Capital de riesgo: Capital social que no ofrece garantía alguna a los

Capítulo 1 NICOLÁS accionistas de que puedan recuperar su inversión u obtener un rendimiento

atractivo.
Liderazgo estratégico: administración del proceso de
creación de estrategias para una ventaja competitiva Valor para el accionista: Rendimientos que obtienen los accionistas que
compran acciones de una compañía.
Liderazgo estratégico: Crear una ventaja competitiva por medio de la
Rentabilidad: Rendimiento que una compañía genera sobre el capital
administración efectiva del proceso de creación de estrategias.
invertido en ella
Formulación de estrategias: Escoger estrategias a partir del análisis de
Crecimiento de las utilidades: Incremento de la utilidad neta a lo largo del
los entornos interno y externo de una organización.
tiempo.
Implementar las estrategias: Poner en práctica las estrategias.
La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor
principal del valor para los accionistas. A efecto de aumentar la rentabilidad
LIDERAZGO ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO
y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e
SUPERIOR
implementar estrategias que brinden a su compañía una ventaja
competitiva frente a sus rivales
El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de
estrategias con el propósito de mejorar el desempeño de una compañía y,
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía
por consiguiente, de incrementar el valor de la empresa para sus
propietarios y accionistas.
Ventaja competitiva: Ventaja que una compañía tiene frente a sus rivales
cuando su rentabilidad es superior a la rentabilidad promedio de las
compañías de su industria.

Ventaja competitiva sostenida: Estrategias de una compañía que le

permiten mantener durante varios años una rentabilidad superior a la
promedio.

Modelo de negocios: Concepción del modo en que las estrategias

deberían trabajar juntas como un todo para que la compañía pueda ganar
una ventaja competitiva. Un modelo de negocios abarca todo lo
concerniente a la forma en que una compañía:

● Definirá y diferenciará los productos que ofrece.

● Creará valor para sus clientes.
Desempeño superior ● Adquirirá y conservará a los clientes.
● Producirá bienes o servicios.
 ● Reducirá costos.
● Llevará esos bienes y servicios al mercado.
● Organizará las actividades dentro de la compañía.
● Configurará sus recursos.
● Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad.
● Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.

Diferencias en el desempeño de la industria

Las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en diferentes

industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento
de las utilidades. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta
en algunas industrias y más baja en otras porque las condiciones
competitivas varían de una industria a otra.

Ejemplo: El sector del hardware de computadoras presentó un entorno

competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la
competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación
aérea sucedió justo lo contrario, porque esta presentó una fuerte
competencia de precios.
Dos factores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de
las utilidades de una compañía: su éxito relativo dentro de su industria y
el desempeño general de su industria frente a otras.
Desempeño en las compañías sin fines de lucro
Por definición, estas organizaciones, como las entidades gubernamentales,
las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus
“actividades” por lucro.
Los administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear
estrategias para alcanzar estas metas (EJ, . La meta de desempeño de una
institución de caridad podría ser prevenir enfermedades infantiles en países
pobres) . También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro
compiten entre sí por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las
compañías mercantiles.

ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

Administradores generales: Los responsables del desempeño general de

la compañía o de alguna de sus principales divisiones o subunidades
desconcentradas.

Administradores funcionales: Los encargados de supervisar una función

particular, es decir, una tarea, una actividad o una operación, como
contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología
informática o logística.
Compañía multidivisional: Compañía que compite en varios negocios
diferentes y que ha creado una división desconcentrada para administrar
cada uno de ellos. Ejemplo, la imagen:
- Su rol incluye definir las metas de la organización, determinar en
cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes
negocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los
negocios individuales y liderar a la organización entera
- Los administradores corporativos también sirven de enlace entre
los encargados de supervisar el desarrollo estratégico de una
compañía y sus propietarios (los accionistas).

Nivel de administradores de los negocios

Unidad de negocios: División desconcentrada (con sus propias funciones,

por ejemplo: departamentos de finanzas, compras, producción y marketing)
que ofrece un producto o servicio para un mercado particular.

- El principal administrador general de los negocios es el director de

la división.
- El papel estratégico de estos administradores es recibir las
declaraciones generales en función de la dirección y la intención
que llegan del nivel corporativo y traducirlas a estrategias concretas
para los negocios individuales
- los administradores generales de los negocios se encargan de las
estrategias específicas de un negocio particular

