DP 10 N 04
Octubre, 2010
Nota técnica elaborada por el
profesor Antonio Sancho y
Maldonado, con la
colaboración de Virginia
Hernández Martín, bajo la
supervisión de los profesores
Mauricio Brehm Brechú y
Rafael Sosa Becerra, del Área
de Dirección de Personal del
Instituto Panamericano de
Alta Dirección de Empresa.
19 págs.
LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS
El reto de alinear el capital humano con la estrategia del
negocio
Uno de los principales retos que enfrentan los líderes de la
organización al dirigir a sus colaboradores es cómo lograr enfocar
los esfuerzos individuales del personal hacia el alcance de los
objetivos, para asegurar la ejecución de la estrategia de la
organización. Son diversas las herramientas de gestión de talento
que han abordado este problema desde distintos enfoques:
Dirección por Objetivos (DpO): La dirección por objetivos es
una herramienta que data de la década de 1950 y ha sido
presentada de distintas formas (Hoshin Kanri, The One Page
Management System-TOPS, y en últimas fechas el Balanced
Scorecard). Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los
colaboradores con la estrategia de la organización a partir de la
definición de los objetivos, los cuales se van desplegando por
área, por departamento y de forma individual. Esta herramienta
de gestión deja muy claro a los colaboradores una cosa: QUÉ
espera la empresa de ellos y hacía dónde deberán enfocar sus
esfuerzos individuales. Asimismo, permite generar en la
organización una cultura orientada al alcance de resultados.
Derechos Reservados © 2010 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.
(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
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medios –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.
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Dirección por Competencias (DpC): La dirección por competencias como herramienta de gestión
data de principios y mediados de la década de 1990. Ésta se enfoca, principalmente, en la gestión del
talento de la organización y tiene como objetivo identificar las capacidades o competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar de forma
exitosa su labor. Se podría decir que esta herramienta ayuda a los colaboradores a que tengan claro
CÓMO espera la organización que realicen su trabajo con el fin de asegurar el cumplimiento de la
estrategia de negocio, así como la vivencia de la cultura organizacional. Esta herramienta permite
promover dentro de la organización una cultura de desarrollo.

Dirección por Misiones (DpM): La dirección por misiones es una herramienta de gestión que se
empezó a utilizar en los últimos años y tiene como objetivo definir un PARA QUÉ en los
colaboradores, que asegure su verdadero compromiso e identificación con la organización. Dejar claro
“qué” se espera de los colaboradores y “cómo” deben hacerlo ayuda a generar el talento que requiere la
organización y el reto de los líderes será lograr la permanencia de dicho talento. La dirección por
misiones busca brindar a los colaboradores una visión trascendental de su trabajo en la organización
que se manifiesta en una cultura de compromiso.

A continuación se muestra un resumen de estas tres herramientas de gestión del capital humano (ver
Figura 1).

Figura 1. Alineación del capital humano

DpO DpC DpM

Enfocar el talento
+ Desarrollar el talento
+ Comprometer el talento

• Oportunidades
Entorno • Amenazas

QUÉ HACER Estrategia Cultura PARA QUÉ HACERLO

Competencias
organizacionales Dirección por misiones
Dirección por objetivos (ventaja competitiva)

CÓMO HACERLO
Dirección por competencias

Objetivos de cada puesto Misiones participadas

e indicadores de (stakeholders)
desempeño y valores
Comportamientos medibles y
observables

Cultura de resultados Cultura de identificación

Cultura de desarrollo y compromiso

Desempeño de los colaboradores

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La presente nota se enfoca únicamente en la Dirección por Competencias (DpC) con el propósito de
brindar al lector un marco conceptual común para promover una cultura de desarrollo y con esto mejorar
el desempeño de sus colaboradores en la organización.

Introducción a la dirección por competencias

“El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland

(1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente con tests de inteligencia.
Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas, en el que preguntaba a un
colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces
en su puesto. Sin embargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan
tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad”.

“A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias, hasta llegar a
designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la
misión de un puesto”.

“Siguiendo esta definición, aún conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y
habituales”.

“Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran
medida al éxito de una tarea o misión”.

“Sin embargo, preferimos referirnos a competencias sólo para designar comportamientos habituales,
debido a que son los hábitos los que dan a las competencias su carácter predictivo”.

“Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función”.1 Así, es posible indicar las definiciones que
diversos autores han utilizado a lo largo del tiempo:

Spencer y Spencer consideran que es “una característica subyacente de un individuo, que está
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en
términos de un criterio”.2
Levy-Leboyer las define como una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor
medida que otras, y que las transforman en más eficaces para una situación dada.3
Woodruffe las plantea como “una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una
persona rendir eficientemente”.4
La firma Ernest & Young define las competencias como las características de una persona, ya sean
innatas o adquiridas, que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.5
Boyatzis señala que son “conjuntos de patrones de conducta que las personas deben llevar a un cargo
para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”.6

1
Cardona, P. y N. Chinchilla, “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas”, Harvard Deusto Business Review (abril-
mayo, 1999), 89.
2
Spencer, L. y Spencer, S., Competence at Work, Models for Superior Performance. EE.UU., John Wiley & Sons Inc., 1993.
3
Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. París, Francia, Les éditions d’organisations, 1992.
4
Woodruffe, C., Assessment Centres: Identifying and Developing Competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel
Management, 1993.
5
Ernest & Young, “Innovación en la gestión empresarial”, Gestión por competencias, fascículo núm. 6. Madrid, España,
Cuadernos Cinco Días, 1998.
6
Boyatzis, R. (1982), «The competent manager», John Wiley & Sons, Nueva York.

