Tema 2

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de

Conflictos en las Administraciones Públicas

Herramientas para
detectar el potencial y el
talento
 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
2.1. Introducción y objetivos 4
2.2. Diferenciar los conceptos: desempeño,
competencias, talento y potencial 5
2.3. Matriz de seguimiento de potenciales y altos
potenciales 6
2.4. Identificar los criterios de diferenciación 9
2.5. Organizar y realizar las revisiones de potencial y
de talento 10
2.6. ¿Cómo llevar a cabo el seguimiento y la revisión
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

del potencial y el talento en la organización? 12

2.7. Métodos y herramientas, documentación y
soportes a emplear para identificar, estimular y
evaluar 13

A fondo 14

Test 16
 Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

3
Tema 2. Esquema
 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

No cabe duda que identificar dónde tenemos el talento es un reto actual para el
futuro competitivo de las empresas. Estas están formadas por personas y son las que
con su talento marcan la diferencia en el negocio.

Es muy importante saber qué tipo de talento tenemos para situarles en el lugar
adecuado de nuestra organización así ser aún más efectivos para obtener mejores
resultado.

Por este motivo es crucial disponer de herramientas objetivos que nos permitan
identificar aquellas personas que mejor están desempeñando su trabajo y si es
necesario incluso realizar un ranking.

Los contenidos que vamos a ver en este tema son los siguientes:

 Diferenciar conceptos: desempeño, competencias, talento y potencial.

 Matriz seguimiento potencial y altas capacidades.
 Escalas para identificar criterios de diferenciación.
 Planificar las revisiones de potencial y talento. Seguimiento.
 Métodos y herramientas para la evaluación del potencial.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

4
Tema 2. Ideas clave
 2.2. Diferenciar los conceptos: desempeño,
competencias, talento y potencial

Durante el primer trimestre del año, en muchas de las organizaciones comienza la

evaluación del desempeño de sus colaboradores/as.

En estas entrevistas, se deberían evaluar (como mínimo) cuatro factores relevantes

para realizar una óptima y objetiva evaluación de los empleados:

 Competencias.
 Desempeño.
 Potencial.
 Talento.

Veamos, a continuación, cada uno de ellos:

 Competencias: son las capacidades que tenemos para poner en práctica todos
nuestros conocimientos, habilidades y valores en el ámbito laboral. Son unas
cualidades que precisamente en los últimos años han cobrado una especial
importancia en los diferentes procesos organizativos. Es la capacidad para realizar
con maestría.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 1. Capacidad, habilidad y competencia.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

5
Tema 2. Ideas clave
  Desempeño: cuando hablamos de desempeño nos referimos al puro
cumplimiento de responsabilidades, funciones, objetivos, competencias, etc. de
nuestro puesto de trabajo. Principalmente nos sirve para evaluar el QUÉ y el
CÓMO hemos realizado nuestro trabajo durante el ciclo anterior.

 Potencial: es cuando podemos tener posibilidades de crecimiento dentro de la

organización. Asumir responsabilidades jerárquicas de mayor responsabilidad,
gestionar equipos, etc.

 Talento: cuando hablamos de talento se refiere a una habilidad única, algo que
cada uno de nosotros haga especialmente bien. Está directamente relacionado
con la motivación, con la pasión, con la energía que ponemos a lo que
verdaderamente nos llama la atención. Puede ser que nuestro desempeño sea
normal, que no tengamos potencial, pero sí tengamos un talento extraordinario.

2.3. Matriz de seguimiento de potenciales y altos

potenciales

Frente a una evaluación basada en la calificación numérica del modelo competencial,

se propone establecer un nuevo método que combine el nivel de conocimiento y
experiencia demostrados con el nivel de supervisión esperado.

Esto introduciría dos criterios homogéneos y objetivos para valorar el desempeño de

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

todos los empleados de la organización. El uso de esta escala debe tener en cuenta
que, para cada puesto, debe adecuarse el nivel de exigencia al nivel objetivo del
puesto.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

6
Tema 2. Ideas clave
 Nivel de conocimiento y experiencia demostrada: el nivel de conocimiento y
experiencia demostrada ilustra las capacidades técnicas y el expertise del empleado
en el ejercicio de sus funciones.

