Disponibilidades, créditos e inventarios

Administración de Efectivo y Liquidez

Comprensión del otante

Administración de cobranzas

Administración de desembolsos

Inversión en efectivos inactivos

Administración del Crédito

Condiciones de venta, política de cobranza

Análisis de la Política de créditos

Administración de Inventarios

Referencias
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Administración de Efectivo y Liquidez

Razones para mantener efectivo

Petroff, J. (2000) establece que las empresas mantienen efectivo por diferentes razones: para efectuar pagos y transacciones, por precaución cuando se presentan situaciones
inesperadas, por motivos especulativos, para obtener rendimientos sobre activos ociosos o de oportunidades potenciales, para la futura expansión de gastos y activos o por
requerimientos compensatorios de los bancos en los cuales tienen cuentas. Pero el hecho de no tener efectivo disponible también representa un costo, que puede llegar a ser
extremadamente alto si se tiene poco dinero en efectivo, ya que, por ejemplo, puede dificultar una rápida intervención en caso de crisis o que se pierdan oportunidades por falta
de dinero. A medida que los saldos de efectivo aumenten, el costo de no tener suficiente efectivo disponible disminuye, y se vuelve asintótico con el costo de un anticipo sobre
una línea de crédito, que es mínimo. Matemáticamente, el nivel óptimo de efectivo es el que corresponde al mínimo del costo combinado de tener dinero disponible y de carecer
de él.

Debe quedar en claro que este mínimo depende de la percepción que el administrador financiero tenga del futuro, en particular con lo relacionado a las necesidades de
expansión futura, el potencial de oportunidades y la suspensión de operaciones empresariales importantes, entre otras tantas hipótesis. Ese mínimo también se encontrará
influenciado por la capacidad de la empresa para conseguir préstamos o la disponibilidad de nuevos fondos (por ejemplo, emitiendo acciones). Queda expuesto entonces, que
las alternativas citadas son muy difíciles de cuantificar.

A su vez, los pagos diarios son continuos, pero los grandes desembolsos en nuevos proyectos no lo son, ya
que suelen estar espaciados temporalmente. Para este tipo de operaciones, la empresa deberá haber
acumulado efectivo durante un cierto periodo de tiempo.

Por tanto, el manejo del efectivo consta de dos partes:

La primera se refiere a los flujos de recaudaciones y desembolsos regulares, que requieren un saldo en efectivo disponible durante todo el año. Para
gestionar esta parte, lo más indicado es el presupuesto de efectivo.

La segunda parte, implica disponer de efectivo para necesidades de más largo plazo y situaciones no contempladas. Es probable que la identificación y
evaluación de las razones subyacentes (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto) sea mucho más importante que la cantidad de efectivo que la
empresa ha decidido mostrar en el balance general.

Administración del efectivo

La administración de los valores negociables y del efectivo constituye uno de los tópicos de mayor importancia en la administración del capital de trabajo. Como ambos son los
activos más líquidos de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de cancelar obligaciones a su vencimiento.
 Estos activos líquidos pueden cumplir el rol como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados o eventuales, reduciendo de esta manera el riesgo de una crisis
de solvencia.

Si nos referimos a los valores negociables, podemos entender a los mismos como instrumentos de inversión a corto plazo que son utilizados para obtener rendimientos sobre
fondos que se encuentran sin afectación específica.

Si una empresa experimenta una acumulación importante de efectivo, utilizará una parte de él como un posible elemento generador de intereses. Ciertos sistemas de obtención
de intereses altamente líquidos permiten a la empresa percibir utilidades sobre el efectivo ocioso, sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez.

Las estrategias recomendables para las empresas en cuanto a la administración del efectivo, pueden resumirse en los siguientes apartados:

Cubrir las cuentas por pagar lo más tarde posible sin dañar la posición crediticia de la empresa (pero aprovechando descuentos en efectivo que resulten
favorables).

Utilizar el inventario lo más rápido posible, a fin de evitar existencias que podrían resultar en el cierre de la línea de producción o en una pérdida de
ventas.