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Al intentar unificar estas definiciones y tener un marco de referencia común, consideraremos que las
competencias son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para
realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.

El punto de partida para la definición de un sistema de dirección por competencias

Al tratar de definir un sistema de dirección o gestión por competencias se debe partir, en primer lugar, de
entender cuál es la estrategia y cultura de la organización, así como los factores clave de éxito del negocio
(llamados comúnmente competencias organizacionales). Esta reflexión muestra el lugar que ocupan las
personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: ¿cómo competimos? o ¿cómo se
conforma nuestra estrategia?

Michael E. Porter7 menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá en primer
lugar establecer ciertas diferencias en su operación y ejecución que sean perdurables en el tiempo. Éstas
deberán generar mayor valor a los clientes, o cuando menos, un valor similar pero por menor costo. Para
lograr estas diferencias, entre la oferta de valor y el costo de la organización, se debe poner especial
atención en implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etc. Con el paso del tiempo
estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generando las mejores prácticas y dicha
ventaja desaparece, permaneciendo únicamente la efectividad operacional.

Por lo mismo, la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente y por consiguiente Porter

menciona que la verdadera estrategia competitiva se encuentra sustentada en la ejecución de actividades
“únicas” llamadas factores clave de éxito o competencias organizacionales. Es por esto que las
organizaciones deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les permitan brindar al
cliente una mezcla única de valor, la cual genera la “diferenciación” y “posicionamiento” estratégico con
respecto al resto de la industria.

Aún así, escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un
posicionamiento de alto valor es atractivo para la imitación de los competidores. Por lo mismo, la
organización continuamente debe buscar reposicionarse así misma generando un desempeño superior.

Por último, un alto posicionamiento implica no sólo definir qué actividades se deben ejecutar y cómo se
deben configurar en lo individual, sino también analizar cómo relacionar unas con otras. Mientras que la
efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se
refiere a la adecuada combinación de las actividades con el fin de generar una propuesta de valor única.

Ya que está claro el modelo de negocio de la organización, lo siguiente que se debe responder es qué
lugar ocupa el personal dentro del mismo. Como se mencionó anteriormente, la definición de la estrategia
consiste en identificar aquellas actividades que combinadas generan una propuestas de valor única para el
cliente, e inmerso en este proceso se encuentran las personas que con su talento hacen que esas
actividades sean una realidad.

Pero sabemos que dentro de la organización no todos los miembros del personal generan el mismo nivel
de valor agrado. Esta reflexión ayuda a identificar en dónde se encuentra el capital humano de la
organización. Éste es uno de los elementos que conforman el capital intelectual de la organización y se
define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen los
miembros de la organización para generar valor a través de los procesos clave del negocio.8 Es necesario
aclarar que no todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, sino sólo aquellos

7
Porter M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, 1996.
8
Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, NY, EE.UU., HarperCollins Publishers, 1998.

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que requiere la organización para competir. Se podría decir de un modo simple que en el capital humano
se concentra el “talento” que la organización necesita.

Si se buscan alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas, se debe tratar de
identificar en dónde se encuentra concentrado el talento de la organización. Un modelo que puede ayudar
a evaluar el nivel de talento de nuestros colaboradores se presenta en la Figura 2, donde se vincula el nivel
de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o
dificultad para generar dicha competencia de talento.9

Figura 2. Matriz de relación de valor agregado y nivel de competencia

Este modelo puede ayudar a ubicar a cada uno de los miembros de la organización y así identificar en
dónde se encuentra contenido el capital humano (competencias) que, a su vez, ayuda a generar la ventaja
competitiva de la organización.

Diseño del sistema de dirección por competencias

Como ya se mencionó, el primer paso consiste en tener un conocimiento claro de la estrategia del
negocio, de las competencias organizacionales que generan una ventaja competitiva, así como el lugar
que ocupa el capital humano en el modelo de negocio.

Partiendo de esta premisa, es posible iniciar el diseño del sistema de dirección por competencias. A
continuación presentamos brevemente las etapas requeridas para el diseño de este modelo para una
organización.

9
Adaptado de Edvinsson y Malone, op. cit.

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I. Definición de perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos)

El primer paso es ubicar a cada uno de los puesto de la organización en la matriz que comentamos
anteriormente (impacto en la organización vs dificultad de desarrollo), con el objetivos de identificar los
puestos clave de la misma. Ya que se tienen claros los puestos clave sabremos por dónde empezar, aun
cuando se definan las competencias para todos los puestos de la organización.

Dado que las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el
éxito de una persona en su actividad o función, el medio más adecuado para identificarlas en cada puesto
es partir del desempeño de las personas que ocupan el puesto. Específicamente nos interesará el
desempeño de las personas que son consideradas como de alto desempeño. Para lograr esto es necesario
entrevistar a colaboradores de alto desempeño y desempeño promedio con el fin de contrastar el modo en
que cada uno realiza su trabajo identificando las mejores prácticas operativas y de ejecución para cada
puesto (¿cómo se hace el trabajo?).

II. Identificación de comportamientos clave

Con base en la información recabada en las entrevistas el siguiente punto es contrastar los
comportamientos descritos por los colaboradores de alto desempeño con los de desempeño promedio,
tratando de identificar las diferencias que permitan responder a la pregunta: ¿Qué hacen mis
colaboradores más sobresalientes en comparación con el resto de sus compañeros para que sus resultados
sean mejores?

