Unidad temática 1 Dirección

La función de dirección se relaciona con la manera como deben alcanzarse los obj a través
de la act q desempeñan las personas q forman parte de la emp. {obj establecidos, estrategias
trazadas para alcanzarlos, planeación definida, programas procedimientos detallados=puesta
en marcha le compete a la F de Dirección}
Regula a las relaciones interpersonales de los administradores con los subordinados.
Planeación y organización eficaz mediante la orientación dada a las personas mediante la
comunicación, habilidad de liderazgo y motivación. Las personas deben ser admitidas,
asignadas a sus cargos, instruidas y entrenadas. Debe ser guiadas y motivadas para alcanzar
los resultados que se esperan de ellas.

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Tradicionalmente sólo se consideraban miembros (participantes) de las empresas sus
propietarios, administradores y empleados. Miembros que actúan dentro de los límites
internos de la empresa. No obstante, el concepto moderno de empresa abarca los
diferentes individuos, grupos y organizaciones que interactúan para alcanzar los objetivos
empresariales y producen algún impacto en los procesos de toma de decisiones de la
empresa. Son:
1. Empleados: desde el nivel institucional (directores y ejecutivos de la cúpula), el nivel
intermedio (gerentes), hasta el nivel operacional (supervisores y personal de operación).
2. Proveedores: proporcionan entradas y recursos (accionistas que proveen capital; bancos
y entidades financieras que proveen recursos financieros; proveedores de materias primas,
componentes, máquinas y equipos; proveedores de tecnología; proveedores de recursos
humanos, etc.)
3. Consumidores: usuarios de las salidas (clientes o compradores de los productos o
servicios de la empresa).
4. Agencias reguladoras de la actividad empresarial: (el gobierno, la sociedad en que se
halla la empresa, los sindicatos, los órganos legislativos o fiscalizadores, etc.)
A medida que la empresa modifica sus dominios y altera su ambiente de tarea, también
modifica el universo de sus miembros.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
La empresa y sus miembros están inmersos en un complejo sistema de relaciones de
intercambio, y cada uno de ellos busca que el otro contribuya, a cambio de los incentivos
que le ofrece. La empresa promete incentivos a sus miembros (en forma de salarios,
precios, calidad de los productos o servicios, calidad de vida, seguridad, oportunidades,
etc.), para obtener contribuciones de ellos (en forma de actividad, prestación de servicios,
provisión de recursos, compromiso, adquisición de productos o servicios, etc.) En estas
relaciones; cada socio hace inversiones (contribuciones o incentivos) que produzcan retorno
(contribuciones o incentivos) en proporción mayor, o por lo menos igual, a las inversiones
realizadas.
Proceso de adaptación mutua: Los participantes en la actividad empresarial se sumergen en
una dialéctica continua de poder y dependencia recíprocos. Algunos de ellos ganan poder a
medida que su actividad crea dependencia de otros para alcanzar sus objetivos. El poder
existe cuando el participante pue de imponer sus condiciones a la otra parte. Por el
contrario, se tornan dependientes a medida d q solo pueden realizar ciertas act si le
suministran los medios necesarios sin los cuales nada podrían hacer. La dependencia
existe cuando el participante tiene que aceptar y someterse a las condiciones impuestas por
la otra parte.
Además, los miembros de la emp se mueven en un intrincado juego de colaboración-
competición. La colaboración es un tipo de comportamiento en que los participantes se
unen a fin de cooperar mediante una acción conjunta que busca la sinergia de los esfuerzos
y alcanzar los obj simultáneamente. Mientras que la competición cada participante busca
enfrentarse a la otra parte, una parte alcance su obj y la otra no.
Tanto la emp como sus participantes se hallan involucrados continuamente en un proceso
de mutua adaptación y búsqueda de equilibrio “ obj empresariales= obj individuales de los
miembros. éste nunca se alcanzará por completo, debido a los cambios de necesidades y
de obj, y a las relaciones de poder y dependencia, que cambian constantemente
En consecuencia, la adaptación es un proceso continuo cuya regla fundamental es el
cambio y la adaptación permanentes.
Todos los miembros se comportan de acuerdo con sus esquemas individuales, provocan
impacto en los procesos de toma de decisiones de la em presa. Ese impacto importa según
donde toque el área. Los consumidores y competidores influyen en las decisiones de las
áreas de mkt, mientras que los accionistas y bancos influyen en las decisiones del área
financiera y viceversa. Esto demuestra que los límites o fronteras de la emp son flexibles y
elásticos, se extienden y se contraen, incluyen cierto tipo de miembros y excluyen otros,
conforme al proceso de adaptación y de TD.
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
Esta parte de la dirección de la acción empresarial deberá limitarse sólo a la conducción de
las act de los miembros que actúan dentro de las fronteras empresariales: los empleados en
todos los niveles jerárquicos de la emp.
Los asuntos más ligados a la dirección son la comunicación, los estilos de liderazgo y los
métodos de motivación para dirigir el personal. Para dirigir los subordinados, el
administrador debe comunicar, liderar y motivar. Para comprender el comportamiento de las
empresas, se debe estudiar el comportamiento de las personas dentro de ellas.
Mientras las otras funciones administrativas (planeación, organización y control) son
impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones
entre los individuos. Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las
instrucciones sobre cómo ponerlos en práctica. Se relaciona con los RRHH.
Así como las emp son muy variables y diferentes entre sí, los miembros son variables y
diferentes entre sí. Existen dos alternativas para estudiar las personas en una empresa: las
personas como tal (dotadas de características propias de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivación y objetivos individuales) y las personas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
cumplir la tarea empresarial).
La dirección está estrechamente con la AUTORIDAD y el poder. Ambos son medios de
influencia referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos,
actitudes y sentimientos de otro individuo.
El poder implica potencial para ejercer influencia mientras que la autoridad representa poder
institucional. El termino autoridad se refiere al poder inherente al papel de un cargo o
posición en la empresa. La autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición
ejercida en la empresa, es el poder legal y socialmente aceptado. La autoridad se delega
mediante políticas y directrices, descripciones de cargos, títulos, métodos y procedimientos
de operaciones estandarizadas, etc. Autoridad es el poder o derecho de mandar a los
demás para que actúen o no. Tener autoridad es tener poder. Tener poder no siempre
significa tener autoridad.
El COMPORTAMIENTO son las acciones de las personas, el comportamiento
organizacional trata de manera más específica sobre las acciones de las personas en el
trabajo. Uno de los desafíos que se enfrentan al tratar de comprender el comportamiento
organizacional radica en el hecho de que en él intervienen factores que no son obvios.
Aspectos evidentes de la org: las estrategias, los objetivos, políticas y procedimientos, la
estructura, la tecnología, las relaciones de autoridad formal y la cadena de mando. Pero,
bajo la superficie, existen otros elementos que los gerentes necesitan comprender, ya que
también influyen en el comportamiento de los empleados dentro del ámbito laboral
(actitudes, percepciones, normas grupales. Interacciones informales, conflictos
interpersonales, intergrupales).
Enfoque del Comportamiento Organizacional: se centra en dos áreas principales:
-comportamiento individual: Basada sobre todo en aportaciones de la psicología, incluye
temas como las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación.
-comportamiento grupal, que abarca normas, roles, formación de equipos, liderazgo y
conflicto. Los individuos que están en un ambiente grupal se comportan de manera diferente
que los individuos que actúan solos.
Objetivos del comportamiento organizacional son explicar, predecir e influir en el
comportamiento. Es preciso que los gerentes sean capaces EXPLICAR por qué los
empleados presentan algunos comportamientos y no otros, PREDECIR cómo responderán
ante diversas acciones y decisiones, e influir en el comportamiento de los empleados.
¿Cuáles son los comportamientos específicos? La productividad de los empleados es una
medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia. El ausentismo es no
presentarse a trabajar, si los empleados no asisten al lugar el trabajo no estará realizado. La
rotación es el retiro voluntario e involuntario permanente de una organización, es algo que
desean minimizar, sobre todo entre los empleados con alto nivel de desempeño y los que
son difíciles de reemplazar, genera un incremento en los gastos de reclutamiento, selección
y capacitación. El comportamiento de ciudadanía organizacional es el comportamiento
discrecional que no forma parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero
sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización. Como ejemplos de buen
CCO ayudar a los compañeros del propio equipo de trabajo, ofrecerse como voluntario para
realizar actividades laborales prolongadas, evitar los conflictos innecesarios, y hacer
comentarios constructivos sobre el grupo de trabajo y la organización. La satisfacción en el
trabajo se refiere a la actitud general de un empleado hacia el trabajo que desempeña. Es
