EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e importancia que tienen las
diferencias individuales entre los integrantes de la organizacin, enfrentarn serias dificultades
cuando intenten ser tiles en la prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de
problemas.
Compartir conocimiento dentro de la Administracin Pblica, se presenta como un proyecto
para la mejora de los servicios prestados, como una solucin a la necesidad de cambio en la
prctica docente de la Administracin Pblica, que partiendo de un foco inicial protagonizado
por los profesionales docentes encargados de actualizar los conocimientos dentro del IAAP,
pase a convertirse en un modelo de actuacin entre todos los miembros de la organizacin (en
este caso, la Administracin Pblica Andaluza). As pues, la concrecin de los aspectos clave
para el comportamiento organizacional de los empleados pblicos, se convierte en un apartado
obligatorio en el estudio de la Gestin del Conocimiento

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la
organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran
involucrados, como son:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan

dentro de las organizaciones.

Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la

tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.

Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est

compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las personas son
los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta
existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las
personas y no sta para servir a las organizaciones.

Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de

las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades
en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores,
 etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea
eficaz.

Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia
positiva en las relaciones de trabajo.

Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una

organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.El hombre tiene
una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa
satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la
organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni
existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una
carga emocional y unas vivencias diferentes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que

individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda asuntos que
no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte visible pequea y una porcin
oculta mucho ms grande. Lo que vemos cuando observamos las organizaciones son sus
aspectos visibles: estrategias, objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa,
relaciones de autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros
elementos que los gerentes necesitan entender, ya que son elementos que tambin influyen en
la manera de trabajar de los empleados.

El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando una serie de

variables a nivel individual, grupal y organizacional:

Variables a nivel individual

Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres,tienen que trabajar con seres
humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los automviles usados.
Cada uno es diferente.Algunos tienen poco kilometraje, han sido tratados con cuidado y slo
han tenido una exposicin limitada a la realidad de los elementos. Otros estn demasiado
gastados, despus de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que
la gente entra en las organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en
su comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil; caractersticas de la personalidad;
valores y actitudes; niveles bsicos de habilidad; percepcin, toma de decisiones individual,
capacidad de aprendizaje y motivacin...etc.

Variables a nivel de grupo

El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada individuo

actuando por si solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el
comportamiento de la gente cuando est en grupos es diferente de su comportamiento cuando
est sola. En el comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formacin de equipos,
liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del
comportamiento en grupo.

Variables a nivel de sistema organizacional

En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los miembros
individuales, las organizaciones son ms que la suma de los grupos que los forman. El diseo
de la organizacin, la tecnologa, los procesos de trabajo; las polticas y las prcticas de
recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de
capacitacin, mtodos para la evaluacin del desempeo);la cultura interna; los niveles
de tensin en el trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.

CONDUCTA INDIVIDUAL

El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo su bagaje psicolgico, es

decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades, destrezas, valores, percepciones,
actitudes, motivaciones, expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos
inherentes a su temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes,
inteligencia, conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los
objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde
otra perspectiva el individuo ingresa a la organizacin como un todo nico e indivisible y lleva
en si toda su contribucin psicolgica.

El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o primarias, como el

hambre, la sed, la respiracin, la territorialidad, etc lo cual debe satisfacer la organizacin para
que el individuo pueda laborar con comodidad y seguridad.

El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones secundarias o

sociales y de autorrealizacin que guan sus acciones y su vida. Entre estas necesidades
podemos encontrar las necesidades de reconocimiento, de estatus, de afecto, de poder, de
pertenencia, etc, los cuales tendrn que ser factibles de ser logrados en la organizacin.

El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como la

inteligencia, la creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la habilidad de razonamiento, la
habilidad de tomar decisiones, etc que le permiten al individuo aplicarlo y desarrollarlo y en
compensacin ser retribuido, ascendido y reconocido.
 El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y sentimientos que
experimenta en sus relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo, as como en el
desarrollo de sus tareas y funciones, lo cual determinara sus niveles de identificacin y de
satisfaccin dentro de la organizacin.