Aquí es muy importante buscar eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento de las
personas ya que lo que se necesita son comportamientos que de natural se puedan enseñar a otros
colaboradores, con el objetivo de definir un estándar de actuación y por consiguiente de desempeño.

III. Definición de clusters de competencias

El tercer paso consiste en analizar todos los comportamientos identificados en cada puesto tratando de
reconocer semejanzas entre ellos para categorizarlos y así generar un modelo lo más simple posible. A las
categorías definidas generalmente se les conoce con el nombre de clusters de competencias. Existen
diversos diseños de clusters según el autor o la empresa. A continuación se presenta dos de los diseños de
clusters más comunes entre las empresas:

Primer ejemplo de clusters de competencias:10

Competencias generales o universales: Competencias que deben tener todos y cada uno de los
miembros del personal para formar parte de la organización. Estas competencias se encuentran
estrechamente vinculadas con la filosofía y cultura organizacional. Por lo general, éstas se conforman
de actitudes y valores.

Competencias directivas: Aquellas competencias que deben tener los mandos de la organización para
asegurar la ejecución de la estrategia, así como el desarrollo individual y del equipo. Generalmente
estas competencias se conforman de habilidades y actitudes.

Competencias técnicas o específicas: Estas competencias se refieren al nivel de especialización

requerido por el puesto. Estas competencias se conforman de conocimientos y habilidades.

10
Sosa R. y Brehm M. Caso “Novartis”. México, IPADE, 2002.

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Segundo ejemplo de clusters de competencias:11

Competencias de negocio: Son aquellas competencias directivas que se dirigen al logro de un mayor
valor económico para la empresa. Éstas se refieren al conocimiento del sector y de la organización, a la
gestión y negociación de los recursos, al trato con clientes y todo lo que tenga una repercusión directa
en los beneficios económicos.

Competencias interpersonales: Son competencias directivas que permiten el desarrollo de las

capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren
sobre todo al trato efectivo de las relaciones interpersonales, a la comunicación, al trabajo en equipo o a
la delegación, además a todo lo relacionado con el conocimiento y desarrollo de los colaboradores
(coaching).

Competencias personales: Son aquellas competencias directivas que desarrollan la confianza y la

identificación de los colaboradores. Éstas se refieren a aquellos aspectos de autoliderazgo que
promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo.

Una vez definidos los clusters de competencias es necesario definir los sub clusters o competencias. Para
esto se deben analizar, igualmente, los comportamientos para categorizar cada competencia. Por ejemplo,
si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relación de colaboración que lleva la
persona con sus compañeros o con otras áreas, entonces se pueden integrar dichos comportamientos en la
competencia de trabajo en equipo.

Al integrar cada comportamiento en clusters y competencias lo que obtendremos es un primer borrador

del “diccionario de competencias de la organización”. Hoy existen varios diccionarios de competencias
que pueden servir de guía para estructurar un diccionario en cada empresa.12 Esto no significa copiar un
diccionario tal cual ya que lo que verdaderamente va a enriquecer el modelo de competencias es la
experiencia documentada del personal de alto desempeño de la organización y hará que el modelo refleje
las mejores prácticas de la empresa y del sector (ver Anexo 1).

IV. Validación de las competencias

Después de desarrollar el primer borrador del directorio de competencias el siguiente paso consiste en
validar dicho modelo. El mecanismo más conveniente es tomar una muestra piloto de colaboradores de
distintos niveles de desempeño y evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias.
Posteriormente se analizan los resultados con base en los resultados de la evaluación que describen el
nivel de desempeño real de la persona y qué tanto dichos resultados ayudarían a los mandos a definir
acciones de desarrollo. Una vez que se han validado cada una de las competencias se publica el directorio
final indicando la definición de cada competencia y los comportamientos específicos.

V. Alineación de políticas, procesos y prácticas de dirección de personas

Después de haber definido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, el siguiente
paso consiste en la alineación de las políticas, procesos y prácticas de dirección de personas para asegurar,
atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organización. Los
procesos que deberán alinearse son:

11
Cardona P. y P. García, “Liderazgo basado en competencias”, Barcelona, España, IESE Publishing, 2004.
12
Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias se recomienda revisar la obra de la Dra. Martha Alles en su página
web (http://www.marthaalles.com.ar/).

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Reclutamiento y selección
Evaluación del desempeño
Capacitación y desarrollo
Compensación y reconocimiento

En adelante buscaremos profundizar en las acciones para atraer, evaluar y desarrollar las competencias de
los colaboradores.

Figura 3. Modelo de diseño del sistema de dirección por competencias

Estrategia Cultura

Competencias
organizacionales

Definición de
perfiles I
(entrevistas a
ejecutivos)

Alineación de
V políticas y Identificación de
II
proceso de comportamientos
dirección de clave
personas

Validación del
las Definición de
competencias clusters de III
IV (directorio de competencias
competencias)

Atracción de talento por competencias

Al hablar de atracción de talento por competencias nos referimos a los procesos de reclutamiento y
selección (internos o externos) que nos permiten contar con una persona que cubra con las competencias
(conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere el puesto. Aquí nos referimos en asegurar
que las personas que ocupan una posición en la organización “sepan”, “puedan” y “quieran” realizar las
funciones requeridas por el puesto para asegurar el cumplimento de los objetivos del mismo.

La gran pregunta que surge al hablar de reclutamiento por competencias es cómo podemos identificar si la
persona cuenta o no con dichas competencias. Dependiendo del tipo de competencia que deseemos
evaluar será el medio que utilicemos.

