DIRECCION-ESTRATEGICA-I-TEMA-6.

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Dirección Estratégica de la Empresa I

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Granada

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 6: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma en
la que lo va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. A ello se
dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva.
La competitividad determina el éxito o fracaso de las empresas. la selección de la estrategia se
fundamenta en dos aspectos:
● atractivo del sector en el que la empresa opera en términos de rentabilidad, lo cual hace
referencia a los factores externos o no controlables al 100% por la empresa
● la posición que la empresa ostenta dentro de ese sector (referente a los factores internos, los
factores propios de la empresa para competir en ese sector).
sobre la estrategia a seguir y la ventaja competitiva que se pretende alcanzar representa la base para
conocer hasta que punto la empresa va a ser más o menos rentable que el resto de los competidores
La estrategia competitiva delimitan CÓMO COMPETIR.

Ventaja competitiva: característica(s) de la empresa que la diferencia de sus competidores y la

sitúan en una posición relativa superior para competir.
Una empresa estará en una posición de ventaja competitiva sólo si dicha situación se traduce en
una rentabilidad superior.
Así podemos presentar un continuo de situaciones para determinar en qué nivel de logro de ventaja
competitiva se encuentra la empresa considerando la dimensión alta/baja rentabilidad.
● Una empresa estará en una situación de desventaja competitiva cuando no cuenta con esa
característica distintiva y por tanto tendrá una nula o baja rentabilidad.
● Una empresa se encontrará en situación de paridad competitiva cuando cuenta con esas
características distintivas pero también la tienen el resto de los competidores por tanto su nivel
de rentabilidad no debería de verse afectado.
● Una empresa contará con una ventaja competitiva cuando solamente ella cuenta con esa
característica distintiva que el resto de competidores no tienen. Será una situación temporal
si el resto de competidores la imitan de manera rápida y será una ventaja competitiva sostenida
en el tiempo si consigue mantener esa característica distintiva sin que el resto la imiten.

OBJETIVO DE LA VENTAJA COMPETITIVA a umentar la rentabilidad

Ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no
proporciona una rentabilidad adicional.
En términos de producto o de servicio esa rentabilidad va a estar determinada por cuál es el coste de
ese producto o servicio, cuál es su precio de venta y por diferencia entre ambos se obtiene el
margen.
También hay más elementos cómo el excedente del consumidor (diferencia entre valor percibido por
los clientes y el precio que pagan) que representa el grado de satisfacción del cliente con el producto
o servicio de la empresa, es decir, la valoración subjetiva del cliente de la relación calidad-precio.
El cliente siempre va a tratar de elegir el producto o servicio de la empresa que más excedente le
ofrezca, la parte de valor creado que se transfiere al cliente. Valor creado por la empresa : diferencia
entre el valor que los clientes asignan al producto o servicio, es decir, lo máximo que estarían
dispuestos a pagar y el coste derivado de su obtención.
LA VENTAJA COMPETITIVA ESTÁ RELACIONADA CON LA RENTABILIDAD la empresa tiene que
maximizar el margen, es decir, ese valor creado del que se apropia.

La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que obtiene de su actividad básica.
Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al
venderles su producto o servicio y el coste de producirlo.
En general, cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus
competidores.
También puede conseguir una mayor rentabilidad global mediante una mayor eficiencia en el uso de
los activos a través de una mayor rotación de éstos. En cualquier caso, un margen bruto positivo es
una condición necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea rentable.
Es también importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el
valor que los clientes asignan al producto o servicio –por tanto, lo máximo que estarían dispuestos a
pagar – y el coste derivado de su obtención.
De esta manera, el valor creado se divide en dos componentes:
● El margen: recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa.
● El excedente del consumidor: diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio que
éste paga para el producto o servicio ofertado por la empresa, por lo que representa la parte
del valor creado que se transfiere al cliente.
El análisis del excedente del consumidor es importante porque representa el grado de satisfacción
del cliente con el producto de la empresa y determina la posibilidad de que éste adquiera o no dicho
producto.

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 Es una valoración subjetiva que cada cliente hace de la relación calidad (valor percibido)-precio de su
compra de manera que tratará de elegir la empresa que le ofrezca el mayor excedente posible,
condicionando así el éxito de la empresa.
Si el valor percibido por el cliente es inferior al precio que tiene que pagar por el producto o servicio,
desistirá de hacerlo ya que la relación calidad-precio es desfavorable para él. ésta tenderá amaximizar
el margen
● A corto plazo, no es posible reducir los costes ni aumentar el valor percibido por el cliente
–esto requiere tiempo y forma parte de la estrategia competitiva que la empresa siga

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Dirección Estratégica de la...
Banco de apuntes de la
 ● La única variable que se puede modificar a corto plazo es el precio. Si sube el precio, sube
su margen y su rentabilidad, pero baja el excedente del consumidor (pérdida de clientes). Por
el contrario, si baja el precio, baja el margen y la rentabilidad, pero sube el excedente del
consumidor.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva es la vía por la que se alcanza la ventaja competitiva;

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Las ventajas competitivas básicas son:
1. Liderazgo en costes: el margen de la empresa aumenta reduciendo los costes.
2. Diferenciación de producto: el margen de la empresa aumenta subiendo el precio.
La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria
para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva
sostenida, que puede conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte específica de la
misma o segmento de mercado.
La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que
se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias competitivas
genéricas:
● Liderazgo en costes.
● Diferenciación de producto.
● Segmentación de mercado.