El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia gama de

conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organizacin, tales como sus
palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual se manifestara de manera diaria
y permanente en el ejercicio de sus roles, tareas y funciones.

El propsito de este epgrafe es estudiar la conducta individual dentro del ambiente interno
organizacional como respuesta a los factores formales organizacionales. Se parte de
considerar que toda organizacin define una serie de prescripciones, reglamentaciones y
secciones para acondicionar, modelar y anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud que
asuman stos dentro de una organizacin, ser producto de la evaluacin que realicen de su
entorno, en funcin de su percepcin, de su personalidad y del aprendizaje que hayan
obtenido.

Tomando como referencia la metfora del iceberg de Robbins y De Censo, se trata de

estudiar la influencia de los aspectos formales, visibles y estructurales existentes en una
organizacin, sobre aspectos informales o conductas individuales dentro de ella.

Se puede decir, que cada persona es nica y responde de una manera particular a las poltcas,
los procedimientos, las normas, los programas, las rdenes y las tecnologas utililzadas en el
mbito organizacional, entre otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajo
rutinario, mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una autonoma total
y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se muestran temerosas en cuanto
tienen que tomar una decisin: hay quienes prefieren oportunidades de ascenso mientras las
hay que anhelan aumentos de sueldo o salario.

Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues, responde a un
conjunto de estmulos externos que hacen que acte de una manera particular. Es decir, las
personas poseen conocimientos, destrezas, necesidades, metas, experiencias... que influyen
en su conducta y desempeo particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar
algunos factores especficos que justifican las diferencias individuales, como son: las actitudes,
la percepcin, la personalidad y el aprendizaje.

Actitudes
 Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables, relativas a objetos,
personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un individuo con relacin a algo, y ejerce
una influencia especfica sobre la respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la
situacin con que se relaciona. La actitud tiene implicacin en todo organismo social por
cuanto:

- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. Por
consiguiente, los miembros de una institucin asumen actitudes respecto a sus jefes, los
sistemas de control, las normas establecidas, las polticas implementadas y los dems factores
organizacionales pertinentes.

- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificacin de una

persona hacia los dems. Por tanto, de las actitudes positivas o negativas (favorables o
desfavorables) dependen en gran medida un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los
miembros.

- Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la personalidad, es decir,
ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, estn sujetas a cambios.

Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los miembros de una
organizacin, pueden conocer los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, cadenas de
mando, tecnologas, entre otros aspectos formales y llegar a tener afecto, apego, integracin o
desacuerdo con estos aspectos, lo que podra llevar a comportarse acorde con lo establecido
formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera,
conflictos internos.

De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su trabajo y hacia
la institucin, como consecuencia de sentir satisfaccin por la labor desempeada, lo cual
puede manifestarse en un determinado grado de identificacin y participacin activa con la
institucin, as como tambin, compromiso, lealtad y defensa.

ACTITUD 2.0 EN LOS DOCENTES:

El nuevo paradigma interpela al docente en infinitos aspectos, entre los cuales su actitud ocupa
un rol central. Abusando del uso ya tan repetido del 2.0 podramos decir que el docente debe
asumir una ACTITUD 2.0 que implica:

Vdeo de YouTube

o Actitud para innovar

o Actitud para aprender
o Actitud para compartir

Una Actitud 2.0 significa entender los beneficios que representa para uno mismo compartir el
conocimiento y aprender de los otros escuchando qu dicen.
Cuantas ms personas apuesten por la Actitud 2.0, ms organizaciones apostarn por esta
opcin y de manera ms rpida se permitir el desarrollo de la Educacin 2.0, la Empresa 2.0,
el Gobierno 2.0, la Administracin 2.0.
Percepcin

La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e

interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar significado a su ambiente.
Implica la interpretacin de objetos, smbolos y personas, a la luz de las experiencias
pertinentes. En otras palabras, facilita la organizacin de los estmulos y la traduccin o
interpretacin de estos en una forma que influya en la conducta.

Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan para modelar y,
algunas veces, distorsionar la percepcin. Estos factores pueden residir en el perceptor
(actitudes, motivos, intereses...), en las caractersticas del objeto o blanco que se percibe
(movimiento, novedad, sonido, tamao...), o en el contexto en el que la percepcin tiene lugar
(lugar, entorno social o de trabajo...etc)

De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada, observan su

entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes, experiencias o aprendizaje.
Las caractersticas distintivas de cada uno de sus miembros hacen que perciban de distinta
manera estos hechos formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso,
antagnicas, que posiblemente desencadenen en conflictos.

QU PERCEPCIN TENEMOS RESPECTO A LA ADMINISTRACIN PBLICA ANDALUZA

Y SU SISTEMA DE FORMACIN?

Tenemos varias herramientas que nos pueden servir para contestar a esta pregunta, pero sera
especialmente interesante reflexionar a nivel individual sobre nuestra propia percepcin, as
como sobre los medios de los que disponemos como docentes o empleados pblicos en
general, para mejorarla.

En primer lugar, y desde el punto de vista del ciudadano, nos remitimos al Barmetro del
Observatoria para la Mejora de los Servicios Pblicos, a travs del cual se pone de manifiesto
qu es lo que se demanda a la Administracin Pblica por parte del ciudadano en trminos
generales, as como los compromisos adoptados para satisfacer dicha demanda.

En segundo lugar, y desde el punto de vista del empleado pblico en relacin directa con su
formacin, disponemos del Plan Anual de Formacin. Para su elaboracin, se aplica un sistema
de deteccin de necesidades formativas que muestra de forma clara cul es la percepcin del
sistema de formacin del IAAP.

Por ltimo, desde el punto de vista del profesorado, si bien a nivel de Administracin General
podemos considerar la percepcin descrita en el Plan Anual de Formacin, centrndonos en la
Consejera de Educacin, la Agencia de Evaluacin Educativa ha realizado un Estudio de la
Percepcin del Profesorado sobre la Formacin Permanente, bastante esclarecedor en cuanto
a las motivaciones y recomendaciones necesarias en el comportamiento organizacional
deseable dentro de la Administracin en materia de Formacin Continua.

Personalidad

La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable de

caractersticas, tendencias y temperamentos que han sido formadas de manera significativa por
herencia y por factores sociales, culturales y ambientales. Esta serie de variables determinan
los aspectos comunes y las diferencias en la conducta del individuo.
Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera de la institucin
laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro de ella.

Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo social cabe

reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la demostracin o exhibicin de
la personalidad de sus miembros.De esta manera, las instituciones muy centralizadas,
complejas y formales, harn que las actividades de sus empleados sean muy limitadas,
dejando de lado su creatividad e ingenio.

Estructura Piramidal Estructura Participativa

Sin embargo, hoy, es preciso que la estructura organizacional sea menos piramidal y sus
empleados ms participativos, dinmicos, creativos e ingeniosos para poder adaptarse a esos
cambios. Es decir, en este tipo de estructura sus miembros pueden mostrar su verdadera
personalidad.

Aprendizaje

El aprendizaje es el proceso por el cual se produce en la conducta un cambio relativamente

duradero, como resultado de la prctica o experiencia.

El aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto
de vista organizacional:

1. La gente puede aprender comportamientos desfavorables (por ejemplo, tener prejuicios

o restringir su produccin) as como comportamientos favorables.

2. El cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser
slo reflejos y no representar ningn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los
cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales.

3. Nuestra definicin se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un

cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes
de un individuo, si no est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es
aprendizaje
Ese cambio conductual hace suponer que deben existir procesos que ayuden a realizarlo. Al
efecto existen distintas teoras que refieren variadas tcnicas y procedimientos para aprender.

Cmo aprendemos? Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso

mediante el cual adquirimos patrones de comportamiento: condicionamiento
clsico, condicionamiento operante y aprendizaje social.