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Evaluación de conocimientos y habilidades

Al evaluar los conocimientos de una persona puede ser de gran utilidad iniciar por el análisis de su
currículum, éste nos indicará los estudios y cursos en los que la persona ha participado, así como las
posiciones que ha ocupado. Además, si deseamos evaluar el nivel de dominio de un conocimiento técnico,
también es recomendable la aplicación de pruebas o exámenes.

Tener una habilidad implica que la persona no sólo “sabe” sino que además “sabe hacer”. Para poder
evaluar si un candidato posee alguna habilidad podríamos en primer lugar preparar una entrevista y
definir preguntas específicas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar la
aplicación de dicha habilidad, con las acciones y decisiones tomadas en una situación determinada. Este
tipo de entrevista es conocida como “entrevista profunda”.

En el caso de habilidades técnicas como puede ser el manejo de ciertas herramientas o equipos es
recomendable elaborar una simulación, en donde la persona muestre su nivel de pericia en el uso de la
herramienta o el equipo. Si lo que deseamos evaluar son habilidades de interrelación, por ejemplo, el
trabajo en equipo, la entrevista profunda es de gran utilidad para identificar si la persona ha practicado
anteriormente esa habilidad y diagnosticar con qué nivel de efectividad la ejerce. Además de la entrevista,
este tipo de habilidades también se pueden evaluar a través de pruebas psicométricas y simulaciones en
tiempo real llamadas assesment center.

Evaluación de actitudes y valores

Diagnosticar durante el proceso de selección las actitudes y valores de la persona es un proceso difícil. En
el caso de las actitudes, al igual que las habilidades de interrelación, se podrán evaluar a través de la
entrevista profunda. Aunque siempre existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar
de sus experiencias pasadas.

De igual forma la aplicación de pruebas psicométricas nos podrá indicar qué tanto la persona tenderá a
realizar ciertos comportamientos. Por ejemplo, diversas pruebas miden el nivel de extroversión o
introversión de la persona, si la prueba de una persona nos indica que es muy extrovertido esto nos podrá
indicar que tendrá la capacidad de hablar con un cliente ya sea para resolver un problema o vender un
producto. Claro, es necesario indicar que las pruebas psicométricas nos brindan más información sobre el
candidato pero no son contundentes. Otra herramienta que es mucho más concluyente es la aplicación de
simulaciones o assesment center, ya que en tiempo real ante una situación determinada podemos ver
cómo actúa la persona y las decisiones que toma. La desventaja que tiene el assesment center es que
generalmente es de alto costo y por lo mismo las organizaciones que lo usan lo aplican sólo en puesto
críticos.

La evaluación de los valores de la persona y su alineación con los de la organización es aún más
compleja. Los valores forman parte de la esencia de la persona y son elementos muy privados y profundos
del ser. Una entrevista profunda puede ayudar a analizar los criterios de toma de decisión de la persona
ante situaciones del pasado y con esto identificar qué es importante para la persona o a qué le da valor.
También existen algunas pruebas psicométricas que tratan de evaluar los valores personales o la
disposición que tiene la persona para actuar de forma recta.

Una última recomendación es tratar de profundizar en la vida privada y familiar de la persona ya que al
conocer cómo es la persona en otros ámbitos de su vida nos podrá ayudar a entender cómo se comportará
y a qué dará valor en el trabajo. Ante esta recomendación existe gran polémica ya que existen algunos que
consideran que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que
sea igual en el trabajo. Esto es cierto, pero se pueden responder estas inquietudes con algunas preguntas:

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¿Realmente crees que una persona que engañó a su esposa y sus hijos no engañará a su jefe o a sus
colegas? ¿Se puede confiar en alguien que maltrata psicológica y físicamente a los miembros de su
familia? ¿Si no es responsable con quienes en teoría son sus seres más queridos, realmente lo será con su
trabajo?

Por último, es necesario aclarar que aun cuando una empresa aplique todas las herramientas que hemos
mencionado y logre alinear su proceso de reclutamiento y selección, esto no asegura que tendrá un
proceso 100% acertado en la contratación de sus colaboradores, aunque si logrará tener un proceso más
efectivo y eficiente, además de enfocado a las necesidades reales del negocio.

Evaluación de las competencias directivas13

Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en cuanto que
la percepción de las mismas depende del observador. Por ello, la evaluación de las competencias requiere
un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad.

“Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar las
competencias es la llamada evaluación 360°, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe,
sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados […] e incluso sus clientes (internos y
externos) y proveedores. Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación
tradicional, en la que únicamente participa el jefe, con otros puntos de vista”. La Figura 4 muestra los
distintos actores que participan en la evaluación 360°.

Figura 4. Metodología de evaluación 360º

JEFE

COMPAÑEROS CLIENTES INTERNOS/

(PARES) EXTERNOS
AUTOEVALUACIÓN

COLABORADORES /
SUBORDINADOS

“La evaluación 360º no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente esta
herramienta conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. La primera consideración es que hay
que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el propósito de la empresa al utilizar la herramienta.
No es lo mismo utilizar la evaluación 360° para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar
decisiones de promoción o retribución”. De hecho, en muchos casos, cuando se ha utilizado esta
evaluación para vincularla con el pago, se ha visto que la herramienta ha sido manipulada con el fin de
asegurar el ingreso de los colaboradores.

13
Ver Cardona y Chinchilla, “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas”.

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Por lo mismo, antes de pensar vincularla con la retribución, es recomendable darle un enfoque
únicamente de desarrollo y, con el paso del tiempo y el nivel de madurez de la aplicación de la
evaluación, se decida si es necesario vincularla a la remuneración. “Además, la práctica demuestra que la
utilización de estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los
directivos se esfuercen en desarrollarlas”.