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un

mercado geográfico, excluyendo a los demás. La empresa que emplee la segmentación de mercados
podrá atender a los clientes mejor.
Sin embargo, la segmentación de mercados no es más que una estrategia de liderazgo en costes o
una de diferenciación de producto cuyo ámbito es un segmento determinado, afectando por tanto al
campo de actividad de la empresa
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, lo que
implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea.
Esta opción es difícil de sostener ya que significa caer en una situación que Porter denomina de estar
«atrapado a la mitad», lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una
rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la
industria.
Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos:
● Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr
esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir características
diferenciadoras por las que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior.
● La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo que
hace muy difícil conseguir ambas ventajas simultáneamenteù

CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

I. FACTORES EXTERNOS Si los mercados fueran de competencia perfecta, no hay bases para la
creación de una ventaja competitiva ya que las rentas son las mismas para toda la industria. Para
que exista ventaja competitiva el mercado debe ser de competencia imperfecta.
A medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que la
caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir
ventajas.
Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá
tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptándose de forma rápida y
flexible y anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la
empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones:

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 ➢ Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual
dependerá de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.
➢ Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios
externos. Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos dependerá de su capacidad de
pronóstico. Si esta flexibilidad se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la
variable clave
II. FACTORES INTERNOS si dependiera solo del entorno, todas las empresas utilizarían de forma

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favorable los factores externos y tendrían la misma rentabilidad. Hay que destacar que tanto la
capacidad de exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden
considerar recursos y capacidades internos de la empresa.
Además, son factores internos el conjunto de recursos y capacidades estratégicos con el que cuenta
la empresa, y la forma en la que son desplegados y explotados.
La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas
ventajas depende de cuatro factores genéricos:
● Eficiencia: relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, es
decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad conseguirá una
mayor ventaja en costes.
● Calidad: cuando tiene unos atributos superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir
más adecuadamente las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un impacto
directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a
través de una mayor eficiencia y de una reducción de los costes por productos defectuosos.
● Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y
administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o de
producto influye en mayor o menor medida en cada tipo de ventaja.
● Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la
capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, puede
derivar de múltiples factores (eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo
de respuesta a las necesidades, diseño o servicio superior o servicio post-venta. )
La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja
competitiva. el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, esto
es, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas.
Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo
en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con tal posición.

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores. Estos tres factores NO se
excluyen entre sí, sino que pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando aún más el
mantenimiento de la ventaja competitiva.
I. BARRERAS A LA IMITACIÓN: obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la
ventaja competitiva. su existencia actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja
competitiva.
Se introduce el término «mecanismos de aislamiento», definiéndolos como «las barreras que impiden
un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales». Se pueden plantear distintos
mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación. La ambigüedad causal, el conocimiento protegido
(patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa,
la imagen externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las restricciones legales.
En cuanto a la ambigüedad causal, es mayor cuando se dan las siguientes circunstancias:
➔ Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades, a
partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir, cuando las competencias surgen y se
mejoran por la práctica interna de la empresa, pero es muy difícil explicar su proceso de creación
y mejora. Hace referencia al conocimiento tácito acumulado.
➔ Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan
entre sí de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas de recursos y
capacidades para desarrollar determinada actividad, la relación causa-efecto tiende a ser
inexplicable. Hace referencia a las capacidades complejas y a la complementariedad de los
recursos y capacidades.
➔ Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa en
virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros
activos poseídos.

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 II. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES: posibilidades que éstos tienen para imitar la ventaja
competitiva o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Condiciones:
➢ Identificación: posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la superior
rentabilidad de la empresa. Para evitar esta identificación, la empresa puede ocultar información
sobre sus resultados o reducirlos de forma aparente a corto plazo para hacer invisible a los demás
su potencial de rentas.
➢ Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que
difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos para intentar
la imitación. Ello se puede conseguir bien tomando represalias –por ejemplo, iniciando una guerra
de precios que deje claro al competidor que va a acabar perdiendo – o bien anticipándose a la
acción de los imitadores –por ejemplo, ocupando un nicho de mercado en el que el competidor
podría estar interesado –.
➢ Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, es decir,
las características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está
basada, les será bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello depende nuevamente de
la existencia de ambigüedad causal.
➢ Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de
condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán
incapaces de reproducir el éxito de la empresa. Esto hace referencia de nuevo a las características
de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad, especialmente de los recursos intangibles y las
capacidades.
III. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA: A medida que en una industria aparezca un mayor número de
cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas
competitivas tienden a ser más transitorias y, por tanto, más difíciles de mantener en el tiempo. En
general, este factor es especialmente importante en los sectores hipercompetitivos.
La empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos
financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores
productivos en condiciones favorables.

LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para
un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Así, la empresa puede vender los productos al mismo precio que las demás, pero su margen
(rentabilidad) es mayor. La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular
el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos
que adquiere La estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una cierta reducción de la
calidad del producto o de sus prestaciones.
Ello tendría como consecuencia una reducción del valor percibido por el cliente y, por tanto, de su
excedente. Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor
que el de sus competidores. De esta manera, la empresa puede conseguir un margen mayor si la
reducción del precio es inferior a la reducción de costes y el excedente del consumidor puede aumentar
si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.

FUENTE DE LA VENTAJA EN COSTES

I. Efecto aprendizaje: consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye
conforme se va produciendo mayor número de unidades. Esto se debe tanto al establecimiento y
perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa como a las mejoras
producidas en las habilidades individuales. Esta disminución del tiempo de realización supone, por
tanto, una disminución en los costes de mano de obra indirecta.
II. Efecto experiencia: disminución de otros costes productivos además de en la mano de obra. El coste
total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada. Esta disminución de
costes se produce, no sólo como consecuencia del aprendizaje sino también debido a la introducción
de mejoras en el proceso productivo. El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia
que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el coste unitario cuando la producción total
acumulada se ha duplicado. Por ejemplo, una tasa de experiencia del 80% significa que al duplicar la
producción acumulada, los costes unitarios se reducen en un 20%. El efecto experiencia puede
representarse gráficamente en la llamada curva de experiencia que relaciona la producción total
acumulada de un producto con su coste unitario.

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 III. Economías de escala: aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una
producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto,
el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías
de escala pueden surgir de tres fuentes principales:
● La relación técnica input-output, de modo que en algunas actividades, los aumentos en
output no requieren aumentos proporcionales en inputs.
● Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener

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reducciones de costes.
● La especialización por trabajo o división del trabajo produce un aumento de las habilidades y
permite la mecanización y la automatización.
● El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso
productivo que lo simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o
distribución.
● Un menor coste de los factores de producción puede ayudar a reducir el coste final de un
producto o servicio. Esto se puede conseguir mediante el control del acceso a las materias
primas, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc. A veces, la
localización favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales,
energéticos o de transporte, entre otros. La reducción de los costes de los factores de
producción también podría conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con
proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un
alto poder de negociación que permita a la empresa presionar a su favor en el precio y captar
parte del margen del proveedor.
● Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes
indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.
● El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias
sometidas a una importante fluctuación de la misma, ya que tanto la infrautilización de las
instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los
normales.
● eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con
la productividad de los recursos humanos. Se debe eliminar la laxitud organizativa (diferencia
entre su rendimiento real y su rendimiento potencial), mediante incentivos, presión competitiva,
etc.

CONDICIONES DE APLICACION E IMPLANTACION DE LA VENTAJA EN LOS COSTES

En cuanto a los factores estructurales, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente
recomendable cuando:
I. CONDICIONES EXTERNAS:
➢ Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor
para ellos.
➢ La competencia en precios es intensa en la industria,
➢ El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
➢ Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto que sean significativas para
los compradores debido, entre otras razones, a que sus necesidades o la forma de usar el producto
son muy similares.
➢ Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su
gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para
bajar los precios.
➢ nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo
los precios. En estos casos, el líder en costes puede mejorar la oferta a los compradores y disuadir
al nuevo entrante de permanecer en la industria.
➢ la ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia, útil en situaciones
de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua, en empresas intensivas en
capital, en empresas que generan un importante valor añadido o cuando el precio es una variable
relevante para los clientes.
II. CONDICIONES INTERNAS:
➢ Estructura organizativa: existencia de un staff corporativo relativamente reducido, pocos niveles
jerárquicos o mecanismos de coordinación simples. La implantación de una estructura funcional
centrada en pocas áreas funcionales resulta adecuada a estos propósitos.
➢ Sistemas de control directivo: el desarrollo de sistemas exigentes de control de costes que
incluyan objetivos estratégicos cuantificados para los distintos conceptos de costes puede ayudar

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 a reforzar la estrategia. Igualmente, los valores y la cultura de la empresa deben enfatizar la
importancia de la reducción de costes. Todo ello facilitará también el logro de la eficiencia
organizativa.
➢ Sistemas de incentivos: orientados a premiar los logros en la reducción de costes no solamente
dirigidos a los directivos sino a todos los empleados de los que pueda depender la estrategia. Todo
ello sin reducir la calidad de los productos o servicios ofrecidos.