El condicionamiento clsico surgi delos experimentos para ensear a los perros a que
salivaran en respuesta al sonido de una campana, llevados a cabo a principios de siglo por el
fisilogo ruso Ivan Pavlov. Se trata del tipo de condicionamiento con el que un
individuo responde a algunos estmulos que no producen de manera obligada
dicha respuesta. En esencia, aprender una respuesta condicionada involucra la
construccin de una asociacin entre un estimulo condicionado y un estmulo
no condicionado. Al utilizar los estmulos a la vez, uno compulsivo y el otro
neutral, el neutral se convierte en un estimulo condicionado y, por tanto, adopta
las propiedades del estmulo no condicionado

Se puede utilizar el condicionamiento clsico para explicar por qu los villancicos navideos
frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la niez; los cnticos estn asociados con
el espritu festivo de la Navidad y desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de
euforia. En cualquier ambiente organizacinal tambin podemos ver la operacin del
condicionamiento clsico. Porejemplo, en una planta industrial, cada vez que estaba
programada la visita de un alto ejecutivo de la oficina central, la administracin de la planta
limpiaba las oficinas administrativas y lavaba las ventanas.Esto sucedi durante aos. Con el
tiempo, los empleados se comportaban de la mejor manera posible y se mostraban decorosos
y correctos siempre que vean que se lavaban las ventanas, aun en aquellos casos en los que
la limpieza no tena que ver con la visita del alto mando. La gente haba aprendido a asociar la
limpieza de las ventanas con la visita del personal de la oficina central.

Una de ellas es el aprendizaje por condicionamiento operante , el cual es el que ocurre

como consecuencia de la conducta controlada por el reforzador que la precede. Esta teora fue
propuesta por Skinner, psiclogo de Harvard, quien supone que el comportamiento estaba
determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro (reflejo o no aprendido).
Este aprendizaje supone que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas
especficas de comportamiento, entonces aumentar la frecuencia de ste y, es posible que los
individuos repitan la conducta deseada si se le refuerza positivamente para que lo haga. De
este modo, la aplicacin de este tipo de aprendizaje dentro del campo de la conducta laboral es
el que lleva a obtener una recompensa o reforzamiento positivo, o a evitar una sancin o
reforzamiento negativo.

En cuanto al condicionamiento operante, se puede decir que en la mayora de las

organizaciones es puesto en prctica, pues, sus directivos utilizan los reforzadores positivos
como lo son por ejemplo: los ascensos, los bonos, las comisiones y las evaluaciones de
desempeo, entre otros y, la sancin, como ejemplo la suspensin temporal sin goce de
sueldo, la sustitucin de un cargo, entre otros; basndose en polticas, procedimientos, reglas,
establecidas o creadas para tal fin.

Desde luego, la vinculacin tambin puede trabajar para ensear al individuo a tener un
comportamiento que trabaje en contra de los mejores intereses de la organizacin. Suponga
que su jefe le dice que si trabaja tiempo extra durante la siguiente poca de tres semanas de
mucho trabajo, se le recompensar en la siguiente evaluacin del desempeo. Sin embargo,
cuando llega el momento de la evaluacin del desempeo, usted encuentra que no recibi un
reforzamiento positivo por su trabajo extra. La siguiente vez que su jefe le pida que trabaje
tiempo extra, qu har usted? Probablemente se negar! Su conducta se puede explicar
mediante el condicionamiento operante: si el comportamiento no es reforzado positivamente,
disminuye la probabilidad de que se repita.

Otra teora es la del aprendizaje social, la cual seala que los individuos pueden aprender al
observar lo que ocurre a otras personas, por lo que se le diga y por las experiencias directas e
indirectas. Segn esta teora, la influencia de los modelos o representaciones simplificadas de
algn fenmeno vivo o simblico del mundo real, en este caso, del mbito organizacional, es
crucial y se conocen cuatro procesos que la determinan:
 (1) La atencin, donde las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen y
prestan atencin a sus caractersticas crticas.
(2) La retencin, donde la influencia de un modelo, depender de lo bien que el individuo
recuerda su accin, una vez que ya no est fcilmente disponible.
(3) La reproduccin, despus que un individuo ha visto un nuevo comportamiento del
modelo, esa observacin debe ser convertida en hechos.
(4) El reforzamiento. Los individuos sern motivados al exhibir el comportamiento modelado
si se les proporcionan incentivos o recompensas. Por lo sealado, se puede concluir que el es
una respuesta individual o una conducta determinada por la experiencia, la prctica, el
conocimiento y las vivencias.