“La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, de un entorno de
confianza y un cierto nivel de madurez de los miembros de la organización. Para ello es imprescindible
que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores.
Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o
instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el anonimato, se aconseja
agregar la información de un mínimo de tres evaluadores. Si se separa la información por grupos
(superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condición
no será siempre posible, especialmente para la categoría del superior. En estos casos, es necesario
informar al evaluador que su información puede presentarse desagregada”.

“La tercera consideración es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes
serán los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de
la evaluación. Es también importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar
decisiones de promoción o retribución, que otra persona (normalmente el superior) dé su aprobación a la
lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar
suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado”. Para facilitar
el proceso de selección de los evaluadores otro elemento que ayuda es analizar la cadena de valor
identificando las relaciones internas y externas que tiene la persona a evaluar. A partir de este enfoque es
relativo concluir que al menos deben participar en la evaluación aquellas personas que funjan como
clientes y proveedores (internos y externos) además de los pares, jefe y subalterno. Además, con este
enfoque se asegura que aquellos que participen en la evaluación tengan un conocimiento adecuado del
nivel de desempeño de la persona.

“La última consideración es que la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la

presentación de los resultados. Esta presentación debe tomar en cuenta las necesidades y los objetivos que
se pretenden alcanzar con la evaluación. Algunas decisiones a tomar consisten en incluir o no variables
tales como: la información por tipos de evaluadores, la autoevaluación, la media de otros directivos, la
evolución temporal de los resultados, la comparación con un resultado ideal o esperado, los máximos y
mínimos obtenidos en cada competencia, la media o la distribución, comentarios escritos, etc. Es
importante adoptar una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resultados, haciendo uso de
colores, líneas y barras, además de los números obtenidos.

Desarrollo de las competencias

Evaluar las competencias es únicamente el punto de partida para poder generar en la organización una
cultura de desarrollo. Es fundamental que a la hora que decidamos iniciar este proceso tengamos claro en
la mente aquellos mecanismos que nos puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los
colaboradores. De no hacerlo, podríamos generar gran insatisfacción y frustración en los colaboradores y
sus jefes directos.

La evaluación nos permitirá identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores. El jefe
directo será el primer responsable en brindar a sus colaboradores la retroalimentación de sus resultados.
Al momento de abordar el tema de las áreas de oportunidad siempre surgirá la inquietud por parte del
colaborador de qué debe hacer para mejorar en las competencias más bajas, si el jefe no tiene claridad de
qué mecanismos existen para desarrollar dicha competencia y de cuál es su papel y rol en el desarrollo de

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la misma, entonces difícilmente podrá responder a la inquietud de su colaborador. Esto generará en el jefe
y el colaborador un alto nivel de frustración e impotencia culpando a la herramienta de evaluación o al
área responsable de su implantación, generalmente recursos humanos, de haberlos puesto en dicha
situación. De ahí la importancia de identificar, previo a la evaluación, los mecanismos para el desarrollo
de cada una de las competencias.

Como mencionamos desde un principio, al hablar de competencias nos referimos a los conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que requiere cada persona para realizar con éxito su trabajo. Por lo
mismo, dada las diferencias de cada uno, existe un mecanismo o medio específico para su desarrollo:14

“Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa

y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o de la
lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo,
negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo, es conveniente empezar por adquirir
conocimientos teóricos sobre el tema. Sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso
automático”.
“Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de
habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van
adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces”. Por ejemplo, la participación
en talleres o la supervisión por parte de jefe de la repetición del comportamiento con el paso del tiempo
va asegurando el generar la habilidad.
“Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de
actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere
mayor profundidad”. Este proceso de formación requiere por parte del líder de una labor de asesoría
directiva o coaching por medio de la cual vaya guiando y retroalimentando el actuar de la persona con
el fin de eliminar las actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.
Los valores son más difíciles de promover ya que estos describen el ser de la persona. El mecanismo
más adecuado para promover o formar en valores es a partir del ejemplo de los miembros de la
organización. Además, este ejemplo deberá partir de los primeros mandos de la organización. Si los
líderes no respetan y viven los valores no podemos esperar que los niveles inferiores lo hagan.

Al hablar de desarrollo de competencias o de talento, siempre se pone en duda quiénes son los actores
responsables de dicho proceso. Hay directores y ejecutivos que consideran que es el área o departamento
de recursos humanos el responsable de dicho proceso. Es cierto que recursos humanos podría brindar
apoyo en el proceso a través de herramientas que faciliten el desarrollo de las competencias. Si se
consideran las distinciones de mecanismos de desarrollo que se comentaron antes, se puede ver que el
departamento de recursos humanos será un actor muy importante a la hora de desarrollar conocimientos y
habilidades brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a este fin.

En los negocios se dice que para que una persona brinde un buen desempeño es necesario que “SEPA”,
“PUEDA” y “QUIERA”. Con lo que se ha mencionado, el departamento podría ayudar a los líderes a que
sus colaboradores sepan (tengan los conocimiento) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habilidades),
pero realmente poco podrá hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores). Asimismo,
el desarrollo de actitudes y promoción de los valores es una labor que parte del jefe directo (líder).