Figura 2. Niveles de conocimiento.

Nivel de supervisión: el nivel de supervisión permite identificar aquellas personas

que requieren de una supervisión continua de sus funciones, de aquellas que las
realizan de forma proactiva y generalmente con el grado de calidad esperado.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 3. Niveles de supervisión.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

7
Tema 2. Ideas clave
 La evaluación del potencial es un elemento que permite:

 Introducir un criterio adicional para la toma de decisiones.

 Identificar y documentar a las personas con alto potencial para potenciales
situaciones de sucesión, desarrollo de carrera o gratificaciones extraordinarias.
 Establecer una distribución matricial de los empleados que permita, de forma fácil
y visual, identificar y centrar la atención sobre aquellas personas con
contribuciones críticas para la organización, tanto positiva como negativa.

Figura 4. Evaluación del potencial. Fuente: Informe 2019 PriceWaterHouseCoopers.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

8
Tema 2. Ideas clave
 2.4. Identificar los criterios de diferenciación

En general, la valoración de las competencias se hace en base a una escala numérica

del uno al cuatro que permite utilizar decimales.

Este tipo de escalas puramente numéricas, si bien facilitan el tratamiento de los

resultados y la clasificación de los empleados, han demostrado ser poco efectivas a
la hora de transmitir el significado de la evaluación a los empleados.

En este sentido, y en línea con la propuesta de introducir nuevos criterios para la

valoración global que vayan más allá de la cuantificación de las competencias, se
recomienda actualizar la escala de valoración de estas para que consista en una
escala cualitativa.

Se han aportado diversos ejemplos de escalas cualitativas de cinco niveles, a través

de los cuales se utilizan como criterio de diferenciación entre los empleados:

Figura 5. Escalas cualitativas de cinco niveles. Fuente: Informe 2019 PriceWaterHouseCoopers.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

9
Tema 2. Ideas clave
 2.5. Organizar y realizar las revisiones de potencial
y de talento

El proceso de revisión de talento se ubica exactamente entre los procesos de gestión

del talento y desarrollo del talento y su realización exige previamente analizar el
desempeño y el potencial de los empleados, permite trabajar sobre los elementos
necesarios para que estos se desarrollen y sientan las bases de una política de
fidelización de los mejores profesionales. La utilización de la matriz de talento
permite ubicar la población de la organización y segmentarla con la aplicación de
diferentes filtros: opciones de desarrollo, perfil de competencias, histórico
profesional, plan de carrera, posible sucesor, etc.

¿Quién participa?

En el proceso de evaluación participan toda la organización:

 Dirección general: apoyado por el Departamento de Recursos Humanos inicia el

proceso de evaluación.
 Dirección de recursos humanos: es el que lidera el proceso, lleva a cabo la
planificación e identifica los criterios que el resto de la organización debe seguir.
 Directores: fundamentales en el proceso, ya que son los que recopilan y
consolidan toda la información de sus equipos y la trasladan al Departamento de
Recursos Humanos.
 Mandos intermedios: muy importantes en la recogida de información de sus
equipos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Empleado: el empleado no debe ser un elemento pasivo del proceso, también

puede realizar su autoevaluación y dar su opinión sobre el desempeño realizado.
Su opinión no es vinculante.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

10
Tema 2. Ideas clave
 ¿Quién las dirige?

El proceso está facilitado por el Departamento de Recursos Humanos, que vela por
la simplicidad y la objetividad de este, se encarga del seguimiento y el cumplimiento
de los plazos y realiza el análisis de los resultados.

La evaluación del desempeño sirve como guía para las subidas salariales y
promociones, pero esta práctica se ha visto parcialmente discontinuada en los
últimos años, lo que ha reducido el valor percibido por los empleados.