El aprendizaje social, ocurre en funcin de la imitacin de un modelo vivo o simblico al cual

est expuesto un individuo: el jefe, el profesor, el artista, el padre, los amigos, los personajes
histricos, entre otros. En el ambiente interno de una institucin, se puede decir que algunos de
esos modelos son los compaeros de la unidad, los compaeros de otras unidades, podran
verse influenciados por ellos de tal manera que podran reproducir sus acciones dependiendo
de la intensidad o eficacia de ellas y por considerar que son deseables, responden a sus
propias necesidades y son significativos para ellos.

NUEVAS TEORAS DE APRENDIZAJE EN EL MBITO EDUCATIVO

(enlace a epgrafe 2.4)

RELACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN

Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos por individuos
que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite
que los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podran lograr de manera
aislada, debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la percepcin,
evalan e interpretan su entorno, se forman de l un modelo con significado, en el cual
participan y que a la vez influye sobre la conducta de ellos mismos.

La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una amplia e inherente
diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya bsqueda de satisfaccin personal y
control del medio en el que trabajan influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez
regula y conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un ajuste
entre el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de socializacin y de
personalizacin de organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste, conlleva
determinar el grado de aceptacin mutua, y debe combinar de manera recproca y
complementaria los esfuerzos de la organizacin para socializar a los nuevos miembros,
con los esfuerzos de stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e
inclusive la organizacin total, a sus intereses particulares.
La satisfacin de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales
sern influenciadas en el grado en que las organizaciones presten atencin y promuevan
que sus miembros adquieran habilidades tcnicas para el desempeo de su tarea y
capacidad para interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para
desenvolverse con productividad. Pero las organizaciones, al hacer sto, no slo proveen a las
personas con estas oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto multiplicador que
proporciona a una estructura contribuye a que el individuo derive una mayor satisfaccin,
especialmente si los objetivos personales y los de la organizacin se orientan hacia una
misma direccin. Es ms, la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las
metas organizacionales sern afectactas por el grado en que la organizacin y el individuo
coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento y florecimiento del talento
personal y de su empleo real y potencial en la organizacin.

https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-
organizaciones-como-generadoras-de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-
dentro-de-la-organizacion

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACION

El comportamiento organizacional nos permite comprender la interaccin
del ser humano en las organizaciones, conocer los factores internos y
externos que estn presentes en su relacin como con la personalidad, su
capacidad de aprendizaje, su motivacin y su percepcin.
En cuanto a los factores externos su conducta depende de las
caractersticas de gestin empresarial, su bienestar, su salud, los factores
sociales, y la cultura que se vive al interior de la Organizacin, adems de
considerar su entorno.
Muchas veces nos encontramos que dentro de una organizacin no siempre
se tiene personal de una sola cultura, las cuales deben ser adaptadas unas
con otras para lograr coincidir con la cultura de la organizacin existente.
Dentro del comportamiento individual podemos destacar dos variables que
son:

1. Variable Dependiente

1.1 Motivacin (predisposicin para desarrollar un esfuerzo)

1.2 Percepcin (Interpretacin de la realidad)
1.3 Aprendizaje (Procesos de cambio por la experiencia y conocimiento)

2. Variables Independientes

2.1 Personalidad (Rasgos Psicolgicos)

2.2 Habilidades (Capacidades fsicas e intelectuales)

Dentro de este mismo tema una parte importante dentro de una

organizacin es la motivacin, mediante el manejo de la motivacin el
gerente o administrador puede operar estos elementos a fin de que su
organizacin funcione mas adecuadamente y los miembros de la misma se
sientan ms satisfechos y logres su realizacin, es importante indicar que si
analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su
esfuerzo a una organizacin, de seguro que existirn muchos factores,
desde querer tener dinero suficiente que le sirva para cubrir sus
necesidades, hasta aspiraciones superiores como su autorrealizacin.
La motivacin es un factor importante que debe interesar a todo gerente o
administrador, porque sin ella sera imposible tratar de alcanzar el
funcionamiento correcto de la organizacin y por ende el cumplimiento de
sus objetivos.