Cobrar las cuentas pendientes con la mayor celeridad posible, sin por ello sacrificar ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado
apremiantes.

Si establecemos que la empresa debe aprovechar las oportunidades emergentes para invertir o para pagar sus deudas a fin de mantener un saldo efectivo, el objetivo debe ser
operar de manera que requiera un mínimo de dinero en efectivo, lo cual significa que debe planearse la cantidad de dinero que permita cumplir con los pagos programadas de
sus cuentas en el momento de su vencimiento, así como proporcionar un margen de seguridad para realizar pagos inesperados, o bien pagos programados, cuando se disponga
de las entradas de efectivo esperadas. Dicho efectivo puede mantenerse en forma de depósitos a la vista o en algún tipo de valor negociables que produzca intereses.

Entre las técnicas cuantitativas para determinar los saldos óptimos en caja, podemos citar a:

El presupuesto de caja sirve para planear los requerimientos de efectivo si bien no trata explícitamente el problema del saldo adecuado de caja. El saldo
óptimo se establece con frecuencia en un nivel que permita cumplir con los requerimientos esperados o imprevistos, o para cubrir las necesidades
establecidas por los acreedores.

Establecer el nivel mínimo de caja como un porcentaje de ventas. Por ejemplo, una empresa que desee mantener un saldo en efectivo igual al 8% de las

ventas anuales (que espera sea de $2.000.000) mantendría un saldo de $160.000 (0.08 por 2.000.000).

Tenemos dos modelos básicos de administración del efectivo

Modelo Baumol:
–
se trata de un modelo que supone que la empresa puede determinar en base a predicciones con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen
uniformemente en el periodo de tiempo considerado y la tasa de interés y los costos de transacción son fijos.

Modelo Miller-Orr:
–
es considerado por muchos autores como más realista que el Modelo de Baumol, porque los flujos de efectivo varían diariamente según una función de probabilidad (se sigue una distribución
normal). Se establece un límite de control inferior (LCI), que representa el punto mínimo que deberá tener la chequera, y de allí el modelo determina el límite de control superior y el punto de
retorno.
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Comprensión del flotante

En este apartado debemos expresar que cuando el medio que se utiliza para pagar y cobrar es el cheque, se presenta un periodo de tiempo entre el momento en que se extiende
el cheque y el tiempo en que es abonado o cargado en la chequera. En el caso de las cuentas por pagar, ese retardo ocasiona un beneficio que se conoce como flotante de
desembolso, sin embargo, genera una situación de incertidumbre en la fecha de pago, que puede provocar costos financieros significativos, al no contar con fondos suficientes
para el pago.

Flotante = Saldo disponible – Saldo en libros

Hay dos clases de flotante:

Flotante de desembolso:
–
cuando extendemos un cheque, nuestro saldo en libros se reduce en el monto del cheque, pero nuestro saldo disponible o cobrado en el banco no se reduce sino hasta que el cheque se aplica.

Flotante de cobro:
–
puede ser positivo o negativo. Si se recibe un cheque y se deposita en el banco. En tanto los fondos no se acrediten a la cuenta, el saldo en libros será más alto que el saldo real.

Técnicas de manejo del flotante

Las empresas utilizan varias técnicas para manejar el flotante:

1 Transferencias electrónicas: los pagos grandes se pueden efectuar con transferencias electrónicas en lugar de cheques de papel. Aunque es más costosa la
transferencia.

2 Desembolso controlado: esta técnica podría utilizar cuentas de desembolso en varios bancos además de la cuenta maestra en el banco principal de la
compañía. Los bancos notifican a la compañía cuanto dinero se necesita, y la compañía envía entonces los fondos necesarios a los bancos
electrónicamente. Por otro lado, el banco avisa a la compañía cuando hay fondos en exceso y se los envía electrónicamente.