Se recomienda establecer la figura del people partner. Este rol se plantea como un
facilitador del proceso, que ayude tanto a los empleados como a sus responsables a
realizar la evaluación de acuerdo con los criterios establecidos; lleve un seguimiento
del grado de cumplimiento de las evaluaciones, actuando como gestor del proceso;
canalice el envío y recepción de las evaluaciones; y se postule como punto de
contacto principal dentro de RR. HH. para cuestiones relacionadas con el proceso.

¿Cómo empezar?

El inicio lo realiza el Departamento de Recursos Humanos según la siguiente

secuencia:

1. El empleado realiza su autoevaluación que envía a su responsable.

2. El responsable evalúa la autoevaluación.
3. El responsable la remite a su director.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4. El director la revisa y envía a RR. HH.

5. RRHH revisa las evaluaciones, realiza el ranking y propuesta de incremento salarial
en función de los resultados.
6. Se realizan los comités de evaluación: DG+RH+D.
7. Se traslada feedback al evaluado.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

11
Tema 2. Ideas clave
 2.6. ¿Cómo llevar a cabo el seguimiento y la
revisión del potencial y el talento en la
organización?

A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se puede planificar el proceso de

revisión del potencial y el talento.

En dicha revisión, realizada y liderada por la Dirección de RRHH, se debe involucrar a

toda la organización en el momento que ocupe a cada actor participante, de esta
manera se consigue la involucración y el compromiso de todo el equipo.

La planificación debe ser flexible para aquellos casos de fuerza mayor que nos
podamos encontrar, como por ejemplo bajas por enfermedad, además de buscar
soluciones rápidas a los imprevistos que nos podamos encontrar. Ser creativos y
efectivos. Pero también tenemos que ser disciplinados con la planificación porque en
ello está la credibilidad completa del proceso.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 6. Revisión del potencial y el talento en la organización.

Fuente: Informe 2019 PriceWaterHouseCoopers.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

12
Tema 2. Ideas clave
 2.7. Métodos y herramientas, documentación y
soportes a emplear para identificar, estimular y
evaluar

La evaluación por su parte busca, en primer lugar, la validación de los comentarios

introducidos por el empleado.

La autoevaluación incluye tres secciones que buscan incentivar la reflexión mediante

la búsqueda de aquellos comportamientos que permitan cumplir los objetivos, así
como las actitudes que habría que reconducir con este mismo propósito y los logros
extraordinarios que hayan podido producirse.

En segundo lugar, en un documento aparte se elabora la valoración cuantitativa del

desempeño en base a los criterios definidos con anterioridad, a saber, el nivel de
conocimiento y experiencia demostrado junto con el nivel de supervisión necesario.

La evaluación mantiene su carácter de validación de estos comentarios, aunque en

este caso se incorpora la valoración competencial en base a una escala cualitativa y
la priorización de competencias a desarrollar como parte de las áreas de mejora. La
valoración cuantitativa en base al nivel de conocimiento y experiencia demostrados
y el nivel de supervisión necesario, se realiza en este caso en la misma plantilla y se
comparte con el empleado.

Adicionalmente el responsable deberá identificar el potencial de los empleados,

aunque esta acción deberá realizarse en otra plantilla o durante el comité de
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

evaluación, para evitar la visualización por parte del empleado, al tratarse de un

elemento confidencial.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

13
Tema 2. Ideas clave
 A fondo
El indomable Will Hunting

El indomable Will Hunting. Dirigida por Gus VAN SANT. EE. UU.: Lawrence Bender
Productions / Miramax. Distribuida por Miramax. Productor: Kevin Smith, 1997.

Will Hunting (Matt Damon) es un joven con una asombrosa

capacidad de aprendizaje y memorización, así como una brillante
intuición para entender y resolver problemas matemáticos
realmente complejos. Nos ayudará a entender un poco mejor qué es
la inteligencia y cómo podemos identificarla.

Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=V3qomma7TKc
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

14
Tema 2. A fondo
 El talento como valor diferencial de las empresas

Álex Rovira Celma (4 de diciembre de 2017). Creación de una cultura de talento para la
transformación - Álex Rovira [Archivo de vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=FaRCzXWAQvs

Alex Rovira nos explica que estamos en un momento de la historia donde las
organizaciones se están planteando un cambio cultural para adaptarse a las
exigencias de la globalización.

Tres competencias básicas para el futuro

Tres competencias básicas para el futuro | Pablo Heinig | TEDxCordoba. Tedx Talks, 14
diciembre 2015. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=cQVg1LfmGhE
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

¿Estamos preparados para desarrollar nuestro potencial en un mundo donde las

tecnologías crecen de forma exponencial? Pablo Heinig propone un método para
pensar, sentir y actuar de acuerdo con las personas que queremos ser

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

15
Tema 2. A fondo
 Test
1. ¿Qué factores más relevantes se deben tratar en una entrevista de evaluación en
los empleados?
A. Competencias, desempeño, potencial y desarrollo.
B. Competencias, Desempeño, Potencial y Talento.
C. Características personales, Desempeño, Potencial y Desarrollo.

2. ¿Qué son las competencias?

A. Las capacidades que tenemos para poner en práctica todos nuestros
conocimientos, habilidades y valores en el ámbito laboral.…
B. Las capacidades que tenemos para poner en práctica todas nuestras
habilidades y valores en el ámbito laboral.
C. Las capacidades que tenemos para poner en práctica todos nuestros
conocimientos, valores y actitudes en el ámbito laboral.

3. ¿Cuál de estas afirmaciones es correcta?

A. Puede ser que nuestro desempeño sea anormal, que tengamos potencial,
pero no tengamos un talento extraordinario.
B. Puede ser que nuestro desempeño sea normal, que no tengamos potencial,
pero sí tengamos un talento extraordinario.
C. Puede ser que nuestro desempeño sea normal, que tengamos potencial, y sí
tengamos un talento extraordinario.

4. ¿Qué es el nivel de conocimiento y experiencia demostrada?

A. Son las capacidades técnicas, el expertise y la «señioriti» del empleado en el
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

ejercicio de sus funciones.

B. Son las técnicas que el empleado puede realizar durante su vida laboral.
C. Son las capacidades técnicas y el expertise del empleado en el ejercicio de
sus funciones.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

16
Tema 2. Test
 5. La evaluación del potencial es un elemento que permite:
A. Introducir un criterio adicional para la toma de decisiones, identificar y
documentar a las personas con alto potencial para potenciales situaciones de
sucesión, desarrollo de carrera o gratificaciones extraordinarias.
B. Establecer una distribución matricial de los empleados que permita, de
forma fácil y visual, identificar y centrar la atención sobre aquellas personas con
contribuciones críticas para la organización, tanto positiva como negativa.
C. Todas las anteriores.

6. ¿Quién lidera el proceso de evaluación?

A. El director general.
B. El director de Recursos Humanos.
C. Los directores de departamento.

7. ¿Por qué es importante la autoevaluación?

A. Combina la búsqueda de la reflexión con la participación del empleado en el
proceso de evaluación.
B. Buscan motivar la reflexión mediante la búsqueda de aquellos
comportamientos que permitan cumplir los objetivos.
C. Ayuda a que el empleado se pueda valorar por encima de lo que le
corresponde y así favorecer el resultado final.

8. La evaluación del desempeño sirve para:

A. Dar feedback al empleado por su desempeño.
B. Medir el nivel competencial del empleado.
C. Sirve como guía de subidas salariales y promociones.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

9. La figura del people partner sirve para:

A. Solo vigila que el proceso se realice según lo previsto.
B. Facilitar el proceso a los empleados como a sus responsables a realizar la
evaluación de acuerdo con los criterios establecidos.
C. Todas las anteriores.

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

17
Tema 2. Test
 10. ¿Cuál es la recomendación sobre el número máximo de niveles para diferenciar a
los empleados?
A. Cuatro.
B. Cinco.
C. Seis.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del Talento, Negociación y Resolución de Conflictos en las Administraciones Públicas

18
Tema 2. Test