Publicado por Valentina en 17:37

http://valentinakb.blogspot.pe/2008/12/desarrollo-organizacional.html

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES.

La importancia que tienen los elementos que conforman al Comportamiento Humano

Organizacional, tales con lo son las personas, la estructura, la tecnologa, el ambiente
entre otros. Y que en la medida de saber integrarlos para lograr su interactuacin y
equilibrio, sern los resultados a alcanzar.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas. Las personas requieren de las
organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. Las organizaciones
requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que
las organizaciones estn constituidas principalmente por personas. Personas y
organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de
tiempo, de esfuerzo y de conflicto.
Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en
conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del
estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo
Organizacional as como la Administracin Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo
cooperativo no podrn ser alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo individual. El
comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos
relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una
herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las
organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las
personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y
aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito.
 En las organizaciones no siempre se tiene personal proveniente de una sola cultura,
puede existir una diversidad de culturas individuales que deben ser adaptadas unas con
las otras para as poder coincidir con la cultura organizativa existente.
Las culturas plantean tambin otras diferencias, como: tiempo, espacio, lenguaje y
religin.
Percepciones culturales del Tiempo
En las culturas norteamericanas y del Norte de Europa, el tiempo es un aspecto muy
sencillo.
Para los americanos el tiempo es como el dinero, se invierte, se ahorra o se malgasta.
Para los latinoamericanos es normal el retraso, pero para los americanos esta es una
falta de consideracin.
Es por todo ello que se hace una distincin entre tiempo monocrnico y tiempo
policrmico.
El Tiempo Monocrnico se define por la utilizacin ordenada, precisa y controlada por
un horario de tiempo pblico.
El Tiempo Policrnico se ve en las actividades mltiples y cclicas y ve la relacin con
gentes diferentes de las culturas mediterrneas, latinoamericanas y en especial rabes.
Para este tipo de personas el tiempo es considerado como muy flexible, fluido y
multidimensional.
Los empresarios deben replantear sus criterios sobre el tiempo cuando realizan negocios
en mbitos culturales distintos a los suyos.
Lenguaje
Los Relativistas dicen que cada lengua fomenta percepciones nicas.
Los Universalistas aseguran que todas las lenguas comparten elementos comunes, y
por tanto fomentan procesos de pensamiento y percepciones comunes.
Religin
Catlico: Consideracin (Preocupacin porque los empleados sean tomados en serio,
se les mantenga informados y se utilicen y tengan en cuenta sus criterios).
Protestante: Eficacia empresarial (Deseo de trabajar para una empresa eficaz, con
xito y puntero en tecnologa).
Budista: Responsabilidad social (Preocupacin porque el empresario sea una parte
responsable de la sociedad).
Musulmn: Continuidad (Deseo de tener un medio estable, trabajo a largo plazo y
menor inseguridad).
Sin preferencia religiosa: Desafo profesional (Preocupacin por tener un trabajo que
ofrezca oportunidades de aprendizaje que permitan utilizar bien sus capacidades).
Como se puede ver existen varias coincidencias entre las diferentes religiones, esto
ayuda a concluir que: Los empresarios deben considerar el impacto que las diferentes
religiones parecen tener sobre los principios de los grupos de empleados.
Personalidad.
Hoy en da, como se tiene una economa global, un directivo puede interactuar con
colegas de diferentes pases o culturas. Si quiere ser eficaz en esas situaciones
multiculturales, debe desarrollar habilidades globales.