una actitud más que un comportamiento, toda vez que los empleados satisfechos son más
propensos a presentarse en el trabajo, tener niveles más elevados de desempeño y
permanecer dentro de la organización.
Comprensión de cuatro factores psicológicos (las actitudes, personalidad la percepción y el
aprendizaje) pueden ayudarnos a predecir y explicar estos comportamientos.
ACTITUDES: son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables que se emiten
respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se siente un individuo
hacia algo. Cuando una persona dice, “me gusta mi trabajo”, está expresando una actitud
hacia el trabajo. Está integrada por tres componentes:
-El componente cognitivo de una actitud se refiere a las creencias, las opiniones, el
conocimiento o la información que tiene una persona. creencia de que “discriminar a los
demás no es bueno”
-El componente afectivo de una actitud es la parte emocional o sentimental de una actitud.
“Luis no me cae bien porque discrimina a las minorías”
-Componente conductual se refiere a una intención de comportarse de cierta manera
respecto de alguien o de algo, podría decidir evitar el contacto con Luis debido a las
emociones que despierta en mí.
A los gerentes les preocupan las actitudes del empleado sobre todo aquellas que tienen
relación con el trabajo. Entre ellas, las tres que más divulgación han tenido son la
satisfacción laboral, la participación en el trabajo y el compromiso organizacional.
Satisfacción laboral se refiere a la actitud general que tiene una persona hacia su trabajo
Una persona que tiene un nivel alto de satisfacción en el trabajo tiene una actitud positiva
hacia el trabajo, en tanto que una persona que está insatisfecha tiene una actitud negativa.
*Satisfacción y productividad: después de unos estudios los gerentes asumieron que los
trabajadores “felices” eran trabajadores productivos. No ha sido fácil determinar si la
satisfacción laboral genera mayor productividad o viceversa. No obstante, podemos afirmar
con cierta certidumbre que la correlación entre satisfacción y productividad es bastante
fuerte. Sin embargo, se encontró que las organizaciones con más empleados satisfechos
tienden a ser más eficaces.
*Satisfacción y ausentismo: Una investigación muestra que los empleados satisfechos
tienen niveles más bajos de ausentismo que los empleados insatisfechos. Parecería lógico
que los empleados insatisfechos sean más propensos a faltar al trabajo, pero existen otros
factores que afectan la relación, por ejemplo, las organizaciones que ofrecen con liberalidad
el beneficio de ausentarse del trabajo por enfermedad, están alentando a todos sus
empleados (incluso a aquellos que están muy satisfechos) a disfrutar de algunos días de
“asueto”.
*Satisfacción y rotación: Una investigación indica que los empleados satisfechos tienen
niveles más bajos de rotación, que los trabajadores insatisfechos. A pesar de ello, factores
como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas en torno de oportunidades
laborales alternativas y la duración del empleo en una organización, también afectan la
decisión que toman las personas de dejar sus trabajos, Para los empleados con un
desempeño alto, el nivel de satisfacción es menos importante para predecir la rotación.
Comúnmente, la organización hace todo lo posible para retener a los empleados que tienen
un desempeño alto (obtienen aumentos de sueldo, elogios, reconocimiento, mayores
oportunidades de promoción, etc.).
*Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente. Existe relación entre satisfacción laboral
y la obtención de resultados positivos entre la clientela. Los empleados satisfechos
aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes. En las organizaciones de servicio, la
retención y la deserción de los clientes dependen mucho del trato de los empleados. Y
como es menos probable que los empleados satisfechos dejen sus trabajos, los clientes
encuentran caras conocidas y reciben servicio experto.
También se da a la inversa, los clientes insatisfechos pueden incrementar la falta de
satisfacción laboral de los empleados. Aquellos que tienen contacto constante con los
consumidores reportan que los clientes demasiado demandantes, groseros y
desconsiderados afectan negativamente su nivel de satisfacción laboral. Starbucks, se
esfuerzan mucho por complacer a sus clientes. Además, se enfocan en incrementar el nivel
de satisfacción de sus empleados, ya que son conscientes de que si éstos están satisfechos
harán todo lo posible por contribuir al objetivo de tener clientes complacidos
Participación laboral y compromiso organizacional
La participación en el trabajo es el grado en el que un empleado se identifica con su trabajo,
participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante. Los
empleados que tienen un nivel alto de participación en el trabajo se identifican con el
trabajo. Se ha descubierto que los niveles altos se relacionan con menos faltas y tasas más
bajas de renuncias.
El compromiso organizacional es el grado en el que un empleado se identifica con una
organización en particular y sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma.
Mientras que la participación tiene que ver con la identificación que tiene el empleado con
su trabajo, el compromiso se refiere a la afinidad que hay entre aquel y la org. también da
lugar a niveles más bajos de ausentismo y rotación de personal y que, de hecho, es un
mejor indicador de esta última que la satisfacción laboral, es más perdurable que el nivel de
satisfacción. Igualmente ha perdido importancia dado que los empleados no suelen
permanecer en una sola organización durante la mayor parte de su vida laboral. Aunque
perdió relevancia, los altos niveles de percepción de respaldo organizacional (creencia q la
org valora aportaciones y se preocupa por el bienestar del empleado) conducen a una
mayor satisfacción laboral y menor rotación.
Actitudes y congruencia
Las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes y también entre sus
actitudes y comportamientos. para dar la impresión de que son racionales y consistentes. Y
cuando hay una incongruencia, los individuos tomarán medidas para volverla congruente,
ya sea modificando las actitudes o el comportamiento o desarrollando una racionalización
para la incongruencia.
Podemos asumir que el comportamiento de la gente siempre es susceptible de predicción,
si se conoce su actitud hacia un tema en particular. La teoría de la disonancia cognitiva trata
de explicar la relación entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia cognitiva es
cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y
las actitudes.
Según la teoría, esa inconsistencia es desagradable, y los individuos tratarán de reducir la
incomodidad y, por consiguiente, la disonancia.
Nadie puede evitar la disonancia ¿Qué hacen las personas para enfrentar la disonancia
cognitiva? La teoría propone que el esfuerzo invertido en nuestro intento por reducir la
disonancia está determinado por tres elementos: (1) la importancia de los factores que dan
lugar a la disonancia, (2) el grado de influencia que el individuo cree poseer sobre dichos
factores y (3) las recompensas que pudieran estar involucradas en la disonancia.
Si los factores que crean disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión para
corregir la inconsistencia será baja. Sin embargo, (1)si los factores en cuestión son
relevantes, los individuos podrían modificar su conducta, concluir que el comportamiento
disonante no es tan importante, cambiar su actitud o identificar factores compatibles que
compensen los factores disonantes. (2) El nivel de influencia que creen tener los individuos
respecto de los factores también afecta su reacción ante la disonancia. Si perciben que no
tiene posibilidad de evadir la disonancia, no serán receptivos a la actitud de cambio ni
sentirán la necesidad de modificar su conducta. Si, por ejemplo, el comportamiento que
produce la disonancia fuera resultado de la orden de un gerente, la presión por reducirla
sería menor que si la conducta se hubiera originado voluntariamente. Aunque la disonancia
existe, es posible racionalizarla y justificarla en función de la necesidad de seguir la orden
del gerente; en otras palabras, el individuo no tuvo alternativa ni control alguno sobre la
situación. Finalmente, (3) las recompensas también influyen en el grado de motivación de
una persona para reducir la disonancia. Combinar un alto nivel de disonancia con
recompensas también altas tiende a reducir la incomodidad, ya que se motiva al individuo a
creer que existe consistencia.
Encuestas sobre actitudes
Muchas organizaciones acostumbran a encuestar con frecuencia a sus empleados para
conocer las actitudes que éstos presentan Comúnmente, son una serie de afirmaciones o
preguntas que generan respuestas sobre cómo se sienten con sus trabajos, grupos de
trabajo, supervisores o la organización. De manera ideal, las preguntas se diseñan para
obtener la información específica que desean los gerentes. Al sumar las respuestas que dan
los individuos al cuestionario, se obtienen calificaciones de actitud que luego se promedian
para conocer la calificación general de un grupo de trabajo, un departamento, una división o
la organización como un todo. El uso regular proporciona a los gerentes retroalimentación
valiosa sobre la manera en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo. Puede
alertarlos sobre problemas potenciales o intenciones secretas de los empleados, de tal
manera que se puedan tomar medidas para evitar repercusiones.
Implicaciones para los gerentes
Los empleados satisfechos y comprometidos, por ejemplo, tienen tasas de rotación y
ausentismo más bajas. Si los gerentes quieren limitar el número de renuncias y ausencias
(sobre todo entre sus empleados más productivos), lo más recomendable es que traten de
generar actitudes positivas hacia el trabajo.