Además de la responsabilidad del líder y el apoyo del departamento de recursos humanos, existe otro
elemento que influye directamente en la efectividad de desarrollo de las competencias individuales y se

14
Cardona y Chinchilla, “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas”.

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refiere en específico a los sistemas y políticas de gestión planteadas por la organización.15 Por ejemplo, se
podría buscar el desarrollo en los colaboradores de competencias de orientación o enfoque a resultados y
para lograr esto mandamos al colaborador a que tome cursos sobre este tema y nosotros le definimos sus
metas individuales y, con apoyo del departamento de recursos humanos, definimos mecanismos de
evaluación y seguimiento. Estas acciones ayudarán a desarrollar la competencia en nuestro colaborador,
pero si en la organización no existe un proceso formal de planeación estratégica ni se han desplegado los
objetivos estratégicos a través de sistema de dirección por objetivos, entonces los esfuerzos para
desarrollar dicha competencia tendrán un impacto menor. Posiblemente se desarrolle la competencia en el
colaborador pero en lugar de que él se enfoque a los objetivos y necesidades del negocio es probable que
se enfoque sólo en sus metas individuales o en las de su departamento.

Por lo anterior, si se desea tener un enfoque integral en el desarrollo de las competencias individuales se
debe considerar el nivel de responsabilidad y el rol que tienen el colaborador (persona) su jefe directo, el
departamento de recursos humanos y la misma organización (sistemas y políticas). La Figura 5 muestra
cada uno de estos actores y lo que se esperaría de cada uno. El Anexo 1 muestra algunas de las acciones
planteadas por cada uno de los actores para el desarrollo de la competencia de orientación o enfoque a
resultados.

Figura 5. Modelo integral de desarrollo de competencias

(actores del proceso)

•Disposición (querer) • Líneas estratégicas

•Participación • Filosofía centrada en la
•Compromiso persona
•Experiencia (materia Persona Empresa •Sistemas y procesos
prima) • Normas y políticas

Desarrollo de
competencias
•Compromiso con el • Mecanismos para
desarrollo evaluar competencias
• Asesoría y coaching • Mecanismos para el
• Apoyo y soporte Jefe RRHH
desarrollo de
• Evaluación y competencias
retroalimentación • Mecanismos para
reconocer el desarrollo
de las competencias

La asesoría directiva (coaching) y el desarrollo de las competencias de los líderes de la organización

Buena parte del auge de la asesoría directiva (coaching) en las empresas ha venido de la mano de un
cambio de paradigma en el modo de dirigir personas en estas organizaciones. La dirección por objetivos,
que sustituyó en las empresas de mayor éxito a la tradicional dirección de “ordeno y mando”, está dejando
paso ahora a un modo más rico (y más correcto) de dirigir personas: la dirección por competencias. Así lo
explica uno de los grandes investigadores de la dirección de empresas, J. Pfeffer: “El éxito no procede de
tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en
gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y
competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa”.16 La dirección por competencias consiste
en “dirigir desarrollando”, es decir, en conseguir los “qués”, sin descuidar los “cómos”. Para ello, resulta
imprescindible cambiar la mentalidad de jefe de los superiores jerárquicos por la mentalidad de
entrenador (o coach).

15
Sosa, R., “Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva”. México, Universidad La Salle, 2006.
16
Pfeffer, J., The Human Equation. Boston, Harvard Business School Press, 1998.

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En esta última sección de la nota nos enfocaremos en el rol que tiene el líder como coach de sus
colaboradores y en las competencias (comportamientos) que éste, como líder, deberá desarrollar. El
modelo que presentamos parte del estudio de aquellos factores que influyen en la efectividad de los
proceso de asesoría directiva17 y de los comportamientos o competencias requeridos por el líder para
asegurar dicha efectividad:18

Competencias del Definición Comportamientos específicos

líder
Clarifica las metas Habilidad que tienen los mandos de
y objetivos de sus brindar claridad a sus colaboradores
colaboradores de los objetivos que espera de ellos.
Promueve la Habilidad de los mandos de
dedicación promover la dedicación de sus
colaboradores proporcionando los
recursos necesarios, escuchando
sus sugerencias y generando los
vínculos de confianza requeridos
para asegurar el cumplimiento de
los objetivos planteados.
Genera y Se refiere a la habilidad que tienen
promueve un alto los mandos de promover un alto
desempeño desempeño y enfoque a resultados
entre sus colaboradores.
Dirige con el Actitud o comportamiento que tiene
ejemplo el mando de fungir como un líder
ante sus colaboradores a partir de
su ejemplo.
Define y clarifica Habilidad que tienen los líderes de
las expectativas de clarificar los objetivos y expectativas
sus colaboradores de los colaboradores con el fin de
alinearlos con los planes de la
organización.
Brinda Habilidad que tienen los mandos de
retroalimentación brindar retroalimentación efectiva a
efectiva sus colaboradores para promover su
desarrollo.
Asesora para el Capacidad de los mandos de
desarrollo promover el desarrollo de sus
colaboradores partiendo del
conocimiento de las expectativas de
ellos y las necesidades de la
organización alineando los
esfuerzos de capacitación.
-Desarrolla y comunica una visión positiva del futuro.
-Define en conjunto con sus colaboradores metas y
retos alineados a la estrategia.
-Define claramente los indicadores de desempeño.
-Mantiene al personal informado acerca de cambios y
nuevos desarrollos.
-Está abierto a preguntas, sugerencias y opiniones de
sus colaboradores.
-Reconoce la dedicación de tiempo que exigen otros
proyectos.
-Fomenta la confianza y el respeto mutuo entre los
miembros de su equipo.
-Proporciona los recursos y el respaldo organizacional
necesarios.
-Hace frente a situaciones de conflicto franca y
directamente.
-Maneja la presión y la crisis de forma adecuada.
-Faculta a los demás, delegando autoridad y
responsabilidades claras y plenas.
-Promueve la colaboración, construye alianzas
trascendiendo líneas organizacionales.
-Promueve con su ejemplo la vivencia de los valores
organizacionales.
-Manifiesta capacidad para tomar decisiones difíciles
de negocio.
-Promueve un ambiente de armonía entre sus
colaboradores.
-Establece y comunica claramente objetivos y
expectativas de desempeño individual o de equipo.
-Conoce las expectativas de sus colaboradores en lo
personal y profesional y las alinea con los planes de
carrera de la organización.
-Proporciona retroalimentación positiva y correctiva en
el momento adecuado.
-Expresa aprecio por el trabajo bien hecho; reconoce el
valor de una aportación.
-Dedica tiempo para escuchar de forma activa a sus
colaboradores.
-Dedica tiempo para explicar los procesos del área a
sus colaboradores.
-Dedica tiempo para hablar sobre el ámbito profesional
y el desarrollo personal de sus colaboradores.
-Desarrolla en sus colaboradores la capacidad de toma
de decisiones y liderazgo.