Habilidad y Descripcin
Perspectiva global: Ampliar la atencin de uno o dos pases a una perspectiva
empresarial global
Inters cultural: Familiarizarse con muchas culturas.
 Apreciacin de las sinergias culturales: Aprender la dinmica de las situaciones
multiculturales.
Adaptabilidad cultural: Ser capaz de vivir y trabajar eficazmente en muchas culturas
diferentes.
Comunicacin transcultural: Comprometerse con la interaccin transcultural de cada
da, sea en su propio pas o en uno ajeno.
Colaboracin transcultural: Trabajar eficazmente en equipos multiculturales en los
que todos son iguales
Adquisicin de experiencia en distintas culturas:Ascender en la carrera laboral yendo
de un pas a otro, en lugar de aceptar con frecuencia trabajos en el propio pas.
Aspectos Intelectuales.
La formacin transcultural son experiencias estructuradas para ayudar a la gente a
adaptarse a una nueva cultura o pas. Muchas empresas opinan que es ms barata que
los errores que se producen en los trabajos en el exterior. Los programas varan en su
clase y rigor. Cuanto mayor sea la dificultad, ms tiempo se necesitar y su costo
aumentar.
Fcil: La formacin previa a la partida se limita a material de informacin, como
libros, charlas, pelculas y videos.
Dificultad Moderada:La formacin experimental se hace a travs del estudio de casos,
adaptacin de roles, asimiladores (simulando incidentes interculturales) e instruccin
introductoria al lenguaje.
Mucha dificultad: A los empleados expatriados se les da una combinacin de los
mtodos precedentes, ms una instruccin en lenguaje y experiencia prctica de la
cultura en cuestin.
Motivacin en la Gestin Empresarial.
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante
conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la
motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin
funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos y logren
su realizacin; en tanto se controlen las otras variables de la produccin.

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se
rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,
toman venganza arrojando la herramienta contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
Concepto de Motivacin
Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una accin
orientada a un objetivo. El grado de impulso depender del nivel percibido de
satisfaccin que pueda lograrse por el objetivo.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse
con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de
significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
Motivacin y Conducta.
Existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
 El comportamiento es causado
El comportamiento es motivado.
El comportamiento est orientado hacia objetivos.