PERSONALIDAD: Algunas personas son tranquilas y pasivas; otras son ruidosos y

agresivas. Cuando describimos a las personas usando términos como, tranquilas, pasivas,
llamativas, agresivas, ambiciosas, extrovertidas, leales, tensas o sociables, estamos
delineando sus personalidades. La personalidad de un individuo es la combinación unica de
patrones emocionales, conductuales y de pensamiento que afecta su manera de reaccionar
o su interacción con sus semejantes. La personalidad suele ser descrita en términos de los
rasgos mensurables exhibidos por la gente. Nuestro interés en analizar la personalidad
radica en que, al igual que las actitudes, constituye un factor que afecta el cómo y el por qué
nos comportamos como lo hacemos.
MBTI: Un método bastante popular para clasificar los rasgos de personalidad. Se trata de
una evaluación general que consiste en más de 100 preguntas que cuestionan a las
personas cómo actúan o se sienten comúnmente en diferentes situaciones. Es popular,
carece de evidencia para apoyar su validez. Con base en sus respuestas, los individuos son
clasificados en cuatro categorías: extrovertidos o introvertidos (E o I), sensoriales o intuitivos
(S o In), reflexivos o sensibles (R o Se) y juiciosos o perceptivos (J o P). Los términos
anteriores se definen como sigue:
• Extrovertidos (E) o Introvertidos (I). Los individuos que muestran una preferencia por la
extroversión son abiertos, sociables y asertivos. Necesitan un entorno laboral variado y
orientado a la acción que les permita estar con otras personas y les dé experiencias
diversas. Quienes exhiben una preferencia por la introversión son tranquilos y tímidos. Se
enfocan en comprender lo que los rodea y prefieren un entorno laboral silencioso y
concentrado que les permita estar a solas y les dé oportunidad de explorar a profundidad un
conjunto limitado de experiencias.
• Sensoriales (S) o Intuitivos (In). Los tipos sensoriales son prácticos y prefieren la rutina y
el orden. Les disgusta enfrentar nuevos problemas, a menos que cuenten con métodos
estandarizados para resolverlos; tienen una alta necesidad de conclusión; son pacientes
con los detalles rutinarios y tienden a ser aptos para el trabajo de precisión. Por otro lado,
los tipos intuitivos confían en los procesos inconscientes y tratan de enfocar su atención en
el “panorama general”. Son individuos a los que les gusta resolver problemas nuevos y les
disgusta hacer lo mismo una y otra vez; suelen llegar a conclusiones apresuradas, son
impacientes respecto de los detalles rutinarios y odian perder tiempo en la búsqueda de
precisión.
• Reflexivos (R) o Sensibles (Se). Los tipos reflexivos emplean la razón y la lógica para
manejar los problemas. Son poco emotivos y no están interesados en los sentimientos de la
gente; les gusta analizar y colocar las cosas en un orden lógico; son capaces de reprender
a las personas y despedirlas en caso necesario; podrían dar la impresión de ser duros de
corazón y tienden a relacionarse bien únicamente con otros tipos reflexivos. Por su parte, el
centro de los tipos sensibles son sus valores y emociones. Además, son conscientes de sus
semejantes y de sus sentimientos; les gusta la armonía, necesitan recibir elogios
ocasionales, les disgusta decir a la gente cosas desagradables, tienden a ser compasivos y
se relacionan bien con casi toda la gente.
• Juiciosos (J) o Perceptivos (P). A los tipos juiciosos les gusta ejercer el control y prefieren
que su mundo sea ordenado y estructurado. Son buenos planeadores, decididos, resueltos
y exigentes. Se enfocan en completar la tarea, toman decisiones rápidamente y les interesa
contar solamente con la información necesaria para llevar a cabo la tarea. Los tipos
perceptivos son flexibles y espontáneos, además de curiosos, adaptables y tolerantes. Se
enfocan en iniciar la tarea, postergan las decisiones y quieren averiguarlo todo acerca de la
tarea antes de comenzar su ejecución.
La combinación de las preferencias anteriores da lugar a la descripción de 16 tipos de
personalidad, de manera que cada individuo se identifica con uno de los elementos
incluidos en los cuatro pares, cada tipo de personalidad abordará el trabajo y las relaciones
de manera diferente, pero ninguna de ellas es mejor que la otra.
¿Cómo podría ayudar este modelo a los gerentes? Por ejemplo, si su jefe tiene una
personalidad de tipo intuitivo y usted es del tipo sensorial, obtendrán información de
distintas maneras.
Modelo de los Cinco Grandes: la investigación ha mostrado que existen cinco dimensiones
básicas de la personalidad que abarcan prácticamente cada una de las variaciones
significativas en la personalidad humana. Los cinco rasgos son:
Extroversión. El grado en que alguien es sociable, conversador y asertivo, además de
sentirse cómodo al relacionarse con los demás.
Disponibilidad. El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.
Minuciosidad. El grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y
orientado hacia el logro.
Estabilidad emocional. El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (rasgo
positivo) o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo).
Apertura a la experiencia. El grado en que alguien tiene un amplio rango de intereses y es
imaginativo, artísticamente sensible e intelectual.
Las investigaciones indican que existen importantes relaciones entre estas dimensiones de
la personalidad y el desempeño laboral.
Consideraciones adicionales en torno a la personalidad
Aunque los rasgos incluidos en el modelo de los cinco grandes resultan muy relevantes
para comprender el comportamiento, no son los únicos que pueden describir la
personalidad de los individuos. Otros cinco rasgos de personalidad son poderosos
predictores del comportamiento organizacional.
Centro de CONTROL: Algunas personas consideran que controlan su propio destino. Otras
creen que lo que les sucede en sus vidas se debe a la suerte o a la casualidad (externo). En
el primer caso, el locus de control es interno: los individuos piensan que tienen el control de
su existencia. En el segundo, el locus de control es externo: las personas creen que sus
vidas están determinadas por fuerzas externas (los empleados sienten menos satisfacción
respecto de su trabajo)
MAQUIAVELISMO: El fin justifica los medios. Adquirir y manipular poder; alto
maquiavelismo: compras, negociador. es pragmático, mantiene la distancia emocional y
resultan muy productivas.
AUTOESTIMA: Todas las personas poseen cierto nivel de agrado o desagrado respecto de
sí mismas. Aquellas con aut alta, tienen capacidad necesaria para triunfar en el ámbito
laboral-expectativas de éxito- tienden a asumir más riesgos. Las de aut baja buscan su
aprobación adoptan como propias las creencias y conductas de aquellos a quienes respeta
Influencia externa en sus comportamientos y creencias. Estudios confirman que los
empleados con elevada autoestima muestran mayor satisfacción respecto de sus trabajos.
AUTOVIGILANCIA: hace referencia a la capacidad del individuo para ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externo. Las personas que tienen un alto grado
de son adaptables en términos de ajustar su comportamiento, son muy flexibles a las
señales externas y pueden actuar de manera distinta según las circunstancias. De hecho,
sus personalidades pública y privada pueden ser muy contradictorias, atributo importante
para los gerentes que deben jugar roles. En contraste, los individuos con un bajo nivel son
incapaces de ajustar su comportamiento-de adoptar distintas personalidades, exhiben sus
verdaderos estados de ánimo en todas las situaciones
Toma de riesgos: Propensión de asumir o evitar el riesgo afectan tanto la cantidad de
tiempo que necesitan los gerentes para tomar una decisión como la cantidad de información
que requieren antes de tomarla: los gerentes dispuestos a enfrentar riesgos requirieron
menos tiempo e información necesaria para tomar decisiones que los gerentes poco
dispuestos.
Tipos de personalidad en diferentes culturas
Los cinco factores de la personalidad estudiados en el Modelo de los Cinco Grandes
aparecen en casi todos los estudios interculturales. Las diferencias están en la importancia
de las dimensiones. Por ejemplo, los chinos usan la categoría de minuciosidad con mayor
frecuencia y la categoría de la disponibilidad con menor frecuencia que los
estadounidenses. Sabemos que ciertamente no existen tipos de personalidad comunes para
un país determinado. Por ejemplo, usted puede encontrar individuos muy dispuestos y poco
dispuestos a tomar riesgos en casi cualquier cultura. No obstante, la cultura de un país
influye en las características de personalidad dominantes de su población.
Implicaciones para los gerentes
El principal valor para comprender las diferencias de personalidad reside probablemente en
la selección de empleados. Concordancia entre las personalidades y los empleos. Ejemplo
los individuos sociales deben estar en tipos de trabajos orientados hacia las personas, etc.
Por ejemplo, un gerente puede entender mejor por qué un empleado se siente incómodo al
tomar decisiones rápidas o por qué otro empleado insiste en reunir tanta información como
sea posible antes de abordar un problema. O, los gerentes pueden esperar que los
individuos que tienen un centro de control externo estén menos satisfechos con sus trabajos
que los que tienen un centro de control interno y también que estén menos dispuestos a
aceptar la responsabilidad de sus acciones. Este entendimiento surge, del reconocimiento
de las formas en que las personas difieren unas de otras.

PERCEPCIÓN: es un proceso por medio del cual damos significado a nuestro entorno,
organizando e interpretando sus impresiones sensoriales. Los individuos pueden ver un
mismo objeto, pero cada uno lo percibirá de manera diferente. Por ejemplo, un gerente
puede interpretar el hecho de que su asistente requiera varios días para tomar decisiones
importantes como evidencia de que el asistente es lento, desorganizado y temeroso para
tomar decisiones. Otro gerente con el mismo asistente podría interpretar esa tendencia
como evidencia de que el asistente es cuidadoso, minucioso y reflexivo. Interpretamos lo
que vemos y lo llamamos realidad. Y nos comportamos de acuerdo con nuestras
percepciones.
Factores que influyen en la percepción
Son varios los factores que entran en acción para dar lugar a una percepción o para
distorsionarla. Dichos factores forman parte de quién percibe, del objeto percibido o de la
situación en la que ocurre la percepción.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, sus características
personales influyen de forma determinante su apreciación. Entre esas características están
las actitudes, la personalidad, las motivaciones, los intereses, las experiencias y las
expectativas.
Las características del objeto bajo observación, la interpretación es distinta dependiendo de
la perspectiva que adopte al observarlos. Las personas ruidosas resaltan entre un grupo, ya
sea como individuos extremadamente atractivos o enormemente desagradables.
Por último, el contexto en el que vemos los objetos o eventos, en este sentido, el momento,
la ubicación, la iluminación, la temperatura, el color y otros factores en el que vemos el
objeto o evento puede influir en la percepción.
Procedimientos usados con frecuencia al juzgar a los demás
Percibir e interpretar lo que hacen los demás es mucho trabajo, asi que muchas veces se
usa atajos para manejar la tarea. estas técnicas son valiosas ya que nos permiten realizar
interpretaciones precisas con rapidez y nos proporcionan datos válidos para hacer
predicciones. Sin embargo, no son perfectas y nos pueden ocasionar problemas.
Es fácil juzgar a los demás si damos por sentado que son similares a nosotros. El efecto
“como yo” percepción del observador respecto de los demás recibe mayor influencia de las
propias características del observador que de las características de la persona observada.
Por ejemplo, si usted desea retos y responsabilidad en su trabajo, supondrá que los demás
desean lo mismo. La suposición podría ser incorrecta.
Cuando juzgamos a alguien con base en la percepción que tenemos respecto del grupo al
que pertenece, utilizamos un atajo conocido como estereotipar. Ej “las personas casadas
son empleados más estables que las solteras” si está basado en hechos es adecuado.
Teoría de la atribución: se desarrolló para explicar cómo juzgamos a las personas en forma
distinta, dependiendo del significado que le atribuyamos a un comportamiento dado.
Básicamente, la teoría sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo,
tratamos de determinar si se originó en forma interna o externa. Los comportamientos que
tienen origen interno son aquéllos que suponemos están bajo el control personal del
individuo. El comportamiento que tiene origen externo se debe a factores externos adoptar
el comportamiento en cuestión debido a la situación que está enfrentando. Sin embargo,
esa determinación depende de tres factores: diversidad, consenso y constancia. Cuanto
más constante sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a atribuirlo a
causas internas.
Implicaciones para los gerentes
Los gerentes necesitan reconocer que sus empleados reaccionan a las percepciones, no a
la realidad. Por lo tanto, si la evaluación que hacen del desempeño de un empleado es
objetiva o es sesgada, o que los niveles salariales de la organización estén entre los más
altos de la comunidad es menos importante que cómo perciben los empleados esos
factores. Si los individuos perciben que las evaluaciones están sesgadas o que los salarios
son bajos, se comportarán como si esas condiciones realmente existieran. Los empleados
organizan e interpretan lo que ven, así que siempre existe la posibilidad de que haya
distorsión de la percepción. El mensaje es claro: hay que poner mucha atención en cómo
perciben los empleados tanto sus empleos como las acciones gerenciales.

