TEMA 7: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

7.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

7.1.1. CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA (remite al concepto de rentabilidad o creación de valor)

Una vez que la EMPRESA ha elegido la INDUSTRIA en la que quiere competir, debe identificar la FORMA en la que lo va a
hacer.

El CONCEPTO de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
colocándola en una posición relativa superior para competir y obtener un rendimiento superior en su actuación competitiva. Para
que una característica empresarial sea considerada como una ventaja debe reunir 3 requisitos y estos 3 solo formaran una ventaja
competitiva si se traducen en una MAYOR RENTABILIDAD sostenida en el tiempo:

1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito

2) Debe ser lo suficientemente sustancial para suponer realmente una diferencia
3) Necesita ser sostenible ante cambios en el entorno y las acciones de la competencia AUNQUE A L/P NINGUNA ES
INATACABLE

La ventaja competitiva está relacionada con la posición de la empresa respecto a sus competidores y a su carácter temporal o
sostenido. Según BARNEY las posiciones en las que se puede encontrar una empresa por orden decreciente de interés son:

1) Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior a l/p)

2) Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior a c/p)
3) Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores)
4) Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera)
5) Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente)

La RENTABILIDAD ECONOMICA procede del MARGEN de la empresa. Dicho MARGEN es la DIFERENCIA entre el
PRECIO que la empresa cobra a los clientes al venderles su producto o servicio y el COSTE de producir ese producto o servicio.
La empresa puede conseguir una mayor rentabilidad a través de:

1) Una ventaja competitiva

2) Mayor eficiencia en el uso de activos a través de una mayor rotación de los mismos

Un MARGEN BRUTO POSITIVO es una condición NECESARIA pero NO SUFICIENTE para que la empresa sea rentable.
Hay que tener en cuenta el VALOR CREADO por la empresa como la diferencia entre el VALOR que asignan los CLIENTES
al producto (lo máximo que estarían dispuestos a PAGAR) y el COSTE derivado de su obtención. El valor creado se divide en 2
componentes:

1) MARGEN: recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa

2) EXCEDENTE: diferencia entre el VALOR PERCIBIDO por el cliente y el PRECIO que el cliente paga por el
producto/servicio representando el VALOR CREADO que se transfiere al cliente.

El ANALISIS DEL EXCEDENTE es importante ya que representa el grado de satisfacción del cliente con el producto de la
empresa y la posibilidad de que éste adquiera o no dicho producto. Es una valoración subjetiva que cada cliente hace en relación
CALIDAD (valor percibido) – PRECIO (de compra)de forma que tratara de elegir la empresa que mayor excedente posible le
ofrezca condicionando el éxito de la empresa. (si el valor percibido por el cliente es menor que el precio que tiene que pagar por
un producto, no lo va a comprar ya que la relación calidad-precio es desfavorable para él).

Debido a que el la ventaja competitiva se relaciona con la rentabilidad, esta tiene relación directa con el MARGEN. A c/p NO es
posible reducir los costes ni el valor percibido (lleva tiempo y forma parte de la estrategia competitiva de la empresa). La única
variable que se puede modificar a c/p es el precio.

1) Si la empresa sube el precio aumenta su margen y su rentabilidad pero reduce el excedente del consumidor.
2) Si la empresa baja el precio reduce su margen (a no ser que lo recupere la rentabilidad con la rotación de activos) pero el
excedente mejora para los clientes.

7.1.2. CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

La vía o acciones por las que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva.

El CONCEPTO de estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. PORTER la define como emprender acciones defensivas
u ofensivas para establecer una posición competitiva defendible en una industria, para poder afrontar las 5 fuerzas competitivas y
conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la empresa.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir tanto de variables internas como externas cualquiera de ellas termina conduciendo
a las 2 siguientes:

1) Liderazgo en costes: la empresa pretende aumentar el margen reduciendo los costes de producción
2) Diferenciación de producto: la empresa pretende aumentar el margen aumentando el precio del producto.

La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad
de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para obtener para obtener esa rentabilidad
superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Esta ventaja competitiva puede conseguirse

1) En el ámbito de toda una industria

2) En una parte especificade la industria
3) En un segmento de mercado

La combinación de la ventaja competitiva que se desee alcanzar, con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha
ventaja, conduce a la definición de 3 estrategias genéricas:

1) Liderazgo en costes
2) Diferenciación de producto
3) Segmentación de mercado: la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado
geográfico, excluyendo a los demás. Se basa en la idea de que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho
con mas eficacia que los compradores que desarrollan su actividad de forma mas amplia. Las empresas que adoptan la
segmentación de mercados se aprovechan de la suboptimización de las empresas que tienen objetivos amplios, ya sea por
que dejan un desatendido un segmento particular o bien porque están incurriendo en costes excesivos para atender ese
segmento.

La segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente ya que no es mas que una
estrategia de liderazgo en costes o diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto si no un segmento
determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.

Cuando una empresa intenta conseguir con éxito las 2 ventajas competitivas (reducir costes y aumentar el precio de forma
simultánea) resulta una opción difícil de sostener ya que la ventaja competitiva deriva de un compromiso global de la
organización con la estrategia elegida por lo que es necesario optar por una de ellas.

PORTER denomina a esta situación estar “atrapado a la mitad” que supone no tener ventaja competitiva alguna y como
consecuencia obtener una rentabilidad inferior a la de los competidores, corriendo el riesgo de ser expulsado de la industria. DAY,
justifica esto a través de 2 argumentos.

1) Alcanzar una ventaja en la diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa característica
especial, pues unos costes reducidos no permiten conseguir esas características diferenciadoras por las que un cliente esta
dispuesto a pagar un precio superior.
2) La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre si, lo que hace muy difícil
conseguir ambas ventajas simultáneamente.

7.1.3. CREACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Según GRANT la ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos internos y externos. Con respecto a los aspectos
externos, hay que tener en cuenta es que si los mercados fueran de competencia perfecta (homogeneidad en los productos,
igualdad de precios, información completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada…), no habría bases para la
creación de una ventaja competitiva, impidiendo obtener rentas superiores a la media de la industria a medio y l/p. Por tanto, para
que haya ventaja competitiva deben darse imperfecciones en el modelo de mercado perfecto.

No en todas las industrias es posible obtener las mismas ventajas competitivas, ni en cuanto al número de variables que las
originan, ni de su magnitud. A medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que la
caracterizan y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas. Los factores para la
creación de la ventaja competitiva son:

Factores internos
IO N O R E SP U E S T A

Factores externos
B IO S E X T E R N O S

RECURSOS Y C

EFICIENCIA

HABILIDADES PARA
DETECTAAR CAMBIOS VENTAJA
CALIDAD
COMPETITIVA
RESPONDER DE FORMA
 PACID AD ES
APROVECHAR MEJOR

A N T IC I
A LO S
LAS OPORTUNIDADES CAPACIDAD DE
SATISFACCION DEL CLIENTE

Para ello la empresa deberá tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de dichos cambios adaptándose de forma rápida
y flexible y anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder
rápidamente a los cambios requiere dos condiciones (GRANT, 2014):

1) Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual dependerá de la capacidad de la
empresa para explorar el entorno.

2) Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos. Cuanto mayor sea esta
flexibilidad, menos dependerá de su capacidad de pronóstico. Si esta flexibilidad se revela esencial, el tiempo de
respuesta se convierte en la variable clave.

En general, el cumplimiento de las anteriores condiciones permite a una empresa aprovechar las oportunidades que ofrece el
entorno. En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una
industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Si esto fuera así, todas las empresas de la industria obtendrían
los mismos niveles de rentabilidad ya que accederían a las mismas fuentes de ventaja competitiva.

Sin embargo, la realidad muestra que esto no es así, como se ha expuesto en el capítulo anterior, lo que nos lleva a la
consideración de factores internos para explicar dichas diferencias de rentabilidad. En primer lugar, hay que destacar que tanto la
capacidad de exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades
internos de la empresa. En segundo lugar, no sólo éstos, sino el conjunto de recursos y capacidades estratégicos con el que cuenta
la empresa, y la forma en la que son desplegados y explotados son la base más sólida para explicar la creación de la ventaja
competitiva.

En general, podemos decir que aquellos recursos y capacidades más valiosos desde el punto de vista estratégico, de acuerdo con
los criterios analizados en el capítulo 6, son los que nos pueden proporcionar una mejor base para la ventaja competitiva. En
general, para la creación de la ventaja, los recursos y capacidades deben ser escasos y relevantes. Pero, ¿cómo unos recursos
valiosos pueden generar ventaja competitiva?, ¿a través de qué mecanismos?

La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro
factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (HILL y JONES, 2013:
93-98):

- Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, es decir, su
productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad conseguirá una mayor ventaja en costes.

- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a los de sus
competidores que le hacen cumplir más adecuadamente las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene
un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a través de una
mayor eficiencia y de una reducción de los costes por productos defectuosos.

- Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y administración, también
son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o de producto influye en mayor o menor medida en cada
tipo de ventaja.

- Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas,
constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que influye primordialmente en la diferenciación, puede
derivar de múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a
las necesidades, diseño o servicio superior o servicio post-venta.

La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja competitiva. Por último, es preciso
señalar que el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo
una fuente de ventajas. Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en
la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con tal posición.

7.1.4. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Uno de los requisitos antes expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en el tiempo y, aunque a largo
plazo es bastante difícil mantener una ventaja intacta, vamos a analizar a continuación posibles mecanismos para defenderla.

La realidad presenta múltiples ejemplos en los que la aparición de una posición ventajosa por parte de una empresa resulta
inexplicable, desde un punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o el azar como el fundamento del éxito. En tales casos, la
estrategia, como toma de decisión consciente y deliberada, pasaría a segundo término y perdería importancia. Si bien es cierto que
la suerte puede jugar un papel decisivo en el éxito inicial de una empresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva, no
parece lógico aceptar que la suerte es el factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo.
Según HILL y JONES (2013: 102-107), el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia de
barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para la imitación y el dinamismo de la industria (figura 7.4). Estos tres
factores no se excluyen entre sí sino que pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando aún más el mantenimiento de
la ventaja competitiva.

A) BARRERAS DE IMITACION

Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la
ventaja competitiva. Por tanto, su existencia actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja
competitiva. RUMELT (1984: 567-568) introduce el término «mecanismos de aislamiento», definiéndolos como «las barreras que
impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales». La importancia de estos mecanismos reside en que
hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.

Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación. La ambigüedad causal, el conocimiento
protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la imagen
externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados.

Quizás la ambigüedad causal, concepto ya mencionado en el capítulo 6, es el más interesante de estudiar. Se considera que existe
ambigüedad causal cuando no es posible identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es
posible establecer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. Si se
presenta esta situación, que incluso puede afectar a la propia empresa poseedora de la ventaja (Barney, 1991: 109), las
posibilidades de defensa son mayores. REED y DE FILLIPI (1990: 91-92) señalan que la ambigüedad causal es mayor cuando se
dan las siguientes circunstancias:

1) Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades, a partir de la propia
experiencia de la empresa. Es decir, cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna de la empresa
pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora. Hace referencia al conocimiento tácito acumulado.

2) Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre sí de forma
compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar determinada
actividad, la relación causa-efecto tiende a ser inexplicable. Hace referencia a las capacidades complejas y a la
complementariedad de los recursos y capacidades.

3) Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa en virtud de la utilización
concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos poseídos.

En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva esté basada en un mayor número, una combinación más
compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, más difícil será su imitación. Los criterios de evaluación de
recursos y capacidades relacionados con el mantenimiento de la ventaja como imitabilidad, transferibilidad, durabilidad,
sustituibilidad y complementariedad pueden ayudar a evaluar las barreras a la imitación.

B) CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES

La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que éstos tienen para imitar la ventaja competitiva o, en su
caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitación se deben dar las
siguientes condiciones (GRANT, 2014: 229-233):

1) Identificación: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la superior rentabilidad
de la empresa. Para evitar esta identificación, la empresa puede ocultar información sobre sus resultados o reducirlos
de forma aparente a corto plazo para hacer invisible a los demás su potencial de rentas.

2) Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que difícilmente podrán
alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos para intentar la imitación. Ello se puede conseguir
bien tomando represalias –por ejemplo, iniciando una guerra de precios que deje claro al competidor que va a acabar
perdiendo– o bien anticipándose a la acción de los imitadores –por ejemplo, ocupando un nicho de mercado en el
que el competidor podría estar interesado–.

3) Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, es decir, las
características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está basada, les será
bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello depende nuevamente de la existencia de ambigüedad
causal.

4) Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones los recursos
o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de reproducir el éxito de la empresa.
 Esto hace referencia de nuevo a las características de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad, especialmente de
los recursos intangibles y las capacidades, tal como hemos visto en el capítulo 6.

C) DINAMISMO DE LA INDUSTRIA

A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de
vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y, por tanto, más difíciles de mantener en el tiempo. Sería
el caso, por ejemplo, de la industria informática donde los cambios son, cada vez, cualitativamente más importantes y más
rápidos. En general, este factor es especialmente importante en los sectores hipercompetitivos que fueron analizados en el capítulo
5.

