas que complementen lo declarado por el entrevistado y
mostrar interés sonriendo, haciendo signos de asentimiento, mencionando que la
información es realmente interesante y nueva para el consultor, etc.
 El consultor no debe interrumpir al entrevistado, salvo con breves palabras de
aliento. Tampoco debe mostrarse crítico de la forma en que se están haciendo ahora las
cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador. Conviene evitar
discusiones o que se formulen sugerencias de mejora.
Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V., 3ª edición, México, 2005

 Cuando las respuestas a las preguntas son vagas, se debe insistir de una manera
grata y sin agresividad, hasta que se aclaren por completo.
 Se debe estar alerta a los mensajes no verbales, a las sensaciones y a las
impresiones.
 Se debe anotar los hechos y las opiniones durante la entrevista, así como las
impresiones después de la entrevista.
 Antes de terminar, el consultor debe confirmar lo que ha anotado, dar las gracias al
informador por su ayuda y dejar abierta la posibilidad de otras entrevistas, de ser
necesario.

3) Después de la Entrevista

 El consultor debe volver a leer las notas de la entrevista, enumerar los aspectos
que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del
cometido.
 Si procede, se debe remitir al entrevistado un resumen mecanografiado para que
lo verifique.
 La información obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las
preguntas (por ejemplo, de verificación o provisionales) para otras entrevistas.

Reuniones para la recopilación de datos.

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión

especial, una especie de entrevista colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al
problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible
que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de
haber reunido datos suficientes. En la recopilación de los datos deben participar todas las
personas que tienen relación con el problema de alguna manera. A veces el consultor
puede sugerir que se incluyan otras que no están directamente relacionadas, pero cuya
presencia puede ser útil para recopilar los datos. No obstante, una reunión de recopilación
de datos no debe ser demasiado amplia; esto puede inhibir a algunos de los presentes e
impedir que compartan la información necesaria.

Estudio de la actitud de los empleados.

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la

mayor parte de las tareas de consultoría. El consultor está atento a las actitudes al
observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro
contacto que tenga con el cliente y su personal. Existen, encargos de consultoría en que
se puede requerir un estudio especial de la actitud de los empleados. Esto puede resultar
necesario en cometidos que entrañan cambios en el empleo y en las condiciones de tra-
bajo, si el consultor necesita determinar qué piensa el personal acerca de las condiciones
presentes y cómo podría reaccionar al cambio que es probable se proponga. Por regla
general, es más probable que se necesite un estudio en una organización más importante
que en una pequeña, si se tienen la sospecha de que existe una diversidad de opiniones y
actitudes, pero el número de personas involucradas dificulta la determinación de la
importancia relativa de distintas actitudes sin proceder a estudiadas de una manera
sistemática.
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Estimaciones.

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El

consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se
dispone de hechos probados, o por algún motivo éstos son difíciles de obtener.

Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas que
realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y además
aceptarán más fácilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han
suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las
estimaciones de más de una fuente y verificarlas.

El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

 Con respecto a hechos con que el cliente está familiarizado;

 Sobre aspectos de la situación actual que no es necesario precisar;
 Que sirven para indicar si valdría la pena efectuar otras observaciones;
 Para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una
medición más exacta;
 Si el cálculo se puede poner a prueba.

La obtención de toda esta información por medio de la observación y la medición es una

tarea larga y ardua que ocasionaría un largo retraso en la instalación de los controles. Sin
embargo, los supervisores, los técnicos y los trabajadores pueden proporcionar unas
estimaciones bastante exactas porque conocen los materiales y las actividades.

Antes de emplear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta la

experiencia probada. Una forma eficaz de hacerla consiste en utilizar un volumen total,
una cantidad o un costo conocido con respecto a un período reciente o una capacidad
conocida. Esto se compara con la medición o la capacidad resultante de multiplicar una
estimación con respecto a una única partida por el número total de partidas.

Además de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en

consideración el grado de error que entrañan y decidir si es tolerable. Cuando existe una
gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los límites de tolerancia, se
puede utilizar la estimación. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para que la
dirección ponga en práctica medidas correctivas cuando se alcanza el límite. En un caso
opuesto, el consultor tiene que concebir la forma de obtener datos más precisos y fiables
en lugar de utilizar una estimación.

Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolución y las tendencias

que son independientes de la empresa de que se trate. Muchas de estas estimaciones se
pueden obtener de fuentes especializadas competentes, como organismos públicos,
bancos, institutos de investigaciones empresariales o analistas financieros y de mercado.

Aspectos culturales en la recopilación de datos.

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La sensibilidad a los factores culturales, característica general de la consultoría de

primera calidad, es muy importante en las actividades de reunión de los datos, en que el
consultor se relaciona con numerosas personas y grupos diferentes en la organización
cliente. A este respecto, el consultor debe tener presente la cultura del país y la de la
organización:

• En muchos países no puede empezar hasta que el anfitrión (informador o consultor)

haya ofrecido primero una bebida al visitante.

• Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el empleo de una técnica de

recopilación de datos. En un país donde el inglés no era la primera lengua, un
consultor dio los pasos habituales para preparar un cuestionario que se distribuiría a
un gran grupo de personas. Cuando se revisaron los datos, resultó sorprendente la
unanimidad de las respuestas. Al seguir analizando esta cuestión el consultor con
algunos miembros del sistema cliente descubrió que en ese país existía la costumbre
de que las personas que contestaban a un cuestionario proporcionaban la información
que creían deseaban recibir las personas que lo distribuían. Todos los encuestados
habían descubierto sagazmente el tipo de respuestas que desearía el consultor, y se
la habían dado.