APRENDIZAJE: Casi todos los comportamientos complejos son aprendidos, necesitamos

comprender cómo aprenden las personas. La definición que los psicólogos dan es un
fenómeno que ocurre en cada uno de nosotros aprende constantemente. Aprendemos
continuamente de nuestras experiencias. Es cualquier cambio relativamente permanente en
el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Dos teorías sobre el
particular nos ayudan a entender cómo y por qué se gesta el comportamiento individual.
La teoría del condicionamiento operante señala que el comportamiento es una función de
sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse de una manera determinada
para obtener aquello que desean o evitar algo que les desagrada. Es un aprendizaje
voluntario o aprendido, no espontáneo o innato. Las personas son más propensas a adoptar
comportamientos deseables si se les refuerza positivamente a hacerlo. Cuando un
comportamiento no es recompensado o se castiga, es menos probable que se repita.
La teoría del aprendizaje social determina que podemos aprender tanto de la observación
como de la experiencia directa. Cuatro procesos determinan la cantidad de influencia:
1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen y
ponen atención a sus características más sobresalientes. Nos vemos más influenciados por
modelos que nos son atractivos, que tenemos cerca con frecuencia, que pensamos que son
importantes o que nos parecen similares a nosotros.
2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de qué tan bien recuerda
el individuo la acción del modelo, incluso después que el modelo ya no esté presente.
3. Procesos de reproducción motora. Después de que una persona ha visto el nuevo
comportamiento del modelo, la observación se puede convertir en acción. Este proceso
demostrara que el individuo es capaz de reproducir las aciones modeladas
4. Procesos de refuerzo. Los individuos se sentirán motivados a reproducir el
comportamiento modelado si se les proporcionan incentivos o recompensas. Los
comportamientos reforzados recibirán más atención, se aprenderán mejor y se ejecutarán
con más frecuencia.
Moldear, una herramienta gerencial: Como el aprendizaje ocurre tanto en el trabajo como
antes de éste, a los gerentes les interesa saber cómo pueden enseñar a los empleados a
comportarse de las formas que sean más beneficiosas para la organización. Suelen intentar
“moldear” a los individuos guiando su aprendizaje paso a paso, a través de un método
conocido como moldeado del comportamiento.
Los cuatro métodos para moldear el comportamiento son el refuerzo positivo, el refuerzo
negativo, el castigo y la extinción.
+Refuerzo positivo aumentará la posibilidad de que se repita el comportamiento deseado,
cuando un comportamiento va seguido por algo agradable. ej un gerente elogia a un
empleado por un trabajo bien hecho,
-Refuerzo negativo consiste en recompensar una respuesta con la eliminación o el retiro de
algo desagradable ej Un gerente que dice “no descontaré tu sueldo si empiezas a llegar
temprano a trabajar”
#Castigo sanciona el comportamiento indeseable hasta eliminarlo. Ej descontar dos días de
sueldo a un empleado por llegar tarde a trabajar.
*Extinción se refiere a eliminar cualquier refuerzo que mantenga un comportamiento.
Cuando un comportamiento no se refuerza, desaparece gradualmente. Ej si un gerente
desea desalentar el hábito de un empleado que formula preguntas irrelevantes o
distractoras cada vez que participa en una junta, puede limitarse a ignorarlo cuando solicite
la palabra.
Tanto el refuerzo positivo como el negativo generan aprendizaje. Fortalecen un
comportamiento deseado y aumentan la probabilidad de que éste se repita. El castigo y la
extinción también ocasionan aprendizaje; no obstante, debilitan un comportamiento
indeseable disminuyendo su frecuencia.
Implicaciones para los gerentes
Los empleados pueden aprenden en el trabajo. La única cuestión es si los gerentes
manejarán su aprendizaje mediante la asignación de recompensas que asignen y los
ejemplos que den o permitirán que ocurra al azar.
Si los empleados poco rentables son recompensados con ascensos y aumentos de sueldo,
tendrán poco incentivo para modificar su comportamiento. Es preciso que comprendan que
sus subordinados los verán como modelos de conducta. Ej llegar tarde al trabajo como
conducta apropiada, modelan su comportamiento.