Administradores del nivel funcional

Los administradores de nivel funcional son los encargados de las

operaciones los negocios o las funciones (recursos humanos, compras,
desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.) específicos que forman
Administradores al nivel corporativo
parte de una compañía o de alguna de sus divisiones.
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director
- Los administradores de las funciones desempeñan un rol
general ejecutivo (CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos
estratégico fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de
individuos están en la cima de la toma de decisiones dentro de la
su área que sirvan para alcanzar los objetivos estratégicos que han
organización.
establecido los administradores generales corporativos y los de los
negocios.
- El CEO es el administrador general principal.
- los administradores funcionales están más cerca del cliente que el
- En colaboración con otros directores, la función de los
administrador general típico, ellos pueden generar ideas relevantes
administradores corporativos es supervisar el desarrollo de las
que se vuelvan estrategias importantes para la compañía
estrategias de toda la organización.
PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Modelo del proceso de la planeación estratégica
El proceso formal de la planeación estratégica incluye cinco pasos
principales:
1. Elegir la misión de la compañía y sus metas principales.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para
detectar oportunidades y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para
detectar las fortalezas y debilidades de esta.
4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la
compañía y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.
Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y las
metas principales de la organización. Deben ser consistentes y un
modelo viable del negocio.
5. Implementar las estrategias.
Declaración de la misión
Misión: El propósito de una com pañía o la declaración de lo que
pretende hacer.
Visión: Articular los logros o el estado futuro que se desean para una
compañía.
Valores: Declaración de la conducta que deben tener los empleados y del
modo en que deben hacer negocios para realizar la misión de la
compañía
METAS PRINCIPALES
Una meta representa un estado futuro deseado, exacto y mensurable que
la compañía desea alcanzar
Las metas bien construidas presentan cuatro características clave:
- Son precisas y mensurables. Permite a los administradores calificar
su desempeño
- Abordan cuestiones cruciales. Se debe escoger un número limitado
de metas principales para poder evaluar el desempeño de la
compañía. Las metas que escogen deben ser cruciales o muy
importantes
- Desafiantes pero realistas. Si una meta plantea desafíos poco
realistas, los empleados se podrían dar por vencidos; una meta
demasiado fácil tal vez no motive a los administradores ni a otros
empleados
- Especifican el plazo de tiempo. Las fechas límite infunden la idea
de que es urgente alcanzar la meta y además son motivadoras.
Análisis externo
Para efectuar un análisis del exterior es preciso estudiar tres entornos
interrelacionados: el de la industria donde opera la compañía, el nacional y
el socioeconómico o macroeconómico.
● Para analizar el entorno de la industria es preciso evaluar la
estructura de la competencia en la industria de la compañía, lo cual
incluye la posición competitiva de la empresa y sus principales
rivales.
● También es preciso analizar la índole, la etapa, la dinámica y la
historia de la industria.
● Dado que ahora muchos mercados son globales, el análisis del
entorno de la industria también significa evaluar el efecto de la
globalización en la competencia que existe en una industria.
Análisis interno
El análisis interno es el tercer componente del proceso de la planeación
estratégica y se concentra en reconocer cuáles son los recursos, las
capacidades y las competencias de una compañía. La meta es identificar
las fortalezas y las debilidades de la compañía
El análisis FODA y el modelo de negocios
Análisis FODA: Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (por sus iniciales en inglés, strengths, weaknesses, opportunities
and threats). Su propósito básico es identificar las estrategias que
permitirán explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas,
desarrollar y proteger las fortalezas de la compañía y erradicar sus
debilidades
Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser
congruentes entre sí. De ese modo, las estrategias funcionales deben ser
coherentes con la estrategia de negocios y la global de la compañía o
respaldarlas.
● Estrategias funcionales están orientadas a mejorar la efectividad
de las operaciones de una compañía, como producción, marketing,
administración de materiales, desarrollo de productos y servicio al
cliente.
● Estrategias de negocios abarcan el tema de la competencia
general de la compañía, cómo se posiciona en los mercados para
lograr una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de
posicionamiento que puede emplear en diferentes escenarios
industriales, por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación y
enfocarse en un nicho o un segmento particulares de la industria o
en alguna combinación de los dos.
● Estrategias globales abordan la manera de ampliar las
operaciones fuera del país de origen y de prosperar en un mundo
donde la ventaja competitiva se establece en el nivel global. El
capítulo 8 habla de las estrategias globales.
● Estrategias corporativas responden las preguntas básicas: ¿En
qué negocio o negocios debemos participar para maximizar la
rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de la organización a
largo plazo? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar nuestra
presencia en esos negocios para lograr una ventaja competitiva?
Implementación de estrategias
- La implementación de las estrategias implica que en el nivel
funcional, el de negocios y el corporativo se toman las medidas
pertinentes para ejecutar el plan estratégico.
- La implementación puede incluir, por ejemplo, instituir programas
para mejorar la calidad, cambiar el diseño de un producto,
posicionar el producto de otra manera en el mercado, segmentar el
mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto a diferentes
grupos de consumidores, implementar aumentos o disminuciones
de precios, expandirse mediante fusiones y adquisiciones o reducir
el tamaño de la compañía mediante el cierre o la venta de algunas
de sus partes
- La implementación de las estrategias también implica diseñar una
estructura organizacional, una cultura y un sistema de control que
sean los mejores posibles para poner en práctica una estrategia
determinada
Circuito de la retroalimentación
Cuando una estrategia ha sido implementada, será preciso supervisar su
ejecución para determinar la medida en que la compañía ha alcanzado las
metas y los objetivos estratégicos, y la medida en que está creando y
sosteniendo su ventaja competitiva.
Los circuitos de la retroalimentación regresan esta información y
conocimientos al nivel corporativo y donde se convierten en el insumo para
la siguiente ronda de formulación e implementación de estrategias. Ahí, los
directores administrativos pueden decidir si reafirman el modelo de
negocios y las estrategias y metas existentes o pueden sugerir
cambios para el futuro.
LA ESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE
La creación de estrategias en un mundo impredecible
- Los críticos de los sistemas formales de planeación argumentan
que vivimos en un mundo dominado por la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad, donde pequeños hechos fortuitos
 pueden tener un efecto significativo e impredecible en los
resultados.
- Afirman que, dadas esas circunstancias, hasta los planes
estratégicos concebidos muy cuidadosamente tienden a volverse
inútiles en razón de los cambios rápidos e imprevistos.
- En un mundo impredecible, lo más conveniente es poder responder
con rapidez a las circunstancias cambiantes y modificar las
estrategias de la organización en consecuencia