3 Procesamiento centralizado de cuentas por pagar: al centralizar las cuentas por pagar, un gerente de efectivo sabe cuando se deben pagar todas las facturas
y puede asegurarse de que haya fondos disponibles y las facturas se paguen a tiempo. Un pago oportuno de lasfacturas crea buenas relaciones con los
proveedores. Además, la compañía evita castigos por pago tardío y al mismo tiempo reduce sus saldos de efectivo.
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Administración de cobranzas

Para lograr reducir el requerimiento de efectivo operacional de la empresa se puede implementar un mecanismo que permita acelerar la cobranza de

las cuentas por cobrar. Esas cuentas, al igual que el inventario, toman el dinero que podría invertirse en activos adicionales. Estas cuentas son un costo necesario para la
empresa, porque la extensión de crédito a los clientes normalmente permite a la empresa alcanzar niveles más altos de ventas que los alcanzaría si operase sobre una base
estrictamente de efectivo.

Por ejemplo, en aquellas industrias en las cuales se comercializan productos o servicios no diferenciados, las condiciones de crédito pueden ser un factor crucial en las ventas.
Como sucede por lo general en estas industrias, todas sus empresas se adaptan a las mejores condiciones de crédito disponible con el fin de mantener su posición y ventaja
competitiva. En las industrias en las que se venden productos relativamente diferenciados, puede manifestarse una mayor variación en las condiciones de crédito.

Es preciso destacar que el periodo de cobranza de una empresa no sólo se ve afectado por sus condiciones de crédito, sino por las políticas de crédito y cobranza. La pregunta
subyacente es ¿de qué modo? Las políticas de crédito en los criterios que sigue la empresa para determinar a quien debe extenderle un crédito; las políticas de cobranza,
determinan el plazo trazado por la empresa para cobrar sus cuentas pendientes con la mayor celeridad. Los cambios en las condiciones y políticas de crédito, así como las de
cobranza, pueden emplearse para reducir el nivel promedio de cobranza sin dejar de mantener o incluso aumentar las utilidades totales de la organización.

Por lo general implementar una política de descuento en efectivo por pronto pago, utilizar de políticas de
crédito selectivas, o políticas de cobranza más ágiles, son conducentes a reducir el periodo promedio de
cobranza.
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Administración de desembolsos

Desde el punto de vista de la empresa, los desembolsos en tránsito son deseables, por lo que la meta de la administración de los desembolsos en tránsito es desacelerar los
desembolsos. La empresa podría instrumentar y formular estrategias para aumentar el tiempo en tránsito en el correo, el procesamiento y la disponibilidad de los cheques que
gira. Además las empresas han diseñado procedimientos para reducir al mínimo el efectivo en caja para propósitos de pago. Lo que debe tenerse en cuenta es que las tácticas
para maximizar el tránsito de los desembolsos son debatibles, tanto por motivos éticos como económicos.

Control de los desembolsos

1 Cuentas de saldo cero: es una cuenta para desembolsos cuyo saldo mantiene en ceros la empresa y a la cual transfiere fondos desde una cuenta maestra
sólo en la medida necesaria para cubrir los cheques presentados a cobro.

2 Cuenta de desembolso controlada: una cuenta para desembolsos a la cual la empresa transfiere una cantidad que es suficiente para cubrir las
necesidades de pago.
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Inversión en efectivos inactivos

Si una empresa cuenta con un excedente temporal de efectivo, puede invertirlos en valores de corto plazo (el mercado de los activos financieros de corto plazo se denomina
mercado del dinero).

La mayoría de las grandes empresas administran sus activos financieros de corto plazo y llevan a cabo transacciones a través de bancos y agentes de bolsa.

Estos excedentes temporales de efectivos se presentan por varias razones, dos de las más importantes son:

1 Actividades estacionales o cíclicas: algunas empresas tienen una pauta predecible de su flujo de efectivo. Tienen un superávit en el flujo de efectivo
durante parte del año y un déficit el resto del año.

2 Gastos planeados o posibles: con cierta frecuencia, las empresas acumulan inversiones temporales en títulos negociables para contar con el efectivo
necesario para financiar el programa de construcción de una planta, efectuar un pago de dividendos u otro gasto considerable. Las empresas podrían emitir
bonos y acciones antes de necesitar el dinero, invertir los ingresos en valores negociables a corto plazo y luego venderlos para financiar los gastos.
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Administración del Crédito

Cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar son, al igual que cualquier activo, recursos económicos propiedad de una empresa que la generarán un beneficio en el futuro. Forman parte del activo
circulante. Entre las principales cuentas que están incluidas en este rubro se encuentran:

Clientes.