DEFINICIÓN DE LOS GRUPOS

Los gerentes necesitan entender el comportamiento de los individuos en las organizaciones.
Como la mayor parte del trabajo organizacional es realizado por individuos que pertenecen
a un grupo de trabajo, es importante que los gerentes entiendan el comportamiento de los
grupos. Y el comportamiento de un grupo no es simplemente la suma total de los
comportamientos de todos los individuos del grupo. Porque los individuos actúan de manera
diferente en grupos que cuando están solos. Por lo tanto, si deseamos entender el
comportamiento organizacional en detalle, necesitamos estudiar los grupos.
¿Qué es un grupo? se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan
entre sí y se unen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la
organización que tienen funciones laborales designadas y tareas específicas. En los grupos
formales se establecen los comportamientos adecuados y se dirigen hacia los objetivos
organizacionales. Ejemplos Grupos de mando (determinados por el organigrama e
integrados por individuos que informan directamente a determinado gerente. Grupos de
tarea (compuestos por individuos que se reúnen para completar una tarea específica; su
existencia es a menudo temporal porque el grupo se desintegra una vez que termina la
tarea). Equipos interfuncionales (que reúnen el conocimiento y las destrezas de individuos
de diversas áreas o grupos de trabajo, cuyos miembros han sido capacitados para realizar
el trabajo de los demás). Equipos autodirigidos (que son básicamente independientes y que,
además de sus propias tareas, adquieren responsabilidades gerenciales como la
contratación, la planeación, la programación y las evaluaciones del desempeño).
En contraste, los grupos informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma
natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejemplo,
tres empleados de diferentes departamentos que comen juntos por lo regular, se forman en
torno a amistades e intereses comunes.
Etapas del desarrollo de los grupos
El desarrollo de los grupos es un proceso dinámico. La mayoría de los grupos están en un
estado continuo de cambio. Aunque los grupos quizá nunca alcancen una estabilidad
completa, existe un patrón general que describe cómo evoluciona la mayoría de ellos. La
investigación muestra que los grupos pasan a través de una secuencia establecida de cinco
etapas, son:
1.Formación: la primera etapa tiene dos aspectos los empleados se unen al grupo debido a
una asignación de trabajo (ej grupo formal) o por prestigio, autoestima, pertenencia, poder o
seguridad (grupo informal). Luego comienza la segunda parte: la tarea de definir el
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta etapa se caracteriza por una gran
cantidad de incertidumbre. Los miembros se empiezan a ver como parte de un grupo.
2.Tormenta: se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. Cuando termine, habrá una
jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo y acuerdo sobre la dirección del
grupo.
3.Relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión. Existe ahora un fuerte sentido de
identidad grupal. Esta etapa de establecimiento de normas termina cuando la estructura del
grupo se solidifica y éste ha asimilado una serie común de expectativas de lo que es el
comportamiento correcto de los miembros.
4.Desempeño. La estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. La energía
del grupo se ha desplazado de conocer y entender a cada uno a desempeñar la tarea
asignada. Es la última etapa del desarrollo de grupos de trabajo permanentes.
5.Suspensión es para los grupos temporales (como los equipos de proyectos, las fuerzas de
tarea y grupos similares que tienen una tarea limitada que desempeñar). El grupo se
prepara para desintegrarse. Lograr niveles altos de desempeño de la tarea ya no es la
prioridad del grupo. Se dirige hacia la conclusión de las actividades.
EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO
Algunos grupos son más exitosos que otros. Algunos logran niveles altos de desempeño y
de satisfacción de sus miembros. Se debe a variables como las habilidades de los
miembros del grupo, el tamaño del grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas de los
miembros para adaptarse a las normas del grupo. Principales componentes:
+Condiciones externas impuestas al grupo: el comportamiento de un grupo se reconoce
como un subsistema de un sistema más grande, forman parte de una organización mayor.
Como subsistema el grupo recibe influencia de las condiciones externas impuestas desde
afuera, están la estrategia general de la organización, las estructuras de autoridad, las
reglamentaciones formales, la disponibilidad o ausencia de recursos organizacionales, los
criterios de selección de empleados, el sistema de administración del rendimiento de la
organización, la cultura de la organización y la distribución física general del sitio de trabajo
del grupo.
+Recursos de los integrantes de los grupos: El nivel potencial de desempeño de un grupo
depende en gran medida de los recursos que sus integrantes aportan al grupo. Esto incluiría
el conocimiento, las habilidades y destrezas, y las características personales de sus
integrantes. Los rasgos considerados positivos en las culturas occidentales (como la
sociabilidad, la confianza en uno mismo y la independencia) tienden a mostrar una relación
positiva con la productividad y el ánimo grupal. En contraste, ciertas características
negativas como el autoritarismo, el sometimiento y el anticonformismo tienden a exhibir una
relación negativa con la productividad y el ánimo grupal
+Estructura de los grupos
Los grupos tienen una estructura interna que da forma al comportamiento de sus
integrantes e influye en el desempeño del grupo. Define los roles, las normas, la adaptación,
los sistemas de estatus, el tamaño del grupo, la cohesión del mismo y su liderazgo.
-Roles: patrones de comportamiento que se espera observar de alguien que ocupa un lugar
determinado en una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas
cosas en función de la posición que ocupan en él. se orientan a la ejecución del trabajo o a
mantener satisfechos a los miembros del grupo. El problema surge cuando los individuos
juegan múltiples roles ej notas estrictas o mejor desempeño estudiantil.
-Normas: estándares aceptados y compartidos por sus miembros. Las normas determinan
aspectos como los niveles de producción, el ausentismo, la puntualidad y la cantidad de
socialización permitida en el trabajo. Los estándares organizacionales comunes se enfocan
en el esfuerzo y el desempeño, la vestimenta y la lealtad.
-Adaptación: Los individuos son susceptibles a presiones de adaptac,desean ser aceptados
en los grupos a los que pertenecen. Evitarán a toda costa diferenciarse visiblemente de los
demás. Ajustan sus opiniones a las de los demás. Pensamiento de grupo.
-Sistemas de estatus: es un grado, posición o nivel de prestigio dentro de un grupo. El
estatus en un grupo puede ser conferido de manera informal a partir de características,
como educación, edad, habilidades o experiencia. Los miembros no tienen problema para
asignar a las personas en categorías de estatus y por lo general están de acuerdo respecto
de quienes tienen uno alto, medio o bajo. Los empleados esperan que las “cosas” que
recibe un individuo sean congruentes con su estatus. Por ejemplo, se presentaría una
incongruencia si un supervisor ganara menos que sus subordinados. De no ser así, pondrán
las oportunidades de ascenso les servirán poco de motivación.
-Tamaño del grupo: ¿Cuál es el tamaño apropiado de un grupo? El tamaño afecta el
desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de cuál sea la meta que deba lograrse,
ejemplo los grupos pequeños son más rápidos para terminar las tareas que los más
grandes. Cuando se trata de grupos involucrados en la resolución de problemas, los de
mayor tamaño casi siempre obtienen mejores resultados que los pequeños.
Relación importante entre el tamaño del grupo y el Descanso social: es la tendencia de las
personas a aportar un menor esfuerzo cuando trabajan en colaboración con otros individuos
que cuando lo hacen por sí solas. Podría ocurrir debido a que la gente cree que el trabajo
no está repartido equitativamente entre los integrantes Otra explicación es la dispersión de
la responsabilidad, no puede ser medida la contribución al grupo. Cuando los gerentes
utilizan grupos, deben encontrar la manera de identificar los esfuerzos individuales.
-Cohesión del grupo: el grado en el que los miembros del grupo se identifican entre sí y
comparten los objetivos. En comparación con los grupos cuyos integrantes están de
acuerdo, cooperan y se agradan entre sí en términos generales, aquellos en los que existe
mucho desacuerdo interno y una gran falta de colaboración son menos eficaces para llevar
a cabo sus tareas. No obstante, esta relación entre la cohesión y la eficacia es más
compleja. Una variable moderadora clave es el grado en el que las actitudes del grupo se
alinean con sus objetivos o con los objetivos de la organización. Entre más cohesión haya
en el grupo, mayor es el número de sus miembros que persiguen sus metas.
-Procesos de los grupos: como la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de
conflictos, etc. Estos procesos son importantes cuando se trata de comprender a los grupos
de trabajo porque influyen positiva o negativamente en su desempeño y satisfacción. Un
ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia que se genera entre las cuatro
personas que integran un equipo de investigación de marketing y que les permite dar lugar
a más ideas en conjunto que individualmente. No obstante, el grupo también podría verse
sujeto a factores de proceso negativos como descanso social, altos niveles de conflicto o
mala comunicación. Dos procesos:
-Toma de decisiones en grupo: utilizan los comités, las fuerzas de tarea, los paneles de
revisión, los equipos de análisis o grupos similares para tomar decisiones. Una gran parte
de ese tiempo se invierte en la formulación de problemas, el desarrollo de soluciones y la
determinación de cómo implementarlas. De hecho, es posible asignar a los grupos
cualquiera de los ocho pasos de que consta el proceso de toma de decisiones.
¿Qué ventajas tienen las decisiones en grupo sobre las decisiones individuales?
Los grupos generan información y conocimientos más completos, el conjunto puede aportar
una mayor diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de decisión. Los grupos
aumentan el grado de aceptación de una solución. Los grupos incrementan la legitimidad.
(que aquellas tomadas por una sola persona) o la responsabilidad es compartida
También tienen desventajas: casi siempre a los grupos les toma más tiempo que a los
individuos llegar a una solución. Una minoría dominante podría ejercer gran influencia en la
decisión final. Además, el pensamiento de grupo podría menoscabar la reflexión crítica y
dañar la calidad de la decisión final.
Si la precisión, la creatividad y el grado de aceptación son importantes, las decisiones
grupales podrían funcionar mejor. No obstante, si la velocidad y la eficiencia son más
relevantes, quizá la mejor alternativa sea la toma individual de decisiones. Por otro lado, la
eficacia de la decisión se ve influenciada por el tamaño del grupo. Aunque un grupo más
grande permite que haya una representatividad más diversa, también exige mayor
coordinación y tiempo para que los miembros aporten sus ideas.
-Manejo de conflictos: Cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, surgen
desacuerdos de manera inevitable. Cuando usamos el término conflicto, nos referimos a las
diferencias incompatibles percibidas que originan alguna forma de interferencia u oposición.
Si los integrantes de un grupo perciben que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
La perspectiva tradicional del conflicto determina que éste debe evitarse a toda costa. La
perspectiva del conflicto según las relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier grupo y no siempre es negativo puede positivamente. la perspectiva
del conflicto según la interacción social propone que el conflicto no sólo puede ser un factor
positivo dentro del grupo, sino que su presencia en cierto grado es absolutamente necesaria
para que éste tenga un desempeño eficaz
Conflictos funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del grupo de trabajo y
mejoran su desempeño. conflictos disfuncionales, son destructivos y obstaculizan el logro
de las metas grupale Los conflictos de tarea se relacionan con el contenido y con los
objetivos laborales. Los conflictos de relación se enfocan en las relaciones interpersonales.
son casi siempre disfuncionales, Los conflictos de proceso tienen que ver con cómo se
realiza el trabajo. D son funcionale os bajos niveles de conflicto de proceso y los niveles
bajos a moderados de conflicto de tare
Se puede escoger entre cinco opciones de resolución de conflictos: elusión, adaptación,
imposición, compromiso y colaboración.
Tareas de los grupos:
Lo que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la interdependencia de las
tareas. Las tareas pueden ser simples (rutinarias y estandarizadas) y complejas (originales).
Cuanto más compleja sea la tarea, más se beneficiará el grupo del debate entre sus
integrantes sobre los métodos de trabajo alternativos. Si la tarea es simple, los miembros
pueden depender de procedimientos operativos estándar.
CONVERSIÓN de grupos en equipos eficaces
Es una característica fundamental de las organizaciones actuales. Los equipos superan el
desempeño individual cuando las tareas a realizar requieren múltiples habilidades, criterio y
experiencia. Las organizaciones han descubierto que, en comparación con los
departamentos tradicionales, los equipos son más flexibles y sensibles ante los cambios.
Los equipos tienen la capacidad de conformarse, depurarse, reenfocarse y disolverse
rápidamente.
¿Qué es un equipo de trabajo? tienen sus propios rasgos definitorios. Antes que nada, los
grupos de trabajo interactúan para compartir información y tomar decisiones que
contribuyan a la ejecución más eficiente y eficaz de las tareas asignadas a sus integrantes.
En ellos no existe la necesidad ni la oportunidad de participar en trabajos colectivos que
exijan un esfuerzo conjunto. En contraste, los equipos de trabajo son grupos cuyos
miembros trabajan intensamente en un cumplimiento de un objetivo común específico,
utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades
complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales combinados de los
miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de
esas contribuciones individuales. ¿Cómo? Generando sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado.
Tipos de equipos de trabajo
Los equipos pueden llevar a cabo diversas actividades, como diseñar productos,
proporcionar servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar
decisiones. Los cuatro tipos de equipos de trabajo más comunes son
-Los de resolución de problemas, conjuntos de empleados procedentes del mismo
departamento o área funcional comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar
los procesos y métodos de trabajo.
-Los autoadministrados son un grupo formal de empleados son responsables de la
ejecución del trabajo y de administrarse a sí mismos.
-Los interfuncionales conformado por individuos procedentes de varias especialidades
funcionales, también ha sido aplicado en la industria de la atención médica.
-Los virtuales: el cual utiliza la tecnología con ayuda de herramientas como redes de área
amplia, videoconferencias, correo electrónico o sitios web para poner en contacto a sus
integrantes, quienes se hallan físicamente dispersos, con el propósito de que cumplan un
objetivo común, carecen del debate frente a frente.
Creación de equipos de trabajo eficaces: cuáles características suelen estar asociadas
*Objetivos claros: sus miembros están comprometidos con las metas del equipo, están al
tanto de qué se supone que deben lograr para cumplir los objetivos.
*Habilidades importantes: conformados por individuos competentes que cuentan con las
habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados y
trabajar adecuadamente como grupo
*Confianza mutua: sus integrantes creen en las habilidades, el carácter y la integridad de los
demás. La confianza es frágil. Para mantenerla se requiere ser cautos y observadores.
*Compromiso unificado: se caracteriza una intensa lealtad y dedicación al mismo y están
dispuestos a hacer cualquier cosa que sea necesaria para que su grupo tenga éxito.
*Buena comunicación: sus miembros se transmiten mensajes entre sí de formas que
permiten su comprensión clara y sencilla. Por otro lado, la retroalimentación contribuye a
guiar a los integrantes del equipo y corrige los malos entendidos.
*Habilidades de negociación: hacen ajustes continuos respecto de quién hace qué. Esta
flexibilidad exige que sus integrantes posean habilidades de negociación. En vista de que
tanto los problemas como las relaciones se modifican con regularidad dentro del equipo, sus
miembros necesitan ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.
*Liderazgo adecuado: los buenos líderes pueden motivar al equipo para que los sigan aun
en las situaciones más difíciles. Estableciendo objetivos claros, demostrando que el cambio
es posible, aumentando la confianza personal de los miembros del equipo y ayudándoles a
alcanzar todo su potencial. Contribuyen a guiar y respaldar al equipo, pero no lo controlan.
*Apoyo interno y externo: contar con un clima de respaldo. En el ámbito interno, el equipo
debe contar con una sólida infraestructura, lo cual implica tener una capacitación adecuada,
un sistema de medición claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para
evaluar su desempeño general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las
actividades del grupo, y un sistema de recursos humanos solidario. Por lo que se refiere al
ámbito externo, los gerentes deben proveer al equipo los recursos necesarios para
desempeñar su trabajo.