Acción autónoma: los administradores de nivel bajo crean estrategias

 Capítulo 2 CHRISTIAN
ANÁLISIS INTERNO: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS.
INDUSTRIA: grupos de compañías que ofrecen un producto o servicio.
INDUSTRIA Y SECTOR: sector es un grupo de industrias estrechamente
relacionadas.
INDUSTRIA Y SEGMENTO DEL MERCADO: segmento son los distintos
grupos de clientes y que se diferencian en función de sus atributos
personales y específicos.
FACTORES CAMBIANTES EN LA INDUSTRIA: Cuando las necesidades
de los clientes evolucionan o surgen nuevas tecnologías.
1. MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS.
1.1 Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Cuando nuevas compañías tienen la capacidad para competir.
EVIDENTEMENTE REFLEJA UNA AMENAZA para la rentabilidad de las
ya establecidas en el mercado.
Las barreras elevadas podrían impedir que los posibles competidores
entren a una industria.
Algunas de esas barreras son:
1.1.1 Economía de escala.
● Disminución de los costos unitarios atribuibles a una producción
más grande.
● reducciones de costos derivadas de la producción
● los descuentos para las compras a granel de materias primas
1.1.2 Lealtad a la marca.
● La preferencia que los consumidores exhiben por los productos de
compañías consolidadas.
● Una compañía genera lealtad a su marca mediante una publicidad
continua de sus productos de marca y del nombre de la compañía
● poniendo énfasis en la gran calidad de sus productos
● Servicio post venta (A1).
1.1.2 Ventaja absoluta en costos.
● Ventaja en costos que disfrutan las compañías consolidadas en
una industria y que las nuevas entrantes no podrían igualar
● Nacen de 3 fuentes principales: Operaciones y procesos que son
superiores, el control de insumos particulares necesarios para
producción y acceso a fondos más baratos ¿por qué? representan
menos riesgos que los nuevos ingresantes.
1.1.3 Costo para el cliente al cambiar.
● Costos que pagan los consumidores al cambiar los productos que
ofrece una compañía consolidada por los que ofrece una nueva
entrante.
● costo de cambio: inversión, tiempo, energía y dinero.
● Cuando los costos por el cambio son altos, los clientes permanecen
atrapados con los productos que ofrecen las compañías
establecidas, a pesar de que los nuevos entrantes ofrezcan
productos mejores.
1.1.4 Regulación gubernamental.
● Históricamente, la regulación gubernamental ha representado una
enorme barrera contra el ingreso a muchas industrias
● Las industrias ya consolidadas, están más protegidas que las
entrantes. (protección regulatoria)
● Cuando exista una desregulación gubernamental, será más
ingreso para nuevas empresas y más intensidad de competencia y
utilidades más bajas.
1.2 Rivalidad entre compañías establecidas:
La rivalidad intensa se puede dar por precio, diseño, gastos de publicidad,
servicio post etc. Consecuencia: precio más bajos, gastos mal altos o
ambas. Rivalidad alta, representa amenaza alta para la rentabilidad.
Caso contrario, cuando es menos: las compañías tienen la posibilidad de
incrementar precios o reducir gastos, lo que genera más utilidades.
1.2.1 Estructura competitiva de la industria:
número de compañías y su distribución respecto al tamaño. Estas
estructuras puede diferenciarse y esto refleja un intensidad de rivalidad
diferente:
● Industria fragmentada: (empresas grandes y medianas), no están
en posición de determinar el precio.
● La oleada de nuevos participantes que ingresan en una industria
fragmentada, crea exceso de capacidad y la empresas comienzan
a bajar sus precios - uso capacidad ociosa. Difícil diferenciar sus
productos. Resultado, guerra de precios, lo cual afecta a las
utilidades en la industria. No obstante: apartan a los nuevos
participantes que quieren ingresar al mercado.
● industria fragmentada = amenaza más que oportunidad.
● auge económico: tienen una vida muy corta.
● solución: tratar de minimizar costos, sea más rentable durante el
auge y sobreviva a la contracción.
● Industria consolidada: (unas cuantas empresas o solo una
compañía), pueden determinar el precio en la industria.
● buscan en ocasiones reducir sus precios igual al dominante; no
obstante, el acuerdo de precios es ilegal, lo que se debe hacer es
responder a la competencia.
1.2.2 Demanda de la industria:
● La demanda que crece, genera baja rivalidad ¿por qué? las
compañías están a disposición de vender más (+ utilidades).
● La demanda que cae, genera alta rivalidad ¿por qué? las empresas
luchan por mantener su participación de mercado. causa: los
clientes dejan de comprar. AMENAZA.
1.2.3 Condiciones de los costos:
● La rivalidad parte desde los costos fijos, puesto que a más costos
fijos, la empresa está obligada a vender más, para así tener más
rentabilidad.
● Las empresas tienden a bajar sus precios, aumentar sus gastos
(promoción), para generar mayor volumen de ventas y cubrir los
costos fijos. MÁS RIVALIDAD MENOS UTILIDADES.
1.2.4 Barrera de salida:
● factores que impiden que las empresas abandonen la industria.
Algunas de ellas son:
● Cuando no pueden vender activos (máquinas, equipos,
instalaciones etc), que tienen bajo valor o no es útil.
● Costos fijos elevados a causa de la salida. Ej: liquidaciones,
prestaciones, pensiones.
● Apegos emocionales: Cuando los miembros de la empresa no
quieren salir de la industria. Razones: orgullo.
● Cuando existe una dependencia económica. Ej: cuando depende
de una sola industria.
1.3 Poder de negociación de los compradores.
clientes que consumen el producto, pueden ser: clientes individuales,
minoristas y mayoristas. EJ: todos usan jabón en polvo, pero estos son
comprados a través de cadenas de supermercados o tiendas.
Clientes, tiene capacidad de negociar, pueden hacer que la industria baje
sus precios o exigirles productos de mejor calidad.
Por el contrario, cuando el poder de negociación es débil, las empresas
pueden subir sus precios y reducir costos (calidad y producto).
Tienen poder cuando: la demanda del usuario. Ej: Uber ya no solo un servicio de taxi por
aplicativo, hoy a la fecha uber brinda más servicios en su plataforma.
● eligen dónde comprar
● volúmenes de compra (- precio) 2. GRUPOS ESTRATÉGICOS
● El volumen total depende de los compradores.
Cuando se aplica una estrategia diferente frente a otras compañías de otros
1.4 Poder de negociación de los proveedores: grupos, que son de la misma industria.

Aquellos que suministran los insumos a la industria. EJ: industria de los aviones comerciales, existen dos grupos estratégicos:
aviones regionales y aviones grandes, la diferencia en ambas son, el
Los proveedores poderosos disminuyen las utilidades de una industria. alcance que tienen en el mercado y capacidad.
AMENAZA.

Si son débiles, las compañías pueden obligar a los proveedores a disminuir

sus precios y exigir más calidad.

Situaciones en el que son poderosos:

● Cuando ofrecen un producto que no tiene muchos sustitutos.

● Cuando la industria no significa un cliente importante para el
proveedor.
● Cuando los productos de un proveedor son únicos, implica un costo
de cambio elevado.

1.5 Producto sustitutos:

Pueden satisfacer necesidades similares. Ej: Uber, un sustituto sería el

transporte público. Otro Ej: la industria del café, un sustituto sería el té.
La existencia de sustitutos, es una amenaza ¿por qué? limita el precio que
la empresa puede colocar a sus productos (precios altos), pues los clientes
optarán por el producto sustituto.
1.6 Complementarios:
Cada grupo estratégico se enfrenta a amenazas y oportunidades
diferentes.
Una empresa que está pensando en ingresar a otro grupo estratégico debe
evaluar si tiene la capacidad necesaria para imitar y, de ser posible, superar
a sus competidores

Empresas que venden productos y agregan valor a productos de la 3. CICLO DE VIDA.

compañía dentro de la industria. La combinación de ambas satisface mejor

3.1 Industria embrionaria:
● Aquellas empresas que recién empiezan a desarrollarse en el
mercado
● Etapa de crecimiento lento. Los compradores no conocen mucho
de la nueva empresa y dudan.
● Precios altos.Para cubrir todo los costos/gastos (no hay economías
de escala).
● Desarrollo deficiente de canales de distribución.
● Barrera de entrada - más enfocado al acceso de conocimiento.
● La rivalidad suele ser intensa. Si logra satisfacer al consumidor ,
conseguirá una posición importante.
● También puede nacer de esfuerzos innovadores.
3.2 Industria en crecimiento:
● Cuando la demanda para ese producto comienza a incrementar.
● Los clientes se familiarizan con el producto.
● Si los precios bajan, pueden aplicar economía de escala (gracias a
la experiencia alcanzada).
● Desarrollan canales de distribución.
3.3 Auge de la industria:
● Tarde o temprano, el ritmo de crecimiento disminuirá y la industria
entrará a la etapa de auge
● la demanda alcanza niveles de saturación
● la rivalidad se intensifica.
● La demanda deja de crecer, en consecuencia se presenta exceso
de capacidad de producción.
● Por el exceso de capacidad, se bajan los precios - genera guerra
de precios.
● Las empresas más ineficientes, quiebran.
3.4 Industrias maduras:
● La etapa de auge termina cuando la industria entra en su etapa de
madurez
● Mercado saturado, limitación de reemplazo y crecimiento bajo o
nulo.
● El crecimiento proviene de la expansión poblacional; es decir,
nuevos clientes.
● Barreras de entradas altas, menor amenaza de nuevos
competidores. Pueden incrementar sus precios y utilidades,
aunque pocas veces lo hacen.
● Crece la competencia por participación de mercado.
● En esta etapa, las empresas cuentan con una lealtad hacia su
marca y operaciones a bajo costos.
● Se encuentran empresas consolidadas, a veces se vuelven
oligopolios.
3.5 Industrias en declive:
● Razones: sustitución de la tecnología, cambios sociales,
demográficos, competencia internacional. (factores externos).
● Se genera exceso de capacidad, bajan precios, más rivalidad.
● Tanto más altas sean las barreras para la salida, cuanto mayor será
la dificultad para que las compañías disminuyan la capacidad y
cuanto más grande será la amenaza de una grave competencia de
precios.
4. MACROENTORNO
4.1 Fuerzas macroeconómicas:
 ❖ Como la economía de una nación afecta a las empresas.
❖ Estos factores derivan en: Tasas de interés, crecimiento
económico, tipo de cambio de la moneda, tasa de inflación o
deflación.
4.2 Fuerzas globales:
❖ Las compañías deben satisfacer esas nuevas tendencias de los
clientes.
❖ Un EJ son: Caso de pepsi, que pudo despojar a su competencia
con nuevos lanzamientos, enfocados a un público que busca
bebida cola de dieta y bebidas a base de fruta.
❖ Las personas adoptan un nuevo estilo de consumo de bebidas.