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MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES
El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la
imitación que la protejan de otros competidores como de prestar atención a los riesgos que puedan
minar dicha ventaja.
I. BARRERAS A LA IMITACIÓN :
➢ La escasez de determinadas fuentes de coste (EJ.utilización del efecto experiencia en sectores
emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa
a lo largo de su historia.
➢ La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como
localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores,
necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial de materias primas
➢ La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión
tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o ausencia
de laxitud organizativa.
➢ fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la sustitución es
mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes.
II. RIESGOS:
➢ Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa),
adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc.
➢ La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas
perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por
la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos
productos, nuevos atributos del producto o cambios en los procesos o las dificultades para aceptar
y buscar innovaciones.
➢ Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente
como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto
o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
➢ Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos
competidores que anulen las fuentes de costes que han dado origen a la ventaja. La inflación de
costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la empresa no pueda mantener
un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.
➢ Los cambios en la demanda tales como una menor apreciación del precio por parte del
cliente, un cambio o una mayor variedad en los gustos y necesidades de los clientes puede dejar
a la empresa con una oferta alejada de lo que el mercado demanda.
➢ La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios o
eliminar prestaciones, reduciendo de esta manera el valor percibido por el cliente.
➢ Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores
costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria
La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de costes
está inmersa en una guerra de precios con los competidores, podría ocurrir que la reducción en el
precio fuera superior a la reducción de costes conseguida, en cuyo caso el margen para la empresa
se vería reducido.
En conclusión, la empresa con una estrategia de liderazgo en costes debe buscar formas alternativas
de obtener eficiencia, con las consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes de ventaja
competitiva más relacionadas con la innovación y con la posesión de recursos y capacidades valiosos.

3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece
un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo

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 hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más
por ese producto que por el de los competidores.
Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor
que los competidores, puede permitir aumentar el margen si el aumento del precio es superior al
aumento de los costes derivados de la diferenciación. Los clientes deben valorar positivamente las
diferencias del producto, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto.
Esto ocurrirá cuando el aumento del precio se ve compensado por un aumento mayor en el valor

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percibido, por lo que su excedente se verá también incrementado.
Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean
percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de
diferenciación.

FUENTES DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

Un producto o servicio puede crear valor de dos formas:
➢ Reduciendo el coste para el cliente: el cliente está dispuesto a pagar algo más por el producto ya
que su mayor precio es compensado de alguna manera por el ahorro de costes. Por ejemplo, los
clientes pueden estar dispuestos a pagar un precio superior por la entrega de la compra a domicilio
al ahorrar en tiempo y en desplazamiento.
➢ Mejorando el rendimiento del cliente: el cliente está dispuesto a pagar un precio superior porque
el valor percibido del producto o servicio es superior a otros de la competencia mejorando así el
rendimiento y/o satisfacción del cliente.
Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con:
➔ Las características del producto:
❖ Observables, físicas: tamaño, forma, tecnología, etc.
❖ Rendimiento del producto o servicio: fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.
❖ Complementos al producto principal: servicio pre-venta y postventa, accesorios,
disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
➔ Las características del mercado:
❖ Variedad de gustos y necesidades de los consumidores
❖ Percepción y valoración del producto por parte de los clientes.
❖ Intangibles: social, psicológico, estético, etc.
➔ Las características de la empresa:
❖ Forma de llevar o concebir el negocio.
❖ Forma de relacionarse con los clientes.
❖ Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial o Prestigio, reputación de la empresa.
➔ Otras variables:
❖ El tiempo: estrategia de respuesta rápida.
❖ Atención a criterios de responsabilidad social.

CONDICIONES DE APLICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

I. CONDICIONES EXTERNAS: Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la
calidad, o utilizan el producto para diferenciarse socialmente. Pocos competidores eligen el mismo
criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba
y valore el producto como distinto. Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con
rapidez y de manera económica. Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se
renuevan constantemente, la diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder
competir con alguna posibilidad de éxito. Tal es el caso de los teléfonos móviles, las tabletas o los
televisores.
II. CONDICIONES INTERNAS:
➢ Estructura organizativa: aunque la estructura organizativa sea funcional, parece adecuado
complementarla con equipos de trabajo interdepartamentales para el desarrollo de nuevos
productos diferenciados que faciliten la colaboración entre áreas funcionales. También son
adecuadas estructuras flexibles que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades de negocio
y que faciliten los esfuerzos creativos.
➢ Sistemas de control directivo: deben establecer unas líneas de actuación generales pero
facilitando un amplio abanico de posibilidades en la toma de decisiones aumentando así la
autonomía de los directivos.
➢ Sistemas de incentivos: de acuerdo con lo anterior, los sistemas de incentivos deben orientarse
a facilitar la colaboración interdepartamental, teniendo en cuenta distintos aspectos del resultado,
no únicamente orientado a los costes o a otra medida de rendimiento individual. Igualmente,

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 deben facilitar y promover la asunción de riesgos sin penalizar la posibilidad de fracaso. El talento
creativo debe ser también especialmente valorado.
La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque exige
una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de
mercado.
Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el competidor tendrá que
salvar ese carácter único del producto percibido por el mercado
la diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio, aumentando los
beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. En cualquier caso, supone una transacción
con los costes, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la diferenciación implican costes
elevados. Si los costes se disparan, habrá clientes potenciales que no estén dispuestos a pagar el
aumento de precio exigido por la empresa.

MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

I. BARRERAS A LA IMITACIÓN :
➢ Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas
diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.
➢ Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de
imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades
propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy
difícilmente imitables.
➢ La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se
convierte en irreproducible.
➢ A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del
cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.
II. RIESGOS:
➢ La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa
diferenciada, o entre ésta y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser demasiado grande
para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renunciarán a
alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para
conseguir ahorros en costes. Si el precio es demasiado alto, el excedente del consumidor se reduce
y, por tanto, su disposición a adquirir el producto.
➢ Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la
diferenciación. En este caso, se ve reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo así su
excedente y el atractivo del producto. Por ello esta estrategia suele exigir un constante esfuerzo
en innovación para ofrecer nuevos productos o con atributos diferentes que sigan proporcionando
el factor de diferenciación.
➢ La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a
medida que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a bastantes
industrias, sobre todo aquellas relacionadas con los productos de lujo, es la falsificación o
imitación fraudulenta de dichos productos. En estos casos, la estrategia de diferenciación requiere
un esfuerzo constante de renovación de los productos que atenúe las amenazas de imitación o
falsificación.
➢ Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los
segmentos que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, al ofrecer
productos específicos a esos clientes que satisfacen mejor sus necesidades.

4. OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El reloj estratégico
La propuesta de Porter sobre las ventajas competitivas, presenta algunos inconvenientes ya que toma
la perspectiva de la empresa que ofrece el producto o servicio comparando costes y precios, pero no
considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en función del precio y del valor percibido
del producto o servicio.
● Respecto de la ventaja en costes, Porter ha utilizado los términos de «liderazgo en costes» y «bajo
precio» como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos
conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de
recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
➢ Sólo una empresa podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varias
empresas podrían seguir estrategias de precios bajos.

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 ➢ Los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa,
por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir
sus precios de forma que pierda margen respecto de sus competidores.
➢ Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus precios,
sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar
su capacidad competitiva.
➢ Para el cliente el coste del producto no es conocido ni relevante. El coste de su compra

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es el precio que paga por el producto o servicio y ésta sí es una variable relevante en su
decisión
● Respecto de la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería
traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que
se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios
al aumentar el volumen de producción.
En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación
no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter, pudiendo observarse en la realidad
empresas de éxito sin que sean ni líderes en costes ni sus productos son los más diferenciados.
Para describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión
de que tal o cual producto tiene una «muy buena relación calidad-precio». Esto es debido a que, como
vimos al principio del capítulo, el cliente decide tratando de maximizar su excedente comparando su
propio coste –el precio pagado – con el valor percibido. Cuanto mayor sea este excedente, mayor será
la relación «calidad-precio» para él.
Para añadir y matizar estas ideas, Johnsoet plantean el modelo del reloj estratégico a partir del modelo
de Porter de las ventajas estratégicas. Para ello, les dan a las estrategias genéricas una visión más
externa (orientada al mercado) que interna (orientada a los costes).

Aparecen las ocho opciones estratégicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su
vez, en cuatro categorías de estrategias:
1. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS: Está próximo al liderazgo en costes y se
caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor
añadido percibido bajo o medio.
La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2 (precios bajos) en la que se trata de
ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Efectivamente, esta
opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes ya que, en ese caso, los
competidores no pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios en
la que normalmente saldrían perdiendo.
La opción 1 («sin filigranas») implica bajos precios y bajo valor añadido percibido.
Estas empresas, por tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen
conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios.
las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de
ventas y una alta rotación de activos.
2. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN: estrategia de diferenciación de producto de
Porter, bien referida al conjunto de la industria –opción 4 – bien a un segmento específico –opción 5
–.
se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien sea con precios altos o medios. La opción de
diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo
unos precios similares o algo más altos.
De esta forma, mediante la mejora de los productos o de la percepción de éstos, se consigue la
diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de
ventas.
La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes
un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente sólo se
puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Es preciso señalar que esta
estrategia es particularmente incompatible con una alta cuota de mercado ya que se perdería la
percepción de exclusividad y el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.
3. ESTRATEGIAS HÍBRIDAS U ORIENTADAS A LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO Puede
considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una buena relación calidad-precio
y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor añadido percibido, pero
manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relación
entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

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 Esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y
necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente
reducida, lo que no es fácil de conseguir.
Si la estrategia híbrida se sitúa en la zona superior izquierda puede plantear problemas, ya que se
puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del producto por parte
del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando o regalando parte del valor creado a éste en
lugar de apropiárselo ella misma subiendo adecuadamente los precios.