17
Sosa, R., “Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva”.
18
Sancho A., “El desarrollo de las competencias directivas y la eficacia de los procesos de asesoría directiva”. México,
Universidad La Salle, 2010.

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ANEXO 1
LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

Diccionario de competencias

El presente modelo de competencias muestra cuatro clusters identificados, los cuales describen los elementos que para la empresa generan su
ventaja competitiva.

Conjunto de
conocimientos,
habilidades, actitudes y Servicio y atención que tiene
valores requeridas para una persona con otra
la realización de un considerándola en sus
trabajo hecho con la características y
mayor perfección posible. necesidades individuales.

Profesionalismo Servicio
en el trabajo personalizado

Modelo de
competencias

Comportamiento Convivencia
ético profesional
Es el comportamiento Es el clima laboral que en la
íntegro, respetuoso y libertad, el respeto, el
responsable que tienen aprecio y la comprensión se
cada uno de los desarrolla entre las
integrantes de la personas que laboran en la
comunidad. empresa.

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La siguiente tabla muestra cada una de las competencias identificadas por clusters presentando su definición y comportamientos epecíficos.
COMPETENCIA
Orientación o enfoque a resultados
Planeación y control de actividades
Calidad en el trabajo
Orientación al servicio
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ANEXO 1
(continuación)
DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS
PROFESIONALISMO EN EL TRABAJO
Es la tendencia al logro de resultados, -Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos.
fijando mestas desafiantes por encima de los -Prevé los resultados a alcanzar, teniendo en cuenta las posibles
estándares, mejorando y manteniendo altos contingencias.
niveles de rendimiento dentro del marco de -Excede los objetivos fijados para su puesto y anima a sus
los objetivos de la empresa. compañeros a superar los suyos.
-Actúa efectivamente bajo presión.
-Utiliza y aprovecha de manera efectiva los recursos asignados para
su trabajo.
Habilidad de gestionar las actividades del -Identifica las distintas etapas que conforman su proceso.
área a la que pertenece, con la visión global -Ejecuta ordenadamente las funciones o tareas de su puesto para
y el control necesario para alcanzar los alcanzar los objetivos esperados.
objetivos planteados. -Controla los procesos y elementos operativos propios de sus tareas.
-Da un seguimiento adecuado y constante a sus actividades.
-Autoevalúa el avance de sus resultados.
-Responde a los objetivos planteados en los plazos establecidos y con
la calidad requerida.
Es la capacidad de realizar un trabajo -Cuida los detalles en todas las actividades que realiza.
cumpliendo con las expectativas esperadas -Trabaja con altos estándares de calidad.
en cuanto a eficiencia y eficacia. Es buscar -Mejora continuamente las actividades y procesos que realiza.
la excelencia en el trabajo a realizar. Implica -Posee amplio conocimiento de su trabajo y de la empresa.
tener amplios conocimientos en los temas -Se mantiene informado y capacitado, con el fin de poder actuar con
del área de la cual se es responsable. eficacia ante circunstancias cambiantes.
SERVICIO PERSONALIZADO
Habilidad de mostrar interés en responder a -Manifiesta interés activo en las preocupaciones de otros (clientes,
las necesidades o inquietudes de las compañeros y jefes) y busca alternativas de solución.
personas (clientes, compañeros, jefes, etc.), -Muestra una actitud amable y positiva al brindar el servicio.
adecuando su comportamiento a las -Adecua su comportamiento con respecto a las circunstancias para
necesidades y sentir del interlocutor. brindar un mejor servicio.
-Se anticipa a las necesidades de su interlocutor.
-Está abierto a brindar ayuda a otros en cada circunstancia.
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ANEXO 1
(continuación)