❖ Los cambios que se generan en la sociedad. Estas pueden ser:

❖ Cambio climático.
❖ Tasas de natalidad
❖ Globalización - conectividad global.
❖ Nuevas tecnologías digitales (adaptación).
❖ Desplazamiento cultural de cada país (como las empresas deben
adaptarse a ellas).

4.3 Fuerzas tecnológicas: 4.6 Fuerzas políticas y legales:

❖ Influencia en el desarrollo de nuevas tecnologías
❖ Adaptabilidad a la digitalización.
❖ El cambio tecnológico es tanto creativo como destructivo, tanto una
oportunidad como una amenaza.
❖ Brinda una mayor flexibilidad para aquellas empresas que quieran
ingresar al e commerce.
❖ Afectan a las compañías cuando se realizan cambios en las leyes
y reglamentos del país.
❖ Constituidos por una serie de regulaciones emanadas de los
gobiernos municipales, regionales y central, así como de
organismos reguladores como Osiptel, Osinergmin, Indecopi, en el
que las empresas tienen que adaptarse.

4.4 Fuerzas demográfica:

❖ Se basan en los cambios de las caracteristicas de una poblacion:

edad, genero, origen, raza, sexo etc.
❖ Claro ejemplo están los baby boom, pues hoy a la fecha existe más
envejecimiento. Esto genera una oportunidad para aquellas
compañías que ofrecen servicios a personas de avanzada edad -
EJ: Industria de los servicios médicos.

4.5 Fuerzas sociales:

❖ Se basan más en los cambios de costumbres sociales.

❖ En este factor se enfoca muchas en las nuevas tendencias que los
clientes pueden adaptarse.