Liderazgo
Líder como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa
Liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas.
Es lo que hacen los líderes
¿Todos los gerentes son líderes? Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la
administración, resulta ideal que todos los gerentes deberían ser líderes. Los gerentes son
asignados a sus puestos. No todos los líderes tienen las capacidades o destrezas de los
gerentes eficaces y, por lo tanto, no todos los líderes deben ser gerentes. El hecho de que
un individuo pueda influir en otros no significa que también tenga la capacidad de planear,
organizar y controla. Los lideres surgen en un grupo más allá de la autoridad
Estilos de dirección
Administradores dirigen el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa. Los
estilos dependen de supuestos que se basan en el comportamiento humano.
Teoría X: representa el estilo de dirección definido por la adm científica de Taylor, por la
teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber. Se basa en algunas
concepciones distorsionadas respecto a la naturaleza humana:
• El hombre es perezoso por naturaleza: evita el trabajo o hace lo mínimo posible, en
función de recompensas salariales.
• Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido.
• Es fundamentalmente egocéntrico y sus obj individuales se oponena los de la emp.
• Evita cambios, busca seguridad y no asume riesgos.
• Dependencia a ser dirigido y controlado.
La teoría X desarrolla un estilo de dirección limitado a la aplicación y al control de la energía
humana, en función de los obj empresariales
• La administración es la es la encargada de organizar los recursos de la empresa (dinero,
equipo, material y personas), la administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de
las personas. Act estandarizadas y dirigidas hacia los obj de la emp, restricción de la
creatividad, rutinas. Personas motivadas por incentivos económicos, la remuneración es
recompensas o castigo.
Teoría Y representa el estilo de dirección moderno pregonado por la teoría del
comportamiento y las teorías administrativas posteriores: propone un estilo de dirección
participativa y democrática basada en los valores humanos y sociales. Funciona como una
APO que destaca la iniciativa individual. se basa en las siguientes concepciones:
• El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa o de castigo
• Las personas no son pasivas o resistentes a las neces de la emp. Resultado neg en otras
• Las personas ejercen voluntad propia y autocontrol para alcanzar los obj de la emp.
• La evasión de responsabilidad, la falta de ambición y preocupación son efectos de alguna
experiencia negativa, no es característica humana.
• Las personas tienen la capacidad de imaginación y creatividad parasolucionar problemas.
La teoría Y desarrolla un estilo de dirección abierto, dinámico y democrático
• La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de
dirigir el comportamiento hacia los obj de la emp, son factores inherentes a las personas. La
adm proporciona condiciones para que las personas y desarrollen esas características.
• La tarea de la adm es crear condiciones para que las personas alcancen sus obj
personales mientras dirigen esfuerzos hacia los obj emp.
Sistemas de administración: La acción administrativa cambia de acuerdo a las variables de
cada empresa. No hay una norma específica y válida para todas las situaciones, Likert
señala cuatro sistemas adm:
Autoritario-coercitivo: Es un sistema
fuerte, coercitivo y arbitrario que
controla rígidamente todo lo que ocurre
dentro de la emp. Es el sistema más
duro y cerrado. Autoritario-benevolente:
Es un sistema autoritario más suave y
menos rígido que el sistema 1.
Consultivo sist que tiende más a la
autocracia y la imposición. Representa
una flexibilidad gradual de la
arbitrariedad organizacional.
Participativo sistema adm democrático
por excelencia. Es el más abierto de
todos los sistemas. ej el sistema 1 se
refiere al comportamiento
organizacional autoritario y autocrático,
que recuerda la teoría X.

Teorías de rasgos
La investigación se centró en los
rasgos del líder, es decir, las
características que se podrían usar para diferenciar a los líderes de los que no lo son.
Algunos de los rasgos que se estudiaron incluían la estatura física, la apariencia, la clase
social, la estabilidad emocional, la fluidez del discurso y la sociabilidad. Resultó imposible
identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir siempre a un líder. Tal vez sea un
poco optimista pensar que un conjunto de rasgos consistentes y únicos podrían aplicarse de
manera universal a todos los líderes. Sin embargo, intentos posteriores según el proceso,
no la persona.
Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz:
1. Dinamismo (exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro relativamente
alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera incansable en sus
actividades y muestran iniciativa). 2. Deseo de dirigir (de influir y dirigir a otros) Demuestran
su disposición para asumir responsabilidades. 3. Honestidad e integridad (relaciones de
confianza con sus seguidores al ser veraces/ alto nivel de consistencia entre lo que dicen y
lo que hacen) 4. Confianza en sí mismos (demuestran seguridad) 5. Inteligencia (para
reunir, sintetizar e interpretar información, deben ser capaces de crear visiones, resolver
problemas y tomar decisiones correctas) 6. Conocimientos importantes para el puesto
(conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos) 7. Extroversión (son
sociables) 8. Propensión a la culpa (responsabilidad por los demás)
Estos rasgos por sí mismos no eran suficientes ya que ignoraban las interacciones de los
líderes con los miembros de su grupo y los factores situacionales. Tener los rasgos sólo
aumentaba las probabilidades de que un individuo fuera un líder eficaz. Se realizaron otras
investigaciones acerca del liderazgo que se concentraron en los estilos conductuales
preferidos que demostraban los líderes
Teorías conductuales del liderazgo: Buscan identificar cuales comportamientos diferencian
un líder eficaz del ineficaz: Universidad de Iowa y Parrilla Gerencial.
LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA exploraron tres estilos de liderazgo para
determinar cuál era el más efectivo. El estilo de liderazgo democrático fue más efectivo,
aunque estudios posteriores revelaron resultados mixtos