Generalidades.
Como todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones debe recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a:
planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,
polticas de personal, adecuado uso de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen
como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen
complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante
para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para
que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto
enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con
eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la
organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de
sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el
tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
Hombre y mujer: dos modos de trabajar
El mundo de la empresa es un mundo complejo, y el modelo de trabajo masculino ni el
femenino puede proporcionar una organizacin equilibrada sin el complemento del otro.
Pero no slo es necesario lograr un equilibrio entre las habilidades masculinas y
femeninas en el seno de la organizacin; tambin es preciso que ese equilibrio se d en
cada hombre y cada mujer pues, como personas, se enriquecen mutuamente.
Carlota de Barcino
Mujer Nueva
En el pasado, la cultura organizativa de las empresas en que dominaba la presencia
masculina, tenda a crear ambientes de feroz competencia, falta de comunicacin,
actitudes individualistas y una enorme burocracia. Hoy, podemos imaginar un ambiente
de trabajo distinto. Slo se necesita conocer las habilidades de hombres y mujeres en
relacin con el trabajo y conciliarlas del modo ms adecuado.
Claras diferencias desde la infancia
Ya desde la infancia, la dinmica de accin de ambos sexos es muy diversa. Hace ms
de 20 aos se realizaron estudios sobre grupos de nios y nias en sus juegos (1). Son
los adultos de hoy, que trabajan y dirigen empresas. Durante su infancia, los nios
jugaban en grupos grandes y heterogneos, y las nias en grupos pequeos, de entre dos
y cuatro, construyendo relaciones de especial amistad y desarrollando su sensibilidad.
Pero tambin diferan en los juegos elegidos: los de los nios eran ms competitivos,
requeran mayor grado de habilidad, y provocaban continuas disputas que se lograban
resolver con agilidad. Las nias, en cambio, preferan juegos ms sociales, en los que el
xito de una no depende de los errores de las dems, y se mostraban ms dispuestas a
interrumpir su juego en caso de disputas, antes que arriesgar la relacin de amistad o
sentirse heridas.
Un ejemplo en el deporte
En el mbito deportivo, sucede algo semejante. Llama la atencin el caso del primer
equipo femenino de la carrera de yates de la Copa Americana (2). En su primera regata,
disputndose con un equipo de hombres el primer puesto, perdieron. Dado que el nivel
de preparacin del equipo era excelente, se dispusieron a analizar las causas,
identificando como motivo principal el hecho de que, cuando deban tomar una decisin
en un momento crtico, optaron por el enfoque en equipo y la discusin conjunta. Por el
contrario, el equipo vencedor ejecut la orden del que se haba erigido en lder. ste
contaba con ciertos conocimientos pero, sobre todo, con la capacidad de asumir el
mando y los riesgos que su decisin implicaba. Son obvias las ventajas del trabajo en
equipo por el que optaron las mujeres, pero hay ciertas situaciones en el mundo de la
empresa que requieren un liderazgo: el que tiene la mayor informacin, pero tambin
cierta seguridad en s mismo, toma la decisin.
Describimos estas diferencias porque, tanto las pautas de comportamiento de los nios
en el juego como las de los deportistas en sus competiciones, se reproducen en el mundo
del trabajo. Los hombres han aprendido la competencia saludable, la independencia, la
organizacin de un grupo homogneo. Han definido la estrategia del mejor, respetando
la jerarqua.
Ellas trabajan para el equipo
n, la mujer escucha y da la palabra a quien tiene ms dificultades para hacerse or; sus
reuniones son ms largas y tratan muchos temas a la vez. Adems, ante una crtica
relacionada con su trabajo, ella tiende a sentirse personalmente reprobada. En el trato
con los compaeros, suele tomar en consideracin los sentimientos de los dems y
percibe al momento sus estado de nimo. En las negociaciones es ms reticente a tomar
decisiones hasta considerar que cuenta con toda la informacin necesaria para ello. Y en
una entrevista de trabajo, mientras el hombre presenta mayor confianza en s mismo y
se vende mejor al empleador, ella resta importancia a su papel y enfatiza el trabajo de
su equipo.
El hombre se siente autnomo
Por su parte, a los hombres no les gusta pedir ayuda, sino que buscan conquistar la
situacin por s mismos, como si de un reto se tratara. En su trato con las personas, se
centran ms en la tarea a realizar que en la construccin de una relacin de confianza y
reciprocidad; as, acudiran sin problemas a solicitar un favor de un viejo compaero al
que no han visto en aos con tal de conseguir un objetivo, mientras que una mujer se
sentir incmoda de pedir un favor a alguien con quien no haya construido una relacin
personal de confianza. Del mismo modo, sacan provecho de cualquier oportunidad para
crear redes de contactos, a pesar de que ello les implique dedicar tiempo de su vida
personal. Mientras la mujer opta por trabajar ms duro y no moverse de su escritorio
para obtener el reconocimiento del jefe, el hombre es capaz de trabajar con mayor
eficacia, aprovechando sus momentos fuera de la oficina, cualquier cita u oportunidad
social que le permita interactuar con sus superiores u otros que puedan dar el impulso
necesario a su carrera.
Un complemento perfecto
Pero el mundo de la empresa es un mundo complejo, y ninguno de los dos modelos de
trabajo puede proporcionar una organizacin equilibrada sin el complemento del otro.
Pero no slo es necesario lograr un equilibrio entre las habilidades masculinas y
femeninas en el seno de la organizacin; tambin es preciso que ese equilibrio se d en
cada hombre y cada mujer pues, como personas, se enriquecen mutuamente. Las
mujeres humanizarn y matizarn con su sensibilidad la tendencia competitiva de ellos,
y los hombres reafirmarn a sus compaeras en su trabajo animndolas a tomar
decisiones, a confiar en s mismas y a trabajar inteligentemente y con flexibilidad.
http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0012.htm
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/CONDUCTA-INDIVIDUAL-Y-
GRUPAL/451708.html