Capítulo 3 DANIELA
Factores de producción:
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y VENTAJA COMPETITIVA
EJEMPLO DE CASO:
● Southwest: fue un innovador respecto a la estrategia, pues vuela de punto
a punto entre pequeños aeropuertos. Fue sensible a las necesidades de
sus clientes al perseguir estrategias que redujeran el tiempo total de viaje
e incrementó la confiabilidad de su servicio
● Se responde a las necesidades del cliente ofreciéndole más valor a través
de bienes y servicios innovadores y confiables y haciéndolo de manera
eficiente, donde se realiza una ventaja competitiva sostenible sobre sus
rivales
1. Ventaja competitiva
● tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que la rentabilidad promedio de las compañías de su industria
● Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener
una rentabilidad superior al promedio durante varios años
● El principal objetivo de una estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
sostenida, la que a su vez resulta en mayor rentabilidad y crecimiento de
las ganancias.
A. Competencia distintivas
● Fortalezas específicas de una empresa que le permiten diferenciar sus
productos y/o alcanzar costos sustancialmente más bajos para lograr una
ventaja competitiva.
- Apple, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en diseño.
Los clientes desean tener los sosticados dispositivos que ofrece
Apple.
- Toyota innovó en una amplia gama de técnicas de manufactura,
como los sistemas de inventario justo a tiempo, los equipos
autodirigidos.
B. Recursos
● Son los activos de una compañía
● Los recursos incluyen los factores básicos de producción, como mano de
obra, terrenos, administración, planta física y equipo.
➔ Conocimiento de los procesos
- Conocimiento de las reglas, rutinas y procedimientos internos de una
organización en los que pueden apoyarse los administradores para cumplir
los objetivos organizacionales
● Socialmente complejo
- Algo que se caracteriza por, o es el resultado de, la interacción de
múltiples individuos.
● Tácito
- Característica del conocimiento o las habilidades que no puede
documentarse ni codificarse, sino que puede comprenderse por
medio de la experiencia o la intuición.
➔ Arquitectura organizacional
- Combinación de las disposiciones organizacionales de una empresa,
incluidos su estructura organizacional, sistemas de control, sistemas de
incentivos, cultura organizacional y estrategia de capital humano.
➔ La propiedad intelectual
- Las compañías establecen derechos de propiedad sobre su propiedad
intelectual a través de patentes, derechos de autor y marcas registradas.
- Las compañías establecen derechos de propiedad sobre su propiedad
intelectual a través de patentes, derechos de autor y marcas registradas.
2. Calidad de los recursos: El marco VRIO
 ● medio útil para que los administradores reflexionen sobre la calidad de los
recursos.
● Marco que usan los administradores para determinar la calidad de los
recursos de una compañía, donde V es valor, R rareza, I inimitabilidad y O
organización
3. Creación de valor y rentabilidad
En un nivel básico, la rentabilidad de una compañía depende de tres factores: 1) el
valor que los clientes conceden a los productos de la compañía, 2) el precio que
una compañía cobra por sus productos y 3) el costo de crear esos productos.
4. La cadena de valor
● Concepto de que una compañía consta de una cadena de actividades que
transforman insumos en producto
b. Actividades de soporte
A. Actividades primarias
● Actividades relacionadas con el diseño, creación y distribución del
producto, su marketing y su servicio de soporte y posventa.
se dividen en cuatro funciones:
➔ investigación y desarrollo (R&D)
● se refiere al diseño de los productos y los procesos de producción
● R&D puede concebirse como una actividad asociada con el diseño de
productos físicos como un iPhone o un Toyota y/o de procesos de
producción en empresas de manufactura
● Al crear un diseño de productos superior, esta actividad puede incrementar
la funcionalidad de los productos, lo que los vuelve más atractivos para los
clientes y, por tanto, agrega valor.
● puede reducir los costos o elevar el valor de un producto, permitiendo así
a una compañía cobrar precios más altos
➔ producción
● Se refiere a la creación de un bien o servicio.
● En el caso de los productos tangibles, esto significa por lo general la
manufactura.
● En el de servicios como la banca o las operaciones minoristas, la
“producción” suele tener lugar mientras se presta el servicio al cliente.
➔ marketing y ventas
● A través del posicionamiento de marca y la publicidad, la función
de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben
como contenido en el producto de una compañía (y, por tanto, la
utilidad que atribuyen al producto
➔ servicio al cliente
● Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los problemas
del cliente y apoyar a los clientes después de que han adquirido el producto
● Esta es una capacidad de soporte muy valiosa en una industria en la que
los tiempos de inactividad son muy costosos.
● Son las actividades de la cadena de valor que proporcionan insumos
gracias a los cuales pueden ejecutarse las actividades primarias
➔ Administración de materiales (logística) La función de administración
de materiales (o logística) controla la transmisión de materiales físicos a
través de la cadena de valor desde la compra hasta la producción y
distribución.
➔ Recursos Humanos: Su función radica en que la empresa tenga
personas capacitadas para desempeñar las actividades con efectividad,así
como también la de procurar que los empleados tengan la capacitación,
motivación y remuneración adecuada.
➔ Sistemas de Información:Son en mayor parte sistemas electrónicos,si
están vinculados al internet,puede incrementar la eficacia y eficiencia de
las organizaciones, para manejar sus demás actividades y poder crear
valor.
 ➔ Infraestructura de la compañía: Lugar donde se realizan las actividades
para crear valor.
5. Elementos constitutivos de la ventaja competitiva.
Las empresas desarrollan y sostienen su ventaja competitiva con la ayuda
de cuatro factores:
➔ Eficiencia: Su medida más sencilla es la cantidad de insumos que se
necesitan para poder elaborar un producto, una empresa es más eficiente
si usa menos insumos para fabricar un producto y cuanto más bajos sean
sus costos.La forma más común de medir la eficiencia, es con la
productividad de los empleados.
➔ La calidad como excelencia y confiabilidad: La composición de un
producto se basa en atributos, puede ser desempeño, durabilidad,
confiabilidad, modelo y diseño.
Calidad superior: El cliente percibe que los atributos le proporcionan
más utilidades que la competencia.
Calidad en sentido de excelencia: Los atributos importantes son el
diseño, modelo del producto y atractivo estético, por ende los
consumidores tendrán que pagar más por tenerlo.
Calidad en sentido de confiabilidad:Un producto es confiable