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Es decir, la empresa maximizaría el excedente del consumidor a costa de reducir su margen y perder,
por tanto, rentabilidad.
Aunque ciertamente esto es así, esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta
forma un volumen de ventas superior al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen
atractivo como consecuencia de la reducción de costes conseguida. Igualmente, puede ser una
estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya
establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios similares
o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de una parte
significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad.
Por lo tanto, debe considerarse una estrategia transitoria en el tiempo. Una opción más estable a largo
plazo es la situada cerca del centro de la tabla en la figura. Las empresas que siguen una estrategia
de este tipo no son las más diferenciadas ni las que ofrecen precios más bajos pero el valor añadido
percibido es superior al precio exigido por el cliente. Así, de estas empresas se suele decir que ofrecen
una buena relación calidad-precio y suelen ser muy atractivas para el cliente ya que su excedente
es positivo.
4. ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO los precios pagados por los clientes son superiores al
valor añadido percibido por lo que su excedente resulta negativo.
Las dos primeras implican estrategias de precios altos, pero con un valor percibido por el cliente normal
o bajo.
Evidentemente, en esta situación, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta, bien sea
con precios bajos o valor percibido alto. Por ello, las opciones 6 y 7 sólo se pueden mantener desde
una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían
ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado, pero con dificultades de
rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del margen perdido a costa de
reducir o eliminar el excedente del consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa.
Evidentemente, el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida, a medio plazo, de la imagen
empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no
les ofrece algo distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

2LOS MODELOS DE NEGOCIO

Los modelos de negocio abordan el problema de cómo construir la ventaja competitiva sostenible, es
decir, cómo conseguir fabricar un producto o prestar un servicio de manera que se cree valor tanto
para el cliente como para la empresa.
El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona
y capta valor a partir de sus actividades y clientes.
Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo tipo de cliente, en principio
pueden considerarse competidoras.
Sin embargo, la forma en la que desarrollen su oferta o solución para las necesidades del cliente, así
como el tipo de organización interna que definan para lograrlo, pueden hacer que difieran
significativamente en cuanto a su modelo de negocio.

I. COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO: «Lienzo de modelo de negocio»: 9 elementos

básicos en un lienzo: en la parte derecha, se representa la propuesta de la empresa para conectar con
el mercado; y en la izquierda, cómo organiza internamente sus actividades.

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 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Del mismo modo, la línea inferior del lienzo, en la que se enfrentan fuentes de ingresos y estructura de
costes, determina la viabilidad económico – financiera del modelo de negocio, al tiempo que el resto
del lienzo muestra la viabilidad técnica y comercial del mismo.
A continuación, se explican brevemente cada uno de los elementos del lienzo de modelo de negocio:
★ La propuesta de valor: es la definición del tipo de solución que los productos de la empresa ofrecen
al cliente, es decir, el elemento que éste considerará determinante para tomar su decisión de
compra. La propuesta de valor del negocio puede realizarse a partir de atributos objetivos y
subjetivos. o
➔ Objetivos: podríamos encontrar que los productos cuenten con características técnicas
superiores a los de los competidores, un nivel de precios más atractivo, menores riesgos, o una
resolución más completa del problema.
➔ Subjetivos: encontraríamos la apreciación que el cliente pueda hacer sobre la novedad del
producto, el estatus que le confiere su marca, la comodidad o utilidad que lleva aparejada, el
interés de su diseño o el nivel de personalización o adaptación que puede ofrecerle.
La propuesta de valor es el elemento central de un modelo de negocio, pues la empresa debe
determinar qué segmentos de clientes serán los que más la aprecien, y desarrollar los canales y
relaciones que mejor se adapten a ellos
★ Segmentos de clientes: consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor interés en la
propuesta de valor que plantea la empresa. Es necesario determinar si el mercado a atacar puede
ser de masas, o si es más conveniente dirigirse a un nicho específico.
★ Canales de comunicación con el cliente: suponen los medios a través de los cuales la empresa
transmitirá su propuesta de valor al segmento de clientes elegido. Es necesario determinar cuál o
cuáles de ellos resultan más apropiados para el tipo de cliente elegido y la propuesta a comunicar,
así como para cada una de las fases en las que se entra en contacto con el cliente.
★ Relación con el cliente: consiste en definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a
los clientes elegidos. Algunas de las alternativas básicas serían los extremos del autoservicio por
parte del cliente y el sistema de asistencia personal (normal o en exclusiva). Al diseñar el modelo
de negocio, la dirección debe buscar la coherencia entre la propuesta de valor a transmitir a los
clientes elegidos, los canales a utilizar y el tipo de relación que se pretende establecer con ellos.
★ Fuentes de ingresos: el cliente estará dispuesto a pagar a la empresa a cambio del valor que ésta
le entrega a través de la propuesta de valor. Sin embargo, es la empresa la que debe diseñar de
qué modo se efectuarán dichos pagos, y cómo se fijarán los precios.
★ Recursos clave: ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones con los clientes
deseados y articular convenientemente las fuentes de ingresos exige que la empresa cuente con
una serie de recursos. Éstos pueden determinarse a partir del análisis de recursos y capacidades
y el análisis interno, e incluirán elementos tanto de carácter tangible como intangible (humanos y
organizativos).
★ Actividades clave: para hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la empresa deberán
ejecutar de forma satisfactoria una serie de actividades. En esta ejecución es donde se ponen en
juego las capacidades de la empresa.
★ Asociaciones clave: se pueden plantear asociaciones con empresas que cedan sus espacios
comerciales para la distribución los productos de terceros.
★ Estructura de costes: el conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave definido por la
empresa lleva aparejados una serie de costes. Éstos determinan la viabilidad, rentabilidad y
sostenibilidad del modelo de negocio planteado. Es importante para la empresa calcular los costes
derivados de cada recurso o actividad, comparándolos con la opción de exteriorizar a través de
acuerdos de cooperación. Del mismo modo, conviene considerar la proporción de