COMPETENCIA DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS

Iniciativa y proactividad
Liderazgo
Colaboración y trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Habilidad para proponer y tomar acciones, -Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a cumplir con
crear oportunidades y mejorar resultados los objetivos del área.
para lograr un objetivo que contribuya a la -Trabaja de manera independiente y hace más de lo requerido por su
visión del equipo sin necesidad de un puesto.
requerimiento externo que empuje a hacerlo. -Comparte información para mejorar el desempeño de sus
compañeros del trabajo.
-Asume riesgos personales para alcanzar sus objetivos.
-Muestra disposición para asegurar el cumplimiento de las actividades
asignadas.
Es la habilidad necesaria para orientar la -Establece objetivos para cada uno de los miembros de su equipo.
acción de los miembros de su equipo en una -Informa a los miembros del equipo de los aspectos importantes de la
dirección determinada, inspirando valores de estrategia del área.
acción y anticipando escenarios. -Realiza un adecuado seguimiento del desempeño de los miembros de
su equipo.
-Brinda retroalimentación cuando se requiere o se los solicitan.
-Promueve la motivación y el compromiso de sus colaboradores a
partir de su ejemplo.
CONVIVENCIA PROFESIONAL
Es la capacidad de colaborar y cooperar con -Esta dispuesto a colaborar con su equipo mostrando una actitud
los demás, trabajando en conjunto y positiva.
promoviendo un ambiente cordial para -Es respetuoso y propicia la integración con el resto de los
asegurar el cumplimiento de los objetivos compañeros.
comunes. -Reconoce y adopta las prácticas exitosas de sus compañeros
-Comparte con sus compañeros la información y herramientas
necesarias para el logro de los objetivos
-Promueve un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y
cooperación.
Es la habilidad para escuchar, hacer -Expone sus ideas con claridad cuando corresponde (ya sea de forma
preguntas, expresar conceptos, intercambiar oral como escrita).
información, instrucciones e ideas, tanto -Comparte información con sus compañeros de trabajo.
escrita como verbalmente, en forma clara y -Responde a cuestionamientos de forma clara, concreta y lógica.
concisa, en el momento correcto y acorde -Se comunica apropiadamente con personas de diferentes niveles
con la audiencia. dentro de la organización.
-Realiza preguntas a fin de verificar si realmente ha comprendido el
mensaje de cada situación.

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ANEXO 1
(continuación)

COMPETENCIA DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS

Desarrollo de colaboradores
Es la habilidad para analizar y evaluar el
desempeño actual y potencial de los
colaboradores, y definir e implementar
acciones de desarrollo para las personas y
equipo en el marco de la estrategia y
filosofía de la organización, adoptando un rol
de facilitador, asesor y guía.
-Provee asesoría y retroalimentación a sus colaboradores con el fin de
promover el desarrollo de sus capacidades.
-Identifica las fortalezas de sus colaboradores y las potencializa.
-Identifica las áreas de oportunidad (debilidades) de sus colaboradores
y se ocupa del desarrollo de las mismas.
-Anima y motiva a sus colaboradores a participar con responsabilidad
en proyectos dentro del área.
-Delega funciones integrales de trabajo con base en una correcta
evaluación de las capacidades y potencial de su gente.

Autocontrol Capacidad para manejar con prudencia las -Maneja situaciones y personas difíciles con propiedad, prudencia,
emociones personales ante diversas
eficiencia para conseguir el resultado.
situaciones y personas, evitando reacciones
-Siempre mantiene control sobre sus emociones.
negativas ante provocaciones, oposición y -Siempre admite sus propios errores y se esfuerza por enmendarlos.
hostilidad. -Interviene en las discusiones y conflictos entre compañeros calmando
las reacciones.
-Se conduce con racionalidad y serenidad ante los conflictos,
evaluando alternativas para mantener un clima cordial.
COMPORTAMIENTO ÉTICO
Integridad Hace referencia a obrar con rectitud. Es -Actúa de acuerdo con los principios y valores morales.
actuar en consonancia con lo que se dice, -Existe congruencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.
así como con los valores y principios -Comparte y vive los principios y valores propuestos por la empresa.
morales. -Por su actuar inspira confianza.
-Promueve entre sus compañeros los valores y principios
institucionales.

Liderazgo centrado en principios y
valores
Hace referencia a la promoción que cada
mando hace de los valores y principios que
conforman la filosofía y cultura de la
institución.
-Conoce los principios y valores organizacionales, así como los
comportamientos asociados a cada uno.
-Comunica con sus colaboradores los principios y valores.
-Promueve por medio de su ejemplo los valores y principios
organizacionales.
-Dedica tiempo para evaluar el cumplimiento por parte de sus
colaboradores de los valores y principios organizacionales.
-Retroalimenta a sus colaboradores sobre el cumplimiento de los
valores y principios organizacionales.

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ANEXO 2
LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

Ejemplo de acciones propuestas para el desarrollo de la competencia de orientación a resultados

Competencia personal

Orientación o enfoque a resultados

Definición

Capacidad para el logro de lo esperado, actúa en sentido de una urgencia ante decisiones importantes, necesarias para cumplir las
necesidades del cliente o para mejorar la empresa. Se f ija metas desaf iantes manteniendo altos estándares de rendimiento.

Acciones recomendadas para el desarrollo de la competencia

Por parte de la empresa Por parte de la persona

•Def inición de planes de trabajo

• Def inición de plan estratégico
• Def inición de objetivos estratégicos
• Def inición de objetivos por áreas (DXO)
• Def inición de indicadores de desempeño
• Def inición de mecanismos de seguimientos (evaluación)
•Administración del tiempo
• Administración de prioridades
• Participación en nuevos proyectos y programas
• Auto evaluación de cumplimiento de objetivos
• Solicita retroalimentación constante

Por parte del jefe directo (coach) Por parte de recursos humanos

• Acordar objetivos • Cursos sobre orientación a resultados

• Clarif icar indicadores y metas específ icas • Cursos sobre planeación de actividades
• Brindar apoyos (capacitación) • Cursos sobre administración del tiempo
• Reuniones de seguimiento • Cursos sobre coaching y retroalimentación ef ectiva
• Retroalimentación oportuna • Brindar herramientas de seguimiento y evaluación

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