cuando cumple con la función para que fue diseñada, ello aumenta el
valor que un consumidor obtiene de un producto,por ende también
incrementa el precio.
➔ Innovación: Crear nuevos productos o procesos,existen dos tipos de
innovación.
Innovación de productos:Desarrollo de productos nuevos para el
mundo o tienen atributos superiores a los productos existentes.
Innovación de procesos: Desarrollo de un nuevo proceso para
fabricar productos y llevarlos a los clientes.(Por lo general disminuye
los costos de producción)
La innovación permite que la compañía se diferencie de sus rivales y cobre
un precio extraordinario por su producto.
➔ Respuestas al cliente: Se debe identificar y satisfacer las necesidades
con mayor precisión que sus competidores lo cual hará que el cliente
atribuya mayor valor a sus productos, por ende puede crear una ventaja
competitiva basada en la diferenciación.
Tiempo de respuesta al cliente: Tiempo que transcurre hasta la
entrega de un bien o la prestación de un servicio.
Otra forma de respuesta hacia el clientes es poder brindar un soporte
después de la venta.
6.- Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genéricas
distintiva
Un modelo de negocio es la forma en la que los administradores configuran la
cadena de valor en función de la estrategia que escogen.
Competencias distintivas:Son fortalezas específicas que le permiten
alcanzar una eficiencia,innovación de la calidad y respuesta superior hacia
los clientes.
Estrategias: Se aplican para configurar su cadena de valor y así poder
crear competencias distintivas que le darán una ventaja competitiva.
Modelo de negocio: La empresa crea el modelo de negocio de manera
que emplee sus competencias distintivas para diferenciar sus productos o
reducir su estructura de costos.
7.- Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad.
Se debe realizar una análisis interno para poder determinar el desempeño financiero
de su empresa, y así poder identificar si las estrategias utilizadas está contribuyendo
a la rentabilidad, así como también para poder identificar las fortalezas y
debilidades.
La mejor manera de medir la rentabilidad es el ROIC= Utilidad neta / capital
invertido
8.- Durabilidad de la ventaja competitiva
Cuánto tiempo durará una ventaja competitiva luego de ser creada, esto depende
de tres factores: las barreras contra la imitación, la capacidad de los competidores
y el dinamismo general del entorno de la industria.
➔ Barreras contra la imitación: Una empresa que tiene ventaja competitiva
genera utilidades superiores al promedio, por ende los competidores
tratarán de imitarla, no obstante el punto crítico de ello es el tiempo en el
que lo hagan, es decir mientras más tarden en imitarla, más tiempo tiene
la compañía de poder crear una posición sólida y de buena reputación ante
sus clientes.Se dice que una barrera es el factor que impide que el
competidor imite las competencias distintivas de una empresa, pueden
hacerse de dos maneras
1.- Imitar recursos: Por lo general los más fáciles de imitar son los
recursos tangibles (edificios, plantas, equipo), mientras que los recursos
intangibles son los más difíciles de imitar (nombres de
marca,conocimientos que tiene la empresa sobre algo en especifico)
2.- Imitar capacidades: Suele ser mucho más difícil que imitar los
recursos de una compañía, ya que se trata de imitar la toma de decisiones
y la administración de procesos de la empresa.
➔ Capacidad de los competidores: Es importante la capacidad de los
competidores para poder imitar con rapidez la ventaja competitiva de una
empresa.
Determinante de la capacidad de los competidores para responder a la
ventaja competitiva de una empresa es:
Compromisos estratégicos existentes: Compromiso que tiene la
compañía para desarrollar sus actividades,es decir desarrollar un conjunto
especial de recursos y capacidades.
Capacidad de absorción de los competidores: Capacidad de una
empresa de poder identificar, valuar y asimilar el conocimiento nuevo
Si las empresas tienen un nivel bajo de los dos componentes
mencionados, es difícil poder imitar la ventaja competitiva de un rival.
➔ Dinamismo de la industria: Se caracteriza por la rapidez en la que
cambia, en una industria dinámica, el ritmo de innovación rápido, provoca
que los ciclos de vida de los productos se acorten y que la ventaja
competitiva sea fugaz.
En conclusión cuando las barreras para la imitación son bajas,abundan los
competidores capaces, por ende la ventaja competitiva suele ser
transitoria.
9.- Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva
¿Por qué fracasan las compañías?
Las compañías que fracasan por lo general son aquellas que no son capaces
de atraer ni generar recursos,sus márgenes de utilidad y capital invertido
disminuyen con mucha rapidez.
Existen tres razones vinculadas al fracaso:
➔ Inercia: Las compañías encuentran muy difícil cambiar sus estrategias y
estructuras a efecto de poder adaptarlas a condiciones cambiantes, una
de las razones es por el papel que desempeñan las capacidades para
producir la inercia, estas capacidades son difíciles de cambiar porque los
procesos para la toma de decisiones, tienen cierta distribución de poder y
de influencia,en muchas ocasiones la lucha de poder retrasa la reacción al
cambio que exige la industria.
➔ Compromisos estratégicos previos: Los compromisos previos no solo
limitan la capacidad para imitar a los rivales, sino que también pueden
producir una desventaja competitiva.
➔ La paradoja de Ícaro: La paradoja explica que su mayr recurso ocasionó
su muerte, lo mismo sucede en las compañías que quedan tan
deslumbradas con su primer éxito, que se olvidan de hacer esfuerzos para
conseguir el éxito futuro.
10.- Pasos para evitar el fracaso.
➔ Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva:
Para mantener su ventaja competitiva las compañías no deben de dejar de
concentrarse en los factores genéricos, así como también en el desarrollo
de las competencias distintivas que lo hace ser superior.
➔ Instituir la mejoría continua y el aprendizaje: En un entorno cambiante
el único camino que tiene una compañía para mantener su ventaja
competitiva es mejorar su eficiencia, calidad e innovación hacia los
 clientes.Las mejores compañías son las que buscan maneras de mejorar crea más valor que los rivales, lo que conduce a una ventaja
sus operaciones y siempre se están actualizando.
➔ Estar al tanto de las mejores prácticas de la industria y usar el competitiva y rentabilidad superior.
benchmarking: Uno de los mejores caminos para desarrollar
competencias distintivas es identificar las mejores prácticas de la industria
y adoptarlas.
➔ Superar la inercia: Se trata de superar las fuerzas internas que
representen un obstáculo para la empresa,así como también de poder
identificar cuales son las barreras y poder superarlas.
➔ El rol de la suerte: Son casos particulares en los que la suerte ha llevado
al éxito a algunas compañías,sin embargo es necesario siempre el
esfuerzo constante