Documentos por cobrar.

Deudores diversos.

Asimismo pueden existir algunas otras cuentas tales como:

Intereses por cobrar

Dividendos por cobrar

Renta por cobrar y otros conceptos más por cobrar.

En la empresa, las cuentas por cobrar a clientes representan la suma de dinero que corresponde a la venta a créditos de mercaderías o servicios. Usualmente las partidas por
cobrar más conocidas son los documentos a cobrar y la cuenta clientes.

Es importante destacar que las cuentas a cobrar se incluyen en el activo circulante solamente los montos a cobrar nacidos de las operaciones del negocio, los cuales se espera
convertir en dinero durante el ciclo operativo. Los saldos acreedores que pudieran existir en algunas subcuentas, deben ser indicadas en el pasivo circulante, por ejemplo, bajo la
denominación de “saldos acreedores de cuentas por cobrar”. Las cuentas por cobrar representan el crédito que concede la empresa a sus clientes con una cuenta abierta (práctica
ampliamente difundida en el seno comercial).

Las ventas a crédito, que originan las cuentas por cobrar, por lo general incluyen condiciones de crédito que
estipulan el pago en un período de días específicos. Las cuentas por cobrar se consideran como activos
circulantes de la empresa, y se convierten en efectivo en un plazo inferior a un año.
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Condiciones de venta, política de cobranza

Los términos de venta establecen cómo la empresa propone vender sus productos y servicios. Una decisión trascendental es si la empresa requerirá pago al contado u otorgará
crédito. Si la empresa otorga crédito a un cliente, los términos de venta especifican el plazo del crédito, el descuento por pronto pago y el periodo de descuento, así como el tipo
de instrumento de crédito.

Después de otorgar el crédito, la empresa tiene el posible problema de cobrar en efectivo, para lo cual tiene que establecer una política de cobranza. Por ello, la política de
cobranza representa los procedimientos seguidos para cobrar las cuentas involucradas.
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Análisis de la Política de créditos

El administrador financiero debe realizar un profundo análisis sobre el impacto que tiene un cambio en las políticas de crédito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y
riesgo de la empresa.

La flexibilización de las políticas de crédito puede constituirse en un elemento dinamizador de la demanda que enfrenta la empresa, pero genera un costo por llevar cuentas por
cobrar adicionales, y un mayor riesgo de pérdidas por la posible incobrabilidad de las cuentas.

La posibilidad de flexibilizar las políticas de crédito encuentra sus límites fundamentalmente en tres variables:

1 El mercado: dado que las organizaciones participan en un mercado dinámico, las acciones realizadas por la competencia no pueden ser soslayadas ya que
van a tener gran influencia en el impacto que tienen los cambios en la política de crédito sobre las ventas.

2 La capacidad de producción: si la flexibilización estimula la demanda, esa demanda mayor tiene que poder ser satisfecha por parte de la empresa

3 Los flujos de caja: existencia de una mayor demanda en inversión en capital de trabajo, a raíz de los elementos descriptos y presentados anteriormente.

Con los elementos citados vamos a sensibilizar una extensión de los términos de crédito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en función de la
mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.

Para ello debemos conocer:

La rentabilidad de las ventas adicionales

La demanda agregada de producto que surge del relajamiento de las normas de crédito.

La mayor lentitud del período promedio de cobranza

El rendimiento requerido sobre la inversión.

Efectos de la política de crédito

Existen cinco factores básicos que deben tomarse en consideración cuando se evalúa la política de crédito:

Efectos en los ingresos:

–
si la empresa otorga crédito, habrá una demora en la cobranza de ingresos, ya que algunos clientes toman usufructo del crédito ofrecido y pagan luego.

Efectos en los costos:

–
aunque es posible que la empresa experimente demoras en la entrada de ingresos si otorga crédito, incurrirá en los costos de las ventas de inmediato.

