Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V.

, 3ª edición, México, 2005

ANALISIS DE LOS HECHOS.

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de
consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercamos a esa
meta. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto,
más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad,
potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

Por consiguiente, no existen límites caros entre análisis y síntesis. La síntesis, en el

sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de los hechos
y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante el análisis de los
hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una síntesis.
En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras
de una misma moneda y los aplica simultáneamente.

Si el consultor conoce una regla general y puede determinar que el problema observado
corresponde a esa regla, aplicará el método deductivo. En lugar de reunir y analizar un
vasto conjunto de hechos para determinar qué regla se aplica a un caso dado, seguirá la
dirección opuesta, dando por supuesto que las relaciones descritas por la regla existen
también en el caso de que se esté ocupando.

Elaboración de los datos.

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso
corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así
como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de
errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.

Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la información se

obtuvo en una entrevista, se podrá verificar con entrevistas posteriores. En otros casos no
existe ninguna posibilidad de verificación cruzada y son la experiencia y el criterio del
consultor, junto con el asesoramiento recabado del personal del cliente, los que ayudan a
depurar los datos antes de utilizarlos en actividades analíticas.

Clasificación de datos.

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los

hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación de los
datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se efectúan durante
la investigación de los hechos y después de ella. Si los hechos se registran de una
manera que permita la clasificación múltiple, el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:

• Tiempo;
• Lugar (unidad o dependencia);
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• Responsabilidad;
• Estructura;
• Factores determinantes.

La clasificación de los datos en función del tiempo indica las tendencias, los ritmos del
cambio y las fluctuaciones al azar y periódicas.

La clasificación en función del lugar o unidad o dependencia orgánica ayuda a

examinar los problemas de las diversas partes de la organización y a idear soluciones
relacionadas con las condiciones específicas de cada unidad o dependencia.

La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En

muchos casos la responsabilidad no es idéntica al lugar (unidad o dependencia) donde se
ha producido un hecho. El consultor quizás necesite saber cuáles son las dependencias
y/o las personas de esas dependencias responsables.

La clasificación según la estructura de las entidades y los procedimientos es esencial

y aplica varios criterios. Los empleados, los materiales, los productos, la planta y el equipo
y los clientes se pueden clasificar desde múltiples puntos de vista. Un objetivo importante
en este caso es definir de qué modo los cambios de los componentes afectan a la
magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejercen
una mayor influencia en los resultados totales. La clasificación de las quejas de los
clientes por productos o secciones de producción indica dónde se han de concentrar los
esfuerzos para mejorar la calidad.

La clasificación en función de los factores influyentes es una etapa preparatoria en el

análisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los paros de las máquinas
según los factores que los causan: falta de materia prima; interrupción en el suministro de
energía, ausencia del trabajador, retraso en la programación, falta de piezas de repuesto,
etc.

Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan
para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el
objetivo de la misión de consultoría, para analizar los datos se utilizan diversas técnicas.
El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión, distribución de la
frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas
el uso de modelos matemáticos y técnicas gráficas.

El análisis estadístico y otros análisis cuantitativos tienen sentido sólo cuando se pueden
poner al descubierto relaciones cualitativas. El principal objetivo consiste en determinar si
existe una relación específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los
datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza. De ser posible, la relación se cuan-
tifica y define como una función en la que una o más variables dependientes están en
una relación concreta con una o más variables independientes. El propósito es descubrir y
definir relaciones que sean sustanciales y no sólo accidentales. Por ejemplo, a partir de
los datos recopilados en diversas empresas, el consultor puede descubrir que el costo de
una reparación general importante de máquinas herramientas guarda cierta relación con
su precio de compra. Si esa relación se define como una función, el consultor puede
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prever el costo de la reparación y su influencia en los costos de producción de otras

empresas que utilicen un equipo análogo.

Empleo de razones.

Una forma común de expresar y medir las relaciones son las razones, que pueden
analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados, examinar si
los recursos y los compromisos están adecuadamente equilibrados o expresar la
estructura interna de un favor o recurso particular.

En un trabajo analítico detallado, las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analíticas. Por ejemplo, cabe utilizar una serie de razones
para medir la productividad del trabajo:

Donde V = valor de la producción

E = número total de empleados
V V HD TM T HD = total de horas de trabajo directo
= x x x TM = número total de trabajadores manuales
E HD TM T E T = número total de trabajadores.

Análisis causal.

Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y
los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si
las causas que han provocado ciertas situaciones resultados o problemas son conocidas,
esas causas se podrán examinar con mayor profundidad y las medidas se podrán
concentrar en ellas. El consultor enfocará el análisis causal con ciertos conocimientos
teóricos y experiencia.

Es siempre necesario proceder muy metódicamente, examinar de manera detallada,

sobre la base de la información reunida, si una causa hipotética podría realmente haber
creado el efecto efectivamente observado. Se da una situación teóricamente ideal cuando
la supresión de una causa hipotética no produce la desaparición del efecto, lo que indica
que no se ha descubierto la causa principal.

Las Dificultades y Trampas del Análisis Causal se mencionan a continuación:

• Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen

recíprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa.

• Causa básica o primordial. Supóngase que el consultor establece que la

reducción de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de ánimo
del personal.

• Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores hacen

frente a cadenas de causas y efectos. La cuestión consiste en saber con qué
grado de profundidad y extensión ha examinado las causas básicas (o
primordiales). Ello ayuda igualmente a tener presente el objetivo. El consultor
tendrá que considerar una causa como la básica. Por regla general, habrá una
causa sobre la que el cliente podrá actuar. El consultor tendrá de este modo la
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posibilidad de proponer soluciones con respecto a las causas fundamentales, sin

sugerir lo imposible.