En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la industria sea alto, la empresa
puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la
experiencia conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe
otra solución que la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida, en muchos casos inevitable, de
la anterior ventaja.

7.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio
semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la
situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (PORTER, 2010).

Como se muestra en la figura 7.5, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto
similar en características y prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja
competitiva en costes de A respecto de B, la rentabilidad de aquélla es superior a la de ésta al ser su margen superior.

La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que
desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque éstos no
conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

Si introducimos ahora la visión del cliente, la estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una cierta reducción de la
calidad del producto o de sus prestaciones. Ello tendría como consecuencia una reducción del valor percibido por el cliente y, por
tanto, de su excedente. Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el de sus
competidores. De esta manera, la empresa puede conseguir un margen mayor si la reducción del precio es inferior a la reducción
de costes y el excedente del consumidor puede aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.
En la figura 7.6 puede verse esta ventaja de la empresa A respecto de la empresa B.

7.2.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el
cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. Éste fue observado ya en los años treinta en la industria aeronáutica
norteamericana (WRIGHT, 1936) y generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group a otras empresas y aplicaciones
(HIRSCHMANN, 1964).

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo
mayor número de unidades. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han
producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esto se debe tanto al establecimiento y
perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa como a las mejoras producidas en las habilidades
individuales. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de
obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa
sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la
experiencia acumulada, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el
efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto
disminuye conforme aumenta la producción acumulada. Esta disminución de costes se produce, no sólo como consecuencia
del aprendizaje sino también debido a la introducción de mejoras en el proceso productivo (círculos de calidad, automatización de
la producción), el rediseño de productos para reducir sus componentes o sustituir materias primas e, incluso, las economías de
escala que pueden potenciar el efecto experiencia al permitir acumular producción más rápidamente (AAKER,
1987; ABELL y HAMMOND,1993).

El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el coste
unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por ejemplo, una tasa de experiencia del 80% significa que al
duplicar la producción acumulada, los costes unitarios se reducen en un 20%. El efecto experiencia puede representarse
gráficamente en la llamada curva de experiencia que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste
unitario (figura 7.7).

El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva sólida para
la empresa que acumula más efecto experiencia. En este sentido, existe una relación estrecha entre el efecto experiencia y la cuota
de mercado ya que la empresa que obtenga una mayor cuota conseguirá acumular experiencia más rápidamente que sus
competidores y conseguirá de este modo reforzar su ventaja competitiva en costes.

Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes
pueden resumirse como sigue (GRANT, 2014: 237-245):

1) Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar
a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción
produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las
operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como compras, investigación y
desarrollo, distribución y publicidad.

Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales: 1) la relación técnica input-output, de modo que en
algunas actividades, los aumentos en output no requieren aumentos proporcionales en inputs; 2) una elevada cuota de
mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes; 3) la especialización por
trabajo o división del trabajo es un factor particularmente importante para la consecución de economías de escala, ya que
produce un aumento de las habilidades y permite la mecanización y la automatización.

2) El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo que lo simplifique
o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o distribución. La reingeniería de procesos constituye una
herramienta útil para este objetivo de cambio y lograr una mejora en la eficiencia. Igualmente, el  rediseño de
productos puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la reducción del número de componentes, el uso de
materiales más baratos o facilitando el montaje de las distintas piezas, por ejemplo.

3) Un menor coste de los factores de producción puede ayudar a reducir el coste final de un producto o servicio. Esto se
puede conseguir mediante el control del acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras,
contratos de servicios y mantenimiento, etc., tal como ocurre con las empresas del sector petrolero. A veces,
la localización favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales, energéticos o de transporte, entre
otros. La reducción de los costes de los factores de producción también podría conseguirse estableciendo relaciones de
cooperación con proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un alto poder
de negociación que permita a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.

- Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes indirectos, gastos en I+D,
gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.

- El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias sometidas a una
importante fluctuación de la misma, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización
pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.

- Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento
general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Efectivamente, algunas empresas mantienen
un margen u holgura entre su rendimiento real y su rendimiento potencial que se denomina laxitud organizativa o
X-ineficiencia. Aquella empresa que logre reducir o eliminar esta laxitud mejorará su eficiencia organizativa y, a
igualdad de condiciones técnico-económicas, conseguirá mejores costes que empresas equivalentes. Algunos
factores que pueden ayudar a mejorar la eficiencia organizativa pueden ser la presión competitiva, sistemas de
incentivos adecuados, valores corporativos que promuevan la tolerancia cero hacia el relajamiento de los costes,
etc.