Capítulo 4 SEBASTIÁN

Las estrategias funcionales son aquellas que buscan mejorar la

eficiencia de las operaciones de una compañía y su capacidad para
alcanzar eficiencia superior, calidad, innovación y respuesta al
cliente. Son clave para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo y se enfocan en cómo cada función de la
empresa, como producción, marketing, administración de
materiales, I&D, sistemas de información y recursos humanos,
puede contribuir a la eficiencia general de la organización. La
cooperación interdisciplinaria y el liderazgo estratégico son
fundamentales para alcanzar una eficiencia superior y lograr
competir en el mercado.
Raíces de ventaja competitiva: se encuentran en el desarrollo de
recursos y capacidades para mejorar las competencias distintivas de
una compañía. La eficiencia superior, calidad, innovación y respuesta
al cliente son importantes para lograr una ventaja competitiva
sostenible. La capacidad de una compañía para aumentar el valor
que los consumidores derivan de sus productos por medio de la
diferenciación y al mismo tiempo reducir sus estructuras de costos,
Eficiencia y economías de escala: se mide por la cantidad de insumos
necesarios para producir una cantidad determinada de productos.
Para aumentar la eficiencia y disminuir los costos, las compañías
pueden utilizar las economías de escala, reduciendo el costo por
unidad asociada a un volumen grande de producción. Se logra
repartiendo los costos fijos entre un volumen grande de producción
y lograr una mayor especialización en el trabajo. Producir grandes
volúmenes de un producto estandarizado permite aumentar la
eficiencia y disminuir los costos.
Efectos del aprendizaje: son los ahorros de costos que se derivan a
medida que los trabajadores y los administradores adquieren
habilidades y conocimientos para realizar una tarea específica de
manera más eficiente. Se pueden aplicar tanto en la industria
manufacturera como en las de servicios. La repetición de una tarea
compleja conduce a una mayor productividad laboral y a una
disminución de los costos por unidad. Además, los efectos del
aprendizaje son más importantes durante el periodo inicial del
proceso, pero pierden importancia con el tiempo.
Curva de experiencia: a medida que la compañía aumenta el
volumen acumulado de producción a lo largo del tiempo, podrá
realizar economías de escala y efectos de aprendizaje que
disminuirán los costos unitarios y la estructura de costos. Cuando el
volumen de producción de una compañía y su participación de
mercado aumentan, esto disminuirá su estructura de costos frente a
la de sus rivales.
Marketing y eficiencia: se refiere a la posición que una compañía
adopta en función de los precios, la promoción, la publicidad, el
diseño y la distribución de un producto. Por ejemplo, una política
aguerrida de precios, promociones y publicidad puede ayudar a una
compañía a avanzar por la curva de experiencia y alcanzar una
estructura de costos bajos.
Estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia: consiste en
utilizar la función de I&D para aumentar la eficiencia en la
producción de una empresa. Se logra mediante el diseño de
productos fáciles de fabricar, reduciendo el número de piezas y
pasos para su ensamblaje. Busca la innovación en los procesos de
producción para mejorar su eficiencia y reducir costos.
Estrategia de recursos humanos y eficiencia: se refiere a la
importancia de la productividad de los trabajadores para mejorar la
eficiencia, la estructura de costos y la rentabilidad de una compañía.
Se destaca la importancia del liderazgo estratégico para asegurar el
compromiso de toda la compañía con la eficiencia y facilitar la
cooperación interdisciplinaria.
· Estrategia de contratación
· Capacitación de los empleados
· Equipos autodirigidos
· Pago por desempeño
Six Sigma: descendiente directa de la filosofía de la Administración
de la Calidad Total (TQM). Esta metodología se basa en cinco pasos:
definir y medir la calidad, analizar el proceso, mejorar el proceso,
controlar y mantener el proceso. La implementación de Six Sigma es
un proceso interfuncional que requiere la estrecha cooperación de
todas las funciones que persiguen la meta común de mejorar la
calidad. Ofrecer liderazgo y compromiso con la calidad, enfocarse en
el cliente, identificar y corregir los defectos, y crear mediciones
adecuadas para medir la calidad.
Innovación Superior: La compañía debe desarrollar competencias
para la innovación a través de la experiencia en el desarrollo de
productos. La efectividad de I&D para desarrollar productos nuevos
y procesos depende de su capacidad para cooperar con las funciones
de marketing y la de producción. Es necesario crear habilidades para
investigación básica y la aplicada, diseñar buenos procesos para
administrar proyectos de desarrollo y lograr una estrecha
integración de las diferentes funciones de la compañía.
Alta tasa de fracasos y cómo evitarlos: se debe a la incertidumbre
inherente a la demanda de los clientes antes de introducir un nuevo
producto al mercado, una comercialización inadecuada, una mala
estrategia de posicionamiento, la lentitud en el ciclo, y miopía
tecnológica. Para disminuir estos fracasos, los administradores
deben asegurarse de existir una estrecha integración entre las
funciones de IyD, producción y marketing, lo que ayuda a una
compañía a garantizar que los proyectos de desarrollo de productos
sean impulsados por las necesidades de los clientes.
Enfoque en el cliente: se refiere a la atención que una empresa le
dedica a las necesidades y deseos de sus clientes. Es importante
identificar cuáles son los atributos más importantes para los clientes
y diseñen sus productos y servicios para incluir esos atributos.
Además, la compañía debe estar bien informada sobre las
necesidades del cliente y crear sistemas de información que
comuniquen la retroalimentación de los clientes a las personas
correspondientes.
· Demostrar liderazgo
· Moldear las actitudes de los empleados
· Conocer las necesidades de los clientes
Satisfacer las necesidades de los clientes: implica proporcionarles
más valor por el dinero que pagan y mejorar la eficiencia de los
procesos de producción, así como garantizar que la calidad de los
productos sea congruente con esa meta. Para lograrlo, la empresa
debe desarrollar su competencia para escuchar a sus clientes, para
concentrarse en ellos y para investigar e identificar sus necesidades.
Es fundamental que la empresa se enfoque en el cliente como el
punto central de su actividad y todos los empleados deben estar
capacitados para enfocarse en él, sin importar su función en la
empresa.
· Personalización
· Tiempo de respuesta
Capítulo 5 PIERO
Estrategia de Negocios: Es la competitividad general de una
compañía en un mercado dado. Aborda la decisión de la empresa en
a quién cubrir (segmentación de mercado), cuáles necesidades y
deseos pretende satisfacer y cómo se habrá de hacerlo.
EJM: Nordstom, el minorista de lujo se concentra en cubrir a
personas de clase media o alta que quieren ropa de moda de gran
calidad. No solo se satisface con la mercadería que vende, sino
también con un excelente servicio al cliente.
· Estrategia de negocios Diferenciación con un enfoque,
cimentada en una competencia distintiva en servicio al
cliente.
La estrategia sirve para generar una ventaja competitiva, logrando
bajar sus costos que los rivales y diferenciando el producto de
aquello generando más valor.
Bajar los costos
Si todas las compañías ofrecen un producto muy parecido a los otros
exceptuando el precio, y cada una tiene una demanda pequeña en
el mercado. Ninguna puede influir en el precio que prevalece.
EJM: En mercados commodities (petróleo, trigo, aluminio o acero),
la interacción de la oferta y demanda marca el precio.
En mercados de bienes básicos, la ventaja competitiva será para la
compañía que tenga precios más bajos Permite obtener utilidades
en puntos de precios donde sus rivales pierden dinero, los costos
bajos permiten superar en precio a los competidores, gane
participación de mercado y mantenga o incremente la. rentabilidad.
CASO WALMART Sólida posición competitiva como actor de costos
bajos puede bajar de precios y aumentar participación.
CASO SOUTHWEST AIRLINES Por sus eficiencias en las operaciones,
ocupa una posición de costos bajos. Permitiendo a la compañía
ganar dinero en una industria que sufrió guerra de precios y
quiebres.
Las estrategias que implementó fueron en la enorme productividad
de sus empleados. Maneja menos personal que su competencia, se
fijan bien en que personas contrata, solo el 3% de personas
entrevistadas al año entran ( trabajo en equipo y actitud positiva),
también usa incentivos.
Por otro lado, opera prácticamente sin boletos, lo que disminuye el
costo y funciones de contabilidad en oficina, los asientos no son
asignados tampoco ofrece comida o bebidas entre otras cosas.
Diferenciación
Implica ofrecer algo que ellos no pueden imitar con facilidad.
EJM: Norstrom se diferencia de sus rivales por el excelente servicio
al cliente, Rolex se diferencia de un Timex por su superioridad de
diseño, materiales y confiabilidad.
Un producto se puede diferenciar por la superioridad de su
confiabilidad (se descompone rara vez o nunca), buen diseño,
funciones y características, atención en el punto de venta, servicio y
apoyo después de la venta, manejo de la marca, etc.
La diferenciación brinda dos ventajas a una compañía, cobrar un
premium Price por su bien o servicio si lo desea y ayuda a aumentar
la demanda general y a quitarle participación a sus rivales.
CASO APPLE Cobra más de lo que la gente paga por teléfonos
inteligentes de rivales y su atractivo y diferencial producto genera un
importante crecimiento en la demanda.
“A veces la diferenciación eleva la estructura de costos de la
empresa”. Crear una experiencia de compra lujosa y cómoda le
cuesta dinero a Nordstrom.
· Otro caso es una buena diferenciación de hecho baja los
costos, porque incrementa la demanda primaria.
EJM: Apple utiliza materiales costosos para el iphone, con la
finalidad que el producto se vea bien y sea resistente a rayaduras.
Las decisiones sobre los materiales a llevar elevaron los costos
unitarios del iphone pero ha vendido tantas unidades que ahora
disfruta de economías de escala en las compras y poder negociar con
proveedores para que bajen el precio.
El incremento de la demanda asociado a una diferenciación exitosa
deriva en una mayor rentabilidad y crecimiento de las utilidades, lo
cual permite que la compañía emplee con más eficiencia sus activos
y, con ello, tenga costos más bajos en función de las economías de
escala.
Intercambio entre diferenciación y costos bajos
La compañía que busca luchar por costos bajos hace de todo por ser
productiva y bajar su estructura de costos, mientras que las que
luchan por diferenciación conducen a un aumento significativo de la
demanda y realización de economías de escala.
Sin embargo, una compañía que se diferencia podrá después bajar
sus costos si dicha diferenciación conduce a un aumento de la
demanda y realización de economías de escala.
Frontera de la eficiencia. (posibilidad de producción)
Muestra las distintas posiciones que la compañía puede adoptar
frente a la diferenciación y costos bajos.
Es una escala al revés, avanzar a la derecha implica menos costos
Es convexa, a razón de los rendimientos decrecientes
Diferenciación en cantidades muy pequeñas requiere de costos
adicionales significativos
Una compañía con estructura de bajo costos tiene que sacrificar
mucha diferenciación en el producto para obtener reducciones de
costos adicionales

Para implementar con éxito la estrategia de un negocio y llegar a la frontera de
eficiencia una compañía debe aplicar las estrategias funcionales pertinentes y
debe estar organizada correctamente. La estrategia del negocio, la estrategia
funcional y la estructura organizacional deben estar bien alineadas entre sí.
Valor de la innovación: más diferenciación a costo más bajo
La frontera de la eficiencia no permanece estática, por medio de la
innovación la empuja continuamente hacia afuera.
CASO DELL Fue la primera en vender PC en línea y permitir que los
clientes construyan sus máquinas por internet, esta estrategia de
vender permitió de Dell diferenciarse de sus rivales que vendían las
máquinas en tiendas físicas.
Asimismo, empleo la información de los pedidos en línea para
coordinar y administrar con eficiencia la cadena global de
suministro, reduciendo el costo de producción.
Valor de la innovación: Cuando las innovaciones ensanchan la
frontera de la eficiencia de una industria, permitiendo que las
compañías ofrezcan más valor en relación a una diferenciación
superior, pero a un costo más bajo del anterior que estaban usando.
¿Quiénes son nuestros clientes? La segmentación de mercado
Segmentación de mercado: Proceso de subdividir un mercado en
grupos claramente identificables porque presentan características
similares en cuanto a necesidades, deseos y demandas.
Los clientes que constituyen estos segmentos son bastante
homogéneos, pero difieren en muchos sentidos de otros clientes
que pertenecen a otros grupos de segmento.
EJM: Nike segmenta al mercado de calzado deportivo y género
(carrera, baloncesto, futbol, soccer).
Tres enfoques para segmentar el mercado. Las compañías adoptan
alguno de los tres enfoques básicos para segmentar el mercado.
1. Estrategia de estandarización: Los administradores
deciden no tomar en cuenta los segmentos que existe en
un mercado y produce un producto estándar para un
público promedio.

EJM: Coca Cola cuando se lanzó al mercado
Costos más bajos por hacer economía de escala y tener un gran
volumen de ventas
2. Estrategia de segmentación: Optan por cubrir muchos
segmentos o incluso un mercado entero, ofreciendo
productos. Diferentes para diferentes segmentos.
EJM: En 1982 Coca Cola introdujo la Coca dieta, dirigido a personas
más consientas de su peso y salud.
Costos elevados, pero esto puede mejorar si utiliza componentes
que pueden ser compartidas entre productos, esta estrategia capta
ingresos cada vez mayores si elabora diferentes productos para cada
necesidad por lo cual más ventas.
3. Estrategia de enfoque: Deciden cubrir un número
limitado de segmentos o un solo segmento.
EJM: Porsche
Estrategia genérica de negocios: La que otorga una compañía una
forma específica de posición y ventajas competitivas frente a sus
rivales y que genera una rentabilidad superior al promedio.
Estrategia amplia de costos bajos: Si las compañías se dirigen a un
mercado amplio y se concentran en bajar sus costos con el propósito
de disminuir sus precios, pero sin dejar de obtener una ganancia.
Estrategia amplia de diferenciación: Tratan de diferenciar su
producto de alguna manera
Estrategia enfocada en los costos bajos: Las compañías se dirigen a
unos cuantos segmentos, o más frecuente a uno solo, aplican una
estrategia de nicho
Estrategia enfocada en la diferenciación: Tratar de personalizar su
oferta de producto a las necesidades de un segmento en particular
adicionando funciones o características.

Costos más elevados por añadir características o funciones a su

producto para atraer consumidores de ingresos altos y eso
incrementa los costos.
Por otro lado, el hecho que la demanda asociada sea para un
segmento del mercado limita la. posibilidad de ejercer economía
de escala.

Opciones de estrategias de negocios

 Bajar los costos por medio de la estrategia funcional de la
organización

Aplicar estrategias funcionales que generen eficiencia y una

confiabilidad superior del producto. Los. siguientes puntos son
importantes:

Implementación de la estrategia de negocios · Realizar Economías de aprendizaje

Para que la estrategia de negocios se traduzca a una ventaja
competitiva, deben encajar o estar alineadas la estrategia de
negocios, la estrategia funcional y la organización.
· Agilizar los procesos para eliminar pasos innecesarios
· Adoptar la producción esbelta y la tecnología para la
producción flexible
· Tomar medidas para incrementar la retención del cliente
y disminuir su rotación
· Implementar el just in time para controlar inventarios

La diferenciación por medio de la estrategia funcional y la

organización
La compañía que desea diferenciarse debe desarrollar las acciones
correctas en el ámbito funcional y organizarse debidamente. Aplicar
estrategias funcionales que permitan que la compañía alcance
calidad superior (confiabilidad y excelencia) al igual que la
innovación del producto que ofrece y los grados elevados de
respuesta hacia los clientes.
Algunas estrategias funcionales diseñadas para aumentar la
diferenciación:
· Fabricar el producto que ofrece la compañía a la medida
de los diferentes segmentos del mercado y adaptar la
mezcla de marketing en consecuencia
· Diseñar los productos que ofrece para que generen la
percepción de una calidad muy elevada en término sus
funciones características y desempeño además de que
sean confiables
· Actividades de marketing concentradas en crear la marca
y en una diferenciación de los rivales que se
puedanpercibir
· estrategia de contratación y de capacitación de los
empleados que estén diseñados para garantizar que
estos actúen de forma congruente con la imagen de la
compañía
Kim y Mauborgne utilizan el concepto lienzo de las estrategias
Representa las diferencias que existen entre los innovadores y sus
rivales.
Se plantea las siguientes preguntas:
1. Eliminar: ¿Cuáles factores que los rivales dan por sentado
se podrían eliminar de nuestra industria para con ello
disminuir los costos?
2. Reducir: ¿Qué factores se podrían reducir muy por
debajo de la norma de nuestra industria para con ello
reducir los costos?
3. Aumentar: ¿Cuáles factores se podrían aumentar por
encima de la norma de nuestra industria para con ello
incrementar el valor?
4. Crear: ¿Qué factores que no ofrecen los rivales podemos
crear nosotros para con ello incrementar el valor?

Las compañías diferenciales se aseguran que los sistemas de control,

los sistemas de incentivos y la cultura este alineada con el curso que
sigue la estrategia.
 El cambio de las necesidades en los clientes genera en la curva de
crecimiento una “S”.
Rezagados: Personas que no se transforman.

Capítulo 6 NATALÍ

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS:

Una industria fragmentada: compuesta por un número importante

de compañías medianas y pequeñas.

Por ejemplo, tintorerías, salones de belleza, restaurantes, gimnasios

y despachos de abogados.

Razones para la fragmentación:

1.
a. La ausencia de economías de escala significa que ser
· Eliminar salas especiales, asientos primera fila, comidas una compañía grande ofrece pocas ventajas de costos
en vuelo o tal vez ninguna. En algunas industrias las
· Creo valor volando en aeropuertos más pequeños necesidades de los clientes son tan especializadas que
ubicados en el centro de ciudades solo requieren una cantidad mínima de un producto
y, por lo tanto, no hay cabida para que una operación
de producción en masa muy grande satisfaga el
mercado.
b. En algunas industrias podrían existir incluso
Proliferación: desarrollar muchos productos para diferentes deseconomías de escala. Por ejemplo, en el negocio
mercados. de los restaurantes, muchas veces los clientes
 prefieren el ambiente y la sazón de un
establecimiento local popular, que la oferta estándar
de alguna cadena nacional. Esta deseconomía de
escala impone un límite a la posibilidad de que las
grandes cadenas de restaurantes dominen el
mercado.
2. La lealtad a la marca en una industria podría ser
primordialmente local. Así, sería difícil crear una marca que,
basada en la diferenciación, llegue más allá de una localidad
o una zona particulares
3. La ausencia de economías de escala y la lealtad a una marca
nacional implican que las barreras para el ingreso serán
bajas.
Consolidación de una industria fragmentada por el valor de la
innovación
Hace años, un negocio típico en ese giro llevaba:
● una variedad limitada de productos
● su rotación de inventarios era lenta
● los horarios de las tiendas eran cortos
● El enfoque era brindar un servicio personal a otros negocios
locales.
● El servicio al cliente consistía en tener un grupo pequeño de
vendedores, que visitan a los consumidores y levantaban
pedidos, así como unos cuantos camiones
Las industrias fragmentadas son mercados con espacios muy
amplios que están esperando a que los emprendedores los
transformen con