• Causas múltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o más

causas, aunque una de ellas puede ser más importante que las demás. Esto
sucede a menudo en los problemas del personal, o los problemas de una
organización causados por acontecimientos paralelos, pero independientes.

• Efectos múltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia:

se descubre que una condición es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la
existencia de una camarilla política o étnica en una empresa puede ser la causa
de numerosos problemas de personal, gerenciales y empresariales.

• ¿Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentación a designar a una

persona como responsable de la existencia de un problema. Aunque esto quizás
sea inevitable en casos de una mala administración flagrante o de
irresponsabilidad personal, en la mayor parte de las situaciones la determinación
de una causa real resultará más difícil y se intensificará la resistencia al cambio.

Análisis del campo de fuerzas.

Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los cambios
es el análisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin (ver siguiente figura). Con
arreglo a este concepto, la situación presente de una organización se considera como un
equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actúan en dirección opuesta: fuerzas
impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras que fuerzas
restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio. En el trabajo analítico es preciso
identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de cada una de ellas.
Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los dos grupos de
fuerzas. Cuando se llega a una nueva situación se establece un nuevo equilibrio entre las
fuerzas impulsoras y las restrictivas. Y así sucesivamente.
Gr a d o d e FUERZAS RESTRICTIVAS
in t en sid a d d e
la s fu er za s
Fu er za s p r esen t es Fu er za s fu t u r a s

100°

80°
Mejo r a m ien t o d e n ivel
d e fu n cio n a m ien t o
60°

40°

20°

Nivel a ct u a l d e
fu n cio n a m ien t o

20°

40° Fu er za s fu t u r a s

60°

80°
Fu er za s p r esen t es

100°
FUERZAS IMPULSORAS
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Comparación.

La comparación es un instrumento analítico esencial, estrechamente relacionado con los

instrumentos metodológicos más arriba examinados.

De especial interés es la comparación que ayuda a establecer los niveles futuros y

proporciona de ese modo orientación para la elaboración de propuestas orientadas hacia
el futuro. En este aspecto es donde las comparaciones se transforman en particular en
ejemplos, modelos y normas de fuera de la organización e incluso de fuera del sector y
del país.

Las diversas fases de comparación que se efectúan dentro de la organización cliente se

presentan a continuación:

Pe rio d o f u t u ro :

E lo gr o s p o t en cia les
Mejo ram ie nt
o pro gresivo
Pe rio d o a ct u a l:

D lo gr o s p o t en cia les

C lo gr o s r ea les

B p la n

Pe rio d o p a sa d o :
A lo gr o s r ea les

Tiem po

El consultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparación,

especialmente si se va a utilizar para obtener algo más que una idea general, es decir,
para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer.

La comparación entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del
rendimiento global en relación con datos comparables de otras empresas, o con normas
sectoriales. El establecimiento de referencias es una técnica más analítica debido a que
se concentra en procedimientos, actividades y funciones concretas dentro de las
organizaciones. Muchas empresas han recurrido a ella para descubrir los niveles
alcanzados por otras organizaciones que colaboran en el mismo proyecto o plan de
establecimiento de referencias, comparar las referencias y las condiciones y elaborar
propuestas concretas para introducir mejoras.
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Análisis del futuro.

Debido a su concentración en las actividades y los resultados, todo el trabajo de

consultaría está orientado en lo esencial hacia el futuro. Esta orientación futura da un
sesgo particular al análisis de los hechos, porque los consultores tienen que reunir o
establecer datos sobre una situación que no existe todavía, además de acopiar datos
sobre realidades existentes. Tienen que evaluar esos datos y recomendar las líneas de
acción convenientes que ha de adoptar el cliente.

Todos los consultores están interesados, en tendencias, ya se ocupen de estrategia

empresarial o de un problema más restringido como la simplificación de los registros de
producción. Lamentablemente el método más común de análisis de las tendencias futuras
es la simple extrapolación. Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensión de
las tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si esas tendencias
continuarán en realidad y qué nuevos acontecimientos podrían alterarlas de forma radical.
En períodos de rápidas transformaciones tecnológicas, sociales y de otra índole, y
estamos viviendo uno de esos períodos, es normal que las tendencias del pasado no
prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.

Síntesis.

Conviene recordar que para un consultor de empresas el método analítico y el método

sintético son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el análisis de los
hechos el método del consultor entrañará cada vez más una síntesis, ya que éste
determinará las relaciones esenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción
entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores y
condiciones que habrá que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organización.
En particular, el consultor actúa como un sintetizador cuando piensa en el futuro y ayuda
al cliente a definir un programa de acción para preparar el porvenir de la organización. En
la práctica de la gestión y la consultoría la síntesis es mucho más difícil que el trabajo
puramente analítico. Algunos voluminosos informes analíticos son difíciles de utilizar,
aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas de problemas.

Nuestra civilización destacaba en grado sumo la importancia de nuestra capacidad para

dividir los problemas en sus componentes: valoraba menos frecuentemente la capacidad
para volver a montar las piezas. La mayor parte de las personas están culturalmente más
dotadas para el análisis que para la síntesis. Este es uno de los motivos por el que
nuestras imágenes del futuro (y de nosotros mismos en ese futuro) son muy
fragmentarias, caprichosas y erróneas. Hoy estamos en la frontera de una nueva edad de
la síntesis.