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 costes fijos y variables de cada modelo de negocio y sus posibles alternativas, pues las opciones
respecto de la flexibilidad y/o la posibilidad de obtener economías de escala y alcance pueden
condicionar de manera significativa su rentabilidad actual y futura.
II. UTILIDAD Y RIESGOS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
➢ UTILIDAD:
➔ Centra la atención en la creación de valor para el cliente, como origen de los ingresos de la
empresa, en su rentabilidad y, por extensión, en la creación de valor para otros grupos de
interés. Es, por tanto, una forma de explicar la ventaja competitiva y los resultados de la
empresa de una forma lo más cercana posible a la realidad.
➔ Proporciona una perspectiva más sistémica u holística sobre qué hace la empresa, pero
también sobre cómo lo hace. El modelo de negocio explica cómo funcionan, de manera
combinada, las distintas actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia
competitiva y no únicamente un resultado deseado u orientación general.
➔ Reúne decisiones sobre características del mercado en el que actúa la empresa (análisis
externo), como los segmentos de clientes elegidos, y los canales y relaciones que surgen para
conectar con ellos, y sobre características propias de la gestión interna de la compañía
(análisis interno), como son sus recursos y actividades. Por tanto, permite conectar las distintas
fases del proceso de la dirección estratégica, recogiendo el resultado del análisis estratégico,
explicitando la formulación de la estrategia al nivel de negocio, y guiando el proceso de
implantación estratégica
➢ RIESGOS:
➔ Están basados en interdependencias, entre actividades y recursos internos, pero sobre todo
con proveedores, aliados y clientes. En muchos casos estas interdependencias pueden
resultar frágiles de mantener, dejando al modelo de negocio a merced de multitud de posibles
impactos negativos, no sólo internos, sino también procedentes del entorno más cercano.
➔ Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores. Cuando una empresa
alcanza un gran éxito desarrollando un determinado modelo de negocio, otros competidores
intentarán replicarlo. Evidentemente, cuanto más complejo resulte un modelo de negocio, tanto
por las variables que incluye como por las interrelaciones que recoja, menor riesgo de imitación
correrá.
➔ Pueden resultar estáticos y quedar «obsoletos». Un modelo de negocio de éxito en el presente
no garantiza el éxito futuro porque existen competidores tanto actuales como potenciales que
pueden innovar.
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Pero los modelos de negocio no son permanentes en el tiempo, sino que deben ser modificados para
mantener el éxito de la empresa. En industrias excesivamente competitivas las empresas tienden a
competir mejorando la calidad de los productos o reduciendo los costes.
Ello, junto con respuestas similares de otras empresas competidoras, conduce a reducciones
progresivas de la rentabilidad y, en consecuencia, del atractivo de una industria.
En definitiva, los modelos de negocio tradicionales pueden dejar de ofrecer oportunidades de
rentabilidad para las empresas. Así ocurre, por ejemplo, con la industria de la prensa escrita.
En los últimos años se ha extendido un tipo de estrategia denominada de océano azul que pone el foco
en el cambio del modelo de negocio más que en buscar la forma de competir tradicionalmente a través
del liderazgo en costes o de la diferenciación de producto

Los océanos rojos se asocian con industrias maduras en las que se hace casi imposible destacar
utilizando las estrategias tradicionales ya que las empresas no tienen más remedio que competir en

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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 un mercado con muchos competidores, siendo la competencia agresiva con tal de captar un pequeño
porcentaje de la cuota de mercado. El objetivo de los océanos rojos es vencer a la competencia a
toda costa. En estas situaciones, lo más que pueden hacer las empresas es luchar por sobrevivir

En ocasiones, una empresa cambia la forma de entender el negocio –modelo de negocio – creando
un espacio nuevo libre de la competencia que denominan océano azul y que tiende a cambiar de
forma drástica la estructura de la industria.