Liderazgo centrado en la tarea: rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los
resultados, el cual tiende a fragmentar el trabajo en tareas, seleccionar y entrenar las
personas más adecuadas para el tipo de tarea, presionándolas para obtener los niveles de
producción estimados, de acuerdo a métodos. A mediano y largo plazo provoca
insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo, rotación, ausentismo, reclamos frecuentes.
Liderazgo centrado en las personas: énfasis en las personas, trata de mantener un equipo
de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Se preocupa más por las metas
que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño. A corto plazo, este tipo de liderazgo
obtiene mejores resultados de eficiencia y productividad.
Parrilla Gerencial
Esta parrilla gerencial uso
dimensiones conductuales “interés
por las personas” (parte vertical) e
“interés por la producción” (horizontal)
y evaluó el uso que daba el líder a
tales comportamientos,
clasificándolos en una escala del 1
(mínimo grado de preocupación) al 9
(máximo grado). Se dio énfasis en 5
estilos de comportamientos de un
líder:
Gerencia empobrecida (1.1) bajo
interés por la producción y bajo interés por las personas.
Gerencia de tareas (9.1) gran interés por la producción, bajo interés por las personas.
Gerencia a mitad del camino (5.5) interés medio por la producción e interés medio por las
personas.
Gerencia del club campestre (1.9) poco interés por la producción y gran interés por las
personas.
Gerencia de equipos (9.9) gran interés por la producción y gran interés por las personas.
De estos cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes mostraban un mejor
desempeño cuando utilizaban un estilo 9,9. cabe destacar que la rejilla no ofrecía
respuestas a la pregunta de las características que hacen que un gerente sea un líder
eficaz. Es un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo.
Teorías Contingentes del Liderazgo: ¿cuáles estilos de liderazgo serían adecuados en
distintas situaciones y cuáles eran tales situaciones distintas?
1.El modelo de Fiedler
Proponía que el desempeño correcto de un grupo
dependía de la coincidencia adecuada entre el
estilo de un líder y el grado en que la situación le
permitía tener control e influencia. El modelo se
basaba en la premisa de que cierto estilo de
liderazgo sería el más efectivo en diferentes tipos
de situaciones. Las claves eran (1) definir tales
estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones, y luego (2) identificar las combinaciones adecuadas de estilo y situación
Una vez que se había evaluado el estilo de liderazgo de un individuo por medio del CMP,
era momento de evaluar la situación para hacer coincidir al líder con la situación. Las
investigaciones revelaron tres dimensiones de contingencia:
Relaciones entre el líder y sus miembros: el grado de confianza y respeto que los
empleados sienten por su líder; se califican como buenas o malas.
Estructura de tareas: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas laborales; se
califica como alta o baja
Poder de Posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como
contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica como fuerte
o débil.
Finalmente, resultó difícil evaluar las variables situacionales
2. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Se enfoca en la preparación de
los seguidores. Seguidores
aceptan o rechazan al líder y el
significado del término
preparación es el grado en que
las personas tienen la
capacidad y la disposición para
realizar una tarea específica.
Esta teoría se acopla con los
dos aspectos de liderazgo que
Fiedler desarrollo (el de
orientado a tareas o
relaciones), a su vez, estos se
combinan con cuatro estilos de liderazgo específicos: Información (el líder define los roles y
dice a las personas qué, cómo, cuando y dónde harán diversas tareas). Venta (el líder tiene
un comportamiento tanto de dirección como de apoyo). Participación (el líder y el seguidor
comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es facilitar y comunicar).
Delegación (el líder proporciona poca dirección o apoyo).
El comportamiento consiste en cuatro etapas de la disposición del seguidor: si los
seguidores se encuentran en D1 (son incapaces y no están dispuestos a realizar una tarea),
si los seguidores se encuentran en D2 (son incapaces, pero están dispuestos), si los
seguidores están en D3 (son capaces, pero no están dispuestos), y si los empleados
encuentran en D4 (son capaces y están dispuestos).
La TLS reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de que los líderes
pueden compensar las limitaciones en las habilidades y motivación de sus seguidores. Sin
embargo, las investigaciones que se han realizado para probar y apoyar la teoría han sido,
generalmente, decepcionantes, debemos ser cautelosos al respaldar la TLS.
Liderazgo en el Siglo XXI
Existen 5 fuentes de poder en el líder: Poder legítimo: que tiene un líder debido a su
posición en la organización. Poder coercitivo: que tiene un líder debido a su capacidad de
castigar o controlar en caso de que no se cumpliese una orden. Poder de recompensa: para
otorgar beneficios o recompensas positivas, tanto dinero, como promociones o
reconocimientos. Poder experto: es la influencia que se basa en la destreza, las habilidades
especiales o el conocimiento. Cuando los trabajos se vuelven más especializados los
gerentes cuentan con personal “experto” para lograr los objetivos de la organización. Poder
referente: surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus características
personales. Si una persona admira a otra y quiere relacionarse con ella, la primera ejerce
poder sobre la otra ya que desea agradarla

Motivación: es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera. Este

impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del
ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del individuo.
El modelo de comportamiento humano C = f (P, M) donde el comportamiento (C) es
resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su medio (M) o situación. La
persona (P) está determinada por las características de su personalidad, en interacción con
el medio (M). Las necesidades que motivan el comportamiento producen patrones que
varían entre los individuos. Las necesidades, los valores y las capacidades varían en el
mismo individuo. Existen tres premisas relacionadas para explicar el comportamiento:
1.Tiene causas, es causado por estímulos internos y externos.
2.Es motivado, está dirigido hacia algún objetivo.
3.Está orientado hacia objetivos personales, son motivos impulso, deseo, necesidad,
tendencia.
Si estas tres premisas fueran correctas, el comportamiento no sería espontáneo: siempre
habría algún objetivo implícito o explícito que orienta el comportamiento de las personas.
Ciclo motivacional: el comportamiento puede explicarse mediante el ciclo
Necesidad es un estado interno, fuerzas dinámicas y persistentes que provocan
determinado comportamiento. Una necesidad insatisfecha (rompe el equilibrio) crea tensión
(insatisfacción, incomodidad y desequilibrio), que un individuo reduce realizando esfuerzo
(comportamiento) (se debe dirigir hacia los objetivos organizacionales). Si el
comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción de la necesidad y, en
consecuencia, la descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el
organismo vuelve al estado de equilibrio anterior.
No siempre se satisface la necesidad, genera frustración ya que la tensión no se descarga y
permanece en el organismo provocando síntomas psicológicos, fisiológicos o sociales.
Las
necesidades del
individuo deben
ser compatibles
con los objetivos
de la
organización.
Cuando no concuerdan, los individuos pueden realizar grandes niveles de esfuerzo que
sean contrarios a los intereses de la organización.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiológicas: como alimentarse, ingerir líquidos, contar con un refugio, otras
necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad: de seguridad y protección contra daños físicos y
emocionales, así como la seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo
satisfechas.
3. Necesidades sociales: de afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: de factores internos como el respeto a sí misma, la autonomía y
el logro, y de factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: de crecer, alcanzar su potencial y satisfacción
personales; es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser
Cada nivel se debe satisfacer de forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se
vuelva dominante. Ascienden un nivel a la vez. Las necesidades de orden inferior se
satisfacen de forma externa, mientras que las necesidades de orden superior, interna.
Una vez que una necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estará
motivado a satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la
jerarquía en qué esta persona se encuentra y concentrarse en satisfacer sus necesidades
de ese nivel o del nivel superior.
Teorías X y Y de McGregor
La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen
pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario
controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva. La teoría Y es una visión
positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos. Podría lograrse un mayor nivel de
motivación de los empleados al permitirles participar en la toma de decisiones, asignarles
puestos con responsabilidades y desafíos, y fomentar las buenas relaciones grupales.
Teoría de los dos factores de Herzberg
También llamada teoría de la motivación e higiene propone que los factores intrínsecos se
relacionan con la satisfacción laboral, mientras que los factores extrínsecos se asocian con
la insatisfacción laboral. Las personas que se sentían bien con su trabajo diferían de las
respuestas que daban las personas que se sentían mal.
Cuando la gente se sentía bien con su trabajo, tendía a citar factores intrínsecos producidos
por el propio empleo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Satisfacción
Cuando se sentía insatisfecha, tendía a citar factores extrínsecos producidos por el contexto
laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales
y las condiciones laborales de la compañía
Además, concluyó que lo opuesto de la satisfacción no era la insatisfacción, eliminar las
características insatisfactorias de un empleo no necesariamente hacía que éste fuera más
satisfactorio (o motivador). Propuso la existencia de un continuo doble: lo opuesto de
“satisfacción” es “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
Nuevamente, Herzberg pensó que los factores que generaban satisfacción laboral eran
independientes de los que causaban insatisfacción laboral. Los gerentes que desean
eliminar los factores que producen insatisfacción laboral podrían evitar que las personas se
sintieran insatisfechas, pero no necesariamente lograrían motivarlas. Higiene
Herzberg sugirió que, para motivar a las personas, es necesario hacer énfasis en los
motivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo en sí.
Teoría de las tres necesidades
La cual establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos
en el trabajo: necesidad de logro que es el impulso por sobresalir, por tener éxito con
respecto a un conjunto de estándares; la necesidad de poder, que es la necesidad de hacer
que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio; y la
necesidad de afiliación, que es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas.
La necesidad de logro es la más investigada. Los individuos con una alta necesidad de
logro luchan por el logro personal más que por la atracción y las recompensas del éxito;
estos individuos no son buenos administradores, debido a que se concentran en sus propios
logros, mientras que a los buenos administradores les interesa ayudar a que los demás
logren sus metas.
TEORÍAS contemporáneas de la motivación
Teoría del establecimiento de metas
Afirma que las metas específicas mejoran el desempeño y que las metas difíciles, cuando
son aceptadas, producen un mejor desempeño que las metas fáciles. Trabajar para lograr
una meta desafiante/especifica es una fuente importante de motivación laboral. Sin
embargo, ninguna evidencia indica que este tipo de metas estén relacionadas con una
mayor satisfacción labora
Teoría del reforzamiento
Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. En tanto que la teoría de la
fijación de metas propone que el objetivo de un individuo es dirigir su comportamiento, esta
argumenta que el comportamiento tiene una causa externa. Las consecuencias que siguen
de manera inmediata a la conducta y que aumentan la probabilidad de que ésta se repita,
se denominan reforzadores.
La clave es que ignora factores como los objetivos, las expectativas y las necesidades. En
vez de eso se enfoca únicamente en lo que le sucede a una persona cuando hace algo. Es
más probable que las personas muestren conductas deseadas si se les recompensa al
hacerlo, (inmediatamente después de una conducta deseada, si no es reforzada no se
repite). Los gerentes pueden influir en la conducta de los empleados cuando utilizan
reforzadores positivos para lograr metas org.
Diseño de trabajos motivadores
Como los gerentes desean motivar a los individuos en el trabajo, necesitamos buscar
formas para diseñar puestos motivadores. Diseño es la forma en que se combinan las
tareas para formar puestos completos. Los puestos no deben crearse al azar, deben crearlo
de manera intencional ara que reflejen las demandas del ambiente cambiante, la tecnología
de la organización y las habilidades, capacidades y preferencias de sus empleados=los
empleados se sienten motivados para esforzarse más. Algunas opciones de diseño
Ampliación del empleo: La expansión horizontal de un puesto al aumentar su alcance.
número de las distintas tareas requeridas en un puesto y la frecuencia con que se repiten.
Enriquecimiento del empleo: Expansión vertical de un puesto al agregar funciones de
planeación y evaluación. El enriquecimiento aumenta la profundidad del empleo que es el
grado de control que tienen los empleados sobre su trabajo. Mayor libertad, independencia
y responsabilidad.
Modelo de las características del empleo (MCE): Marco de referencia que sirve para
analizar y diseñar puestos y que identifica cinco dimensiones esenciales de un puesto de
trabajo, sus interrelaciones y su impacto sobre los resultados
Variedad de habilidades: es el grado en el que un puesto requiere una variedad de
actividades, para que un empleado pueda usar diferentes capacidades y talentos.
Identidad de las tareas: grado en el que un puesto requiere terminar una fracción completa.
Importancia de las tareas: grado en el que el puesto produce un impacto importante en la
vida o el trabajo de otras personas.
Autonomía: grado en el que el puesto proporciona libertad, independencia y discreción
considerables al trabajador para que programe su trabajo y determine los procedimientos.
Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades de un puesto brinda al
individuo información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
Teoría de las expectativas de Vroom: plantea que un individuo tiende a actuar de cierta
forma con base en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el
atractivo que tiene dicho resultado para el individuo. Incluye tres variables:
Expectativa: vínculo entre el esfuerzo y el desempeño es la probabilidad que percibe el
individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un nivel de desempeño
determinado.
Instrumentalidad: vínculo entre el desempeño y la recompensa es el grado en que el
individuo cree que desempeñarse a un nivel en específico le permitirá un resultado
deseado.
Valencia: atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo asigna al posible
resultado o recompensa que se puede lograr en el trabajo.
TEMAS actuales relativos a la motivación
- Pago por desempeño: son planes de remuneración variables que pagan a los empleados
con base en alguna medida de desempeño, como la productividad individual, la
productividad por equipo o grupo de trabajo, la productividad por departamento o las
utilidades generales de la organización. compatible con la teoría de las expectativas.
-Las opciones de compra de acciones son instrumentos financieros que otorgan a los
empleados el derecho de comprar acciones a un precio establecido. La idea original detrás
de las opciones de compra de acciones fue convertir a los empleados en propietarios con el
fin de proporcionarles incentivos fuertes para trabajar con empeño y lograr que la empresa
fuera exitosa.
Usar el reconocimiento Los programas de reconocimiento de empleados consisten de
atención personal y de expresiones de interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien
hecho. Estos programas pueden adoptar diversas formas. Es un medio de costo bajo para
recompensar a los empleados. Y es una recompensa que la mayoría de los empleados
considera valiosa. con la teoría del reforzamiento.
Sugerencias:
Reconocer diferencias individuales: Reconocer que los empleados tienen diferentes
necesidades, actitudes, personalidades y otras variables individuales importantes. ej.
profesionales / pasantes
Ajuste personas y puestos: Por ejemplo, las personas con una gran necesidad de logro
deben tener empleos que les permitan participar en la fijación de metas moderadamente
desafiantes y que incluyan autonomía y retroalimentación.
Usar metas alcanzables: los gerentes deben asegurarse de que los empleados tengan
metas difíciles y específicas, así como retroalimentación sobre el logro de esas metas.
Individualice recompensas: lo que actúa como reforzador para uno puede no serlo para el
otro, como la remuneración, las promociones, el reconocimiento, las asignaciones laborales
deseables, la autonomía y la participación.
No ignorar el dinero: la asignación de aumentos salariales basados en el desempeño, los
bonos por el trabajo a destajo y otros incentivos de pago son importantes.
Buscar equidad: otorgar las recompensas apropiadas para cada empleo. Los empleados
deben percibir que las recompensas son iguales a las entradas.