El costo de la deuda:
–
se deben contemplar las actividades necesarias e inherentes para financiar las cuentas por cobrar emergentes.

La probabilidad de falta de pago:

–
prever que un porcentaje variable de los compradores a crédito posiblemente no paguen.

El descuento por pronto pago:

–
cuando se otorga este tipo de descuento, algunos clientes optan por pagar con suficiente antelación antes para poder ser beneficiarios del mismo.

Política de crédito óptima

El éxito de cualquier negocio depende de la demanda de sus productos, el incremento de sus ventas, las cuales dependen de muchas variables, entre ellas el precio de ventas, la
calidad del producto, la publicidad y la política de crédito, la que a su vez depende de:

El periodo de crédito, es el tiempo por el cual se concede un crédito.

Las norma de crédito, es la capacidad financiera mínima que deben tener los clientes para poderles otorgar el crédito, dependen de la probabilidad de
incumplimiento de pago del crédito.

La política de cobranza, la cual se rige por su rigidez o flexibilidad en el seguimiento de las cuentas de pago lento.

Los descuentos concedidos por pronto pago, incluyendo el periodo de descuento y el monto.

Política de cobranzas
En principio, la cantidad óptima de crédito se determina por el punto en que los flujos de efectivo incrementales producidos por el mayor volumen de ventas, son exactamente
iguales a los costos incrementales de manejo del incremento en la inversión de las cuentas por cobrar.

Los costos de manejo relacionados con el otorgamiento de crédito son de tres tipos:

1 El rendimiento requerido sobre las cuentas por cobrar

2 Las pérdidas por las cuentas incobrables.

3 Los costos de administrar el crédito y la cobranza del crédito.

Análisis de caso práctico

Leff, L (2004), plantea un interesantísimo caso que pasamos a presentar a continuación para comprender de un mejor modo los conceptos y definiciones hasta aquí vertidos.

Supongamos que el precio de venta de un producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costos variables. Dado que la empresa está trabajando por debajo de su
capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar.

Supongamos a su vez que actualmente, las ventas a crédito anuales son de

$2.4M. La empresa puede decidir liberar hasta 2 meses el período promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hábitos
de pago y continúen pagando en un mes.

También se espera que este relajamiento en las normas de crédito produzca un incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar al $3 M anuales, lo cual representa 60.000
unidades adicionales.

El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos. En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir
la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribución Marginal (PV-CV). Esto es:

1 Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.-

Luego se debe establecer cuál es la inversión adicional que deberá realizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos
obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deberá soportar. Esto es $600.000.- anuales de ventas adicionales, a 60 días significan $100.000.-

de cuentas por cobrar adicionales (600.000 * 60 / 360).

2 Inversión en cuentas por cobrar adicionales = $0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.-

Por último sabemos que el costo de oportunidad de esta inversión es de un 20%:

3 Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =. 20 x $80.000.- = $16.000.-

Se concluye por lo tanto que sería conveniente flexibilizar los términos de crédito a 60 días para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las
ventas adicionales es mayor que el rendimiento de la inversión por el costo de oportunidad.
Tengamos en cuenta que aquí no se ha evaluado la posibilidad de flexibilizar también las ventas actuales.

Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 días adicionales para las ventas actuales de $2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000.- actuales ($2.4M * 30 /
360) a $400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $200.000.- más en cuentas por cobrar.

Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000.- (un 15%, y no un 25% cómo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a
cobrar por $60.000.- en las cuales debemos invertir $48.000.- (0.8 x $60.000).

Nuestro cuadro de análisis sería el siguiente:

1 Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 36.000.- unidades = $72.000.-

2 Cunetas por cobrar adicionales $360.000 * 30 / 360 = $60.000.-

3 Inversión en ctas por cobrar adicionales 0.80.- * $60.000.- = $48.000.-

4 Inversión adicional en ctas por cobrar s/actuales $200.000.-

5 Inversión adicional total en $48.000.- + $200.000.- = $248.000.- ctas por cobrar

6 Costo de inversión adicional $248.000.- * 0.20 = $49.600.-

Se puede observar que en este caso también la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso el costo de inversión adicional, lo cual justificaría flexibilizar los
términos de las ventas actuales e incrementales de 30 a 60 días.

Todavía resta incorporar otro elemento al análisis, y es el costo que tiene para la empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensión en
el plazo.

Supongamos entonces el siguiente cuadro de situación con tres posibles escenarios: Continuar con la política de créditos actual, proceder con la política A que consiste en
flexibilizar los términos en 30 días para las ventas adicionales, o ejecutar la política B otorgando 90 días para las ventas adicionales.

Política Actual Ventas $2.4M

Pérdidas por incumplimiento (incrementales) 2% Período prom. de cobranza en vtas incrementales 1 mes

Política A $3M 10% 2meses

Política B $3.3M 18% 3meses

Desarrollando un análisis incremental (Política A vs. Política Actual y Política B vs. Política A) tenemos:
Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar sólo 60 días (Política A), pero pasar a la política B resultaría en pérdidas de rentabilidad para la empresa.

Para maximizar las utilidades que surgen de las políticas de crédito y cobranza, la empresa debe variar dichas políticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solución
óptima. Para juzgar el impacto de cada decisión se debe realizar un análisis de sensibilidad y luego hacer una comparación costo-beneficio para escoger el mejor curso de acción
a seguir.
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Administración de Inventarios

Políticas de inventarios

Para ciertas empresas, la cifra que representa el inventario es el mayor de los activos circulantes. Esto implica que sea de crucial importancia el lograr minimizarlo. La
preguntan latente es ¿Cómo se determina el nivel óptimo si cada área posee una perspectiva distinta del inventario?

Es posible reducir el inventario en proceso mejorando el proceso de programación, esto conlleva realizar estudios pormenorizados de tiempos y movimientos. Otro factor
importante a considerar es la sincronización con los proveedores y los centros de distribución. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en
proceso y artículos terminados se mantiene para vincular las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

Los inventarios representan una alta inversión y repercuten en toda la empresa. Cada área funcional tiene objetivos propios con respecto al inventario que se contraponen unos
contra otros:

Ventas - Maximizar cobertura de pedidos.

Producción - Maximizar coberturas de materias primas; minimizar changeovers en líneas de producción; Aplanar el plan de producción y evitar picos;
maximizar la utilización de maquinaria y personal: minimizar tiempos muertos.

Compras - Minimizar costos unitarios de materia prima; identificar proveedores confiables.

Finanzas- Minimizar la inversión en inventarios: reducir el riesgo financiero.; maximizar el flujo de efectivo.

Por lo general no resulta posible que todas las áreas logren sus objetivos de manera simultánea y el óptimo global no es en forma simplificada la suma de los óptimos por área.
Es decir, todas las áreas funcionales deben supeditar sus indicadores específicos a los objetivos generales del plan de negocios. Esto se implementa a través de la política de
inventario. Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

Definir el nivel deseado de inversión en inventarios.

Mantener los niveles del inventario físicos tan cerca como sea posible de lo planificado.

La función del control de inventarios es mantener un balance entre los costos del inventarioy el nivel de
servicio a clientes internos y externos.
 Estructura del Inventario

Para entender la estructura del inventario podemos recurrir al caso de las empresas manufacturera, las cuales poseen tres tipos de inventarios: materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Los niveles de los inventarios reflejan la producción prevista, la estacionalidad de la demanda, la confiabilidad de los proveedores, y la
eficiencia operativa.

Primero:
–
existencias básicas para equilibrar las entradas y salidas de artículos.

Segundo:
–
es necesario tener a mano existencias de seguridad para evitar los costos de notener suficiente para satisfacer las necesidades corrientes.

Tercero:
–
pueden necesitarse cantidades adicionales para satisfacer necesidades del crecimiento futuro. Estas con existencias previsoras.

Relacionado con las existencias previsoras se encuentra el reconocimiento de que hay cantidades óptimas de compras, definidas como "cantidades de pedidos económicas".

Los costos de mantener inventario crecen o se incrementan según la magnitud del aumento del inventario. De igual modo el costo de encargar inventario baja cuando aumenta el
promedio de inventarios. El costo total de los inventarios es la suma de estos costos ascendentes o descendentes. Existe un punto de equilibrio dado por:

EOQ = √(2FS/ C), en donde:

EOQ (EconomicOrderingQuantity) es el punto de equilibrio entre costos de pedido y costosde inventario,

F = costos fijos de enviar y recibir un pedido. S = ventas anuales en unidades.

C = costo de transporte por unidad de inventario.

El modelo de EOQ realiza supuestos muy restringidos sobre el proceso de inventarios pero en la práctica se puede usar como una aproximación válida cuando la demanda es
estable y los costos unitarios son reducidos comparados con el valor del lote de pedido. Para cualquier nivel de ventas, S dividido por EOQ indica el número de pedidos que
deben hacerse cada año.

El inventario promedio en existencias será (EOQ / 2). El modelo EOQ supone que:
 El consumo se da a una tasa constante, y

Los tiempos de entrega son constantes.

La variabilidad e incertidumbre del proceso de inventarios y la demanda inducen la necesidad de existencias de seguridad y entonces el inventario medio se convierte en:
(EOQ/2) + existencias de seguridad.

A mayor incertidumbre, mayor serán las existencias de seguridad.

Todo procedimiento desarrollado y que sea capaz de reducir la inversión requerida para producir un volumen determinado de ventas, contribuye a mejorar notablemente la tasa
de utilidad de la empresa. Existe un potencial para mejora del control de los inventarios mediante la aplicación de modelos de optimización y simulación de los procesos
logísticos. El gerente financiero debe aprovechar los fundamentos de Investigación de Operaciones aplicados a la Teoría de Inventarios para reducir al mínimo la inversión en
inventario.

Otra forma de reducir al mínimo el efectivo requerido es aumentando la rotación de inventario. Esto puede lograrse mediante cualquiera de los siguientes procedimientos:

Aumentar la rotación de la materia prima: se logra a través del uso de técnicas más eficientes de control del inventario, la empresa puede aumentar su
rotación de materia prima.

Acotar el ciclo de producción: con una mejor programación y técnicas de control de producción, la empresa puede reducir la duración de su ciclo de
producción.

Incrementar la rotación de productos terminados: la empresa puede incrementar su rotación de productos terminados pronosticando mejor la producción a
fin de hacer coincidir ambos aspectos.

Técnicas de Administración

La meta de la administración de inventarios es la reducción al mínimo de los costos. Las técnicas utilizadas varían significativamente en cuanto a su grado de complejidad. En
los apartados siguientes presentamos algunas de ellas.

El Modelo ABC

El método ABC es un enfoque de administración de inventarios, mediante el cual se divide al inventario en tres (o más grupos). La lógica en que se basa es que una pequeña
parte del inventario en función de la cantidad, podría representar una parte grande en función al valor del inventario. Por ejemplo, esta situación puede presentarse para el caso
de un fabricante que utiliza algunos componentes de alta tecnología, relativamente costosos, y algunos materiales básicos, relativamente baratos, para producir sus productos.

El modelo CEP

El modelo de cantidad económica de pedido (CEP), es el método mejor conocido para establecer explícitamente un nivel óptimo de inventarios.
El modelo de la cantidad económica de pedido se fundamenta en tres supuestos:

1 La empresa conoce cuál es la utilización anual de los productos que se encuentran en el inventario

2 La cantidad económica de pedido intenta determinar la cantidad que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa.

3 La frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo

La cantidad económica de pedido intenta determinar la cantidad que reduzca al mínimo el costo total del
inventario de la empresa.

 A continuación, te sugerimos la lectura de las siguientes publicaciones:

Administración de cuentas por cobrar.pdf

190.5 KB

Las limitaciones del análisis financiero tradicional de la liquidez.pdf

2 MB
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Referencias

Ross, Weterfield y Jordan. (2006). Fundamentos de Finanzas Corporativas (7a edición). Editorial Mc. Graw Hill.