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Los océanos azules ofrecen un mercado mucho más beneficioso para cualquier empresa, siendo lo
más importante que no hay competencia.
Las empresas, en vez de pensar tanto en estrategias tradicionales, deberían centrarse más en cómo
conseguir océanos azules, que ofrecen grandes ventajas, y que en la mayoría de los casos, ni las
mejores estrategias tradicionales pueden conseguir.
➢ El primer paso para formular la estrategia de océano azul consiste en poner en cuestión los
modelos de negocio existentes en la industria. Para ello, se ha diseñado el esquema de las
«cuatro acciones»:
➔ Eliminar: obliga a pensar cuáles son aquellas variables que se dan por sentadas en la industria,
pero que se tienen que eliminar ya que no aportan valor significativo para los clientes.
➔ Reducir: obliga a pensar qué variables de los productos o servicios siguen creando valor para
el cliente, pero están sobredimensionadas por lo que generan importantes costes sin que
aporten un valor significativo.
➔ Aumentar: obliga a pensar qué variables del modelo de negocio tradicional deben ser
mejoradas.
➔ Crear: se plantea qué variables nuevas deben ser incorporadas al modelo de negocio motiva a
la empresa a descubrir nuevas fuentes de valor. De esta manera, la empresa trataría de aportar
algo nuevo cambiando así las reglas de la competencia en la industria.
➢ A partir de este análisis del esquema de las cuatro acciones, la empresa debería diseñar su nuevo
modelo de negocio, formulando una estrategia competitiva que tiene que tener las siguientes
características principales: o Foco: la estrategia no debe pensar en variables que posee la
competencia, sino que se debe centrar en sí misma sin tratar de vencer a la competencia. De esta
manera, al cambiar de modelo de negocio, la empresa no tendrá competencia en el nuevo mercado.
o Divergencia con respecto a los competidores, ya que, si se toma a éstos como referencia, se
sigue en la lógica del océano rojo y difícilmente se podrá crear un modelo de negocio innovador. o
Mensaje central claro y sencillo que transmita aquello que se ofrece y que no está presente en la
industria, pero que los clientes están pidiendo.
➢ A partir de aquí, los principales pasos para crear e implantar una estrategia de océano azul se
presentan a continuación: I
I. Reconstruir las fronteras de la industria: separándose de los competidores. Vías:
➔ Explorar industrias alternativas, pensando en productos alternativos o sustitutivos.
➔ Explorar los distintos grupos estratégicos de cada sector para crear algo que llegue a todos
los consumidores de la industria.
➔ Explorar la cadena de compradores para descubrir qué clientes están interesados en una o
varias partes de la cadena de valor
➔ Explorar ofertas complementarias de productos y servicios buscando ofrecer no sólo el
producto, sino también un servicio, es decir, pensando qué necesita el cliente antes de
comprar el producto, durante la compra, y después de la compra.
➔ Explorar el atractivo funcional –para qué sirve el producto – o emocional de los compradores.
➔ Explorar la dimensión del tiempo tratando de anticiparse a los cambios cada vez más
rápidos del entorno.
II. Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras: se trata de diseñar el modelo de
negocio y más tarde resolver los problemas operativos que conlleva.
III. Ir más allá de la demanda existente: el objetivo es conseguir maximizar el número de
consumidores a los que la empresa quiere llegar. IV.
IV. Aplicar la secuencia estratégica correcta: se trata de hacer comercialmente viable una idea
de océano azul. Para ello, la empresa debe hacerse cuatro preguntas clave acerca de la idea
de negocio a las que debe responder afirmativamente:
➔ ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?
➔ ¿Es el precio propuesto accesible para la mayoría de los consumidores de la industria?

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 ➔ ¿Se puede lograr una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste
previstos?
➔ ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de la idea de negocio?
V. Superar los obstáculos clave de la organización:
➔ Cognitivo, que impide a una empresa ver la necesidad de introducir un cambio radical por
aferrarse a la situación existente.
➔ De recursos, debido a la limitación de recursos y capacidades para poner en marcha la
estrategia.

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➔ De motivación, sin la cual no se pueden abordar cambios importantes en el modelo de
negocio que suponen un esfuerzo extra para el equipo directivo y para el conjunto de la
organización.
➔ Políticos, por las resistencias al cambio debidas a los intereses creados. Para conseguir
superar estos obstáculos, es importante poseer un equipo directivo con liderazgo, capaz de
motivar a la organización.
VI. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia: la formulación de la estrategia debe seguir
un proceso justo que facilite un clima de confianza y compromiso que motive a los empleados
a ejecutar la estrategia acordada.

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