Comunicación: se aplica en todas las funciones administrativas, pero es

particularmente importante en la función de dirección. La comunicación sirve para controlar
el comportamiento de los empleados de varias maneras, ej se pide a los empleados que
transmitan cualquier queja. Sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que
deben hacer, ej qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para
mejorar su desempeño. Ofrece una forma de expresión emocional de los sentimientos y de
satisfacción de las necesidades sociales. Finalmente, los individuos y los grupos necesitan
información para hacer su trabajo
Proceso de comunicación es un "proceso de pasar información y comprensión de una
persona a otra.
Proceso de comunicación:
1.Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por
intermedio del sistema. El emisor crea una idea o escoge un hecho para comunicarlo, lo
cual pasa a ser el contenido mediante una serie de símbolos, señales o códigos al destino
2. Transmisor, indica el medio, proceso o equipo (voz, teléfono, carta, etc.) que codifica el
mensaje en símbolos. Codificador.
3. Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, que generalmente
constituyen dos puntos distantes. Medio por el que viaja el mensaje
4.Receptor, proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal. Traduce el
mensaje codificado para colocarlo a disposición del destinatario. decodificador
5. Destino, indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje
6. Ruido: todo el proceso es susceptible a perturbación indeseable que tiende a distorsionar
y alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. perturbaciones internas (voz
ronca o defectuosa, teléfono cruzado, carta ilegible, sordera, dificultad de lectura, etc.)
perturbación externa (ambiente bullicioso, distorsiones, oscuridad, etc.) Falta de atención
por parte del receptor o los sonidos de fondo producidos por maquinaria o compañeros de
trabajo. Info ambigua
El contenido del proceso es generalmente un mensaje, mientras que el objetivo es la
comprensión del mensaje por el destinatario. Cuando existe retroalimentación la
comunicación es bilateral y ocurre en los dos sentidos, sino no existe retorno, de modo que
la fuente no pue de conocer el resultado. no garantiza la eficacia, pero aumenta su precisión
y produce confianza en ambas partes.
La comunicación representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar
comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas. Implica
intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o más personas. Aunque se
toma como transmisión de información de una persona a otra para que haya comprensión
debe transmitirse y comprenderse en la em presa.
Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal-aquella
que se transmite sin el uso de palabras. Las más conocidas son el lenguaje corporal y la
entonación verbal. El lenguaje corporal son los gestos, expresiones faciales y demás
movimientos corporales que transmiten significados. La persona que frunce el entrecejo
“dice” algo diferente de aquella que sonríe. Los movimientos de las manos, las expresiones
faciales y otros gestos. Conocer el significado de los movimientos corporales podría
proporcionar beneficios tanto a nivel personal como profesional. La entonación verbal se
refiere al énfasis que se da a las frases o a las palabras con el fin de transmitir un
significado.
Barreras:
Filtrado: es la manipulación deliberada de la información para que parezca más favorable al
receptor.
Emociones: La manera en que un receptor se siente al recibir un mensaje influye en su
manera de interpretarlo. Las emociones extremas tienden a entorpecer. Juicios emoc
Sobrecarga de información, la información excede la capacidad de procesamiento.
Actitud defensiva Cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccionar de
formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su capacidad para lograr un
entendimiento mutuo.
Lenguaje: el que usa uno es sumamente diferente del que utiliza otro. Las palabras tienen
distintos significados para personas diferentes. La edad, la educación y el origen cultural.
aquellos que trabajan para la misma organización, pero en distintos departamentos, utilizan
a menudo jerga lenguaje técnico específico.
Cultura nacional: Las diferencias culturales pueden afectar la manera en la que un gerente
decide comunicarse.
Superación: Los individuos deben escuchar la información nueva un promedio de siete
veces antes de entenderla plenamente. qué podrían hacer los gerentes-eficaces
Uso de la retroalimentación: hacer preguntas acerca de un mensaje para determinar si éste
fue recibido y comprendido como él pretendía. También podría optar por pedir al receptor
que reformule el mensaje con sus propias palabras.
Simplificación del lenguaje a qué audiencia quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje
adecuado para la misma-la jerga puede facilitar la comprensión si se utiliza en un grupo que
conoce su significado
Escucha activa Escuchar es la búsqueda activa de significado el receptor también hace un
esfuerzo dentro del proceso de comunicación mejora cuando se desarrolla empatía con el
emisor evita hacer juicios sobre el contenido del mensaje, y escucha atentamente
Control de las emociones calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse. Se
dificulta a un gerente comunicar su mensaje con claridad si está molesto.
Observación de las señales no verbales es importante asegurarnos de que nuestros actos
coincidan con las palabras para transmitir el mensaje deseado.
Formas y métodos de comunicación en las organizaciones:
La comunicación que ocurre dentro de la organización se describe como formal o informal.
La formal es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales prescritos
por la organización. Ej cuando un gerente le pide a un empleado que realice una tarea,
“cadena jerárquica”. La informal se denomina "racimo de uvas" no está definida por la
jerarquía estructural ej cuando los empleados hablan entre sí en el comedor
Pueden ser orales o escritos. Muchos individuos prefieren la intimidad de la comunicación
oral, otros prefieren la exactitud y precisión de la comunicación escrita.
Dirección del flujo de la comunicación:
Comunicación descendente que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados. Se utiliza
para informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos. También cuando los gerentes
asignan metas a sus empleados. Cuando les explican las responsabilidades de sus
puestos, cuando les informan acerca de las políticas y procedimientos de la organización,
cuando señalan problemas que deben ser atendidos, o cuando evalúan su desempeño.
Comunicación ascendente aquella que fluye de los empleados a los gerentes, y mantiene a
estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo,
de sus compañeros de trabajo y de la organización. ejemplos de comunicación ascendente
son los reportes de desempeño, los buzones de sugerencias, sondeos de opinión, etc.
Comunicación lateral es aquella que se lleva a cabo entre los empleados del mismo nivel
organizacional. Podrían surgir conflictos si los empleados no mantienen informados a sus
gerentes de las decisiones. Ej los equipos interfuncionales
La comunicación transversal es aquella que se da entre las diversas áreas de trabajo y los
distintos niveles organizacionales. Un analista de crédito que se comunica directamente con
un gerente regional de marketing para informarle acerca del problema de un cliente
(observe que estos empleados forman parte de distintos departamentos y pertenecen a
diferentes niveles organizacionales Ej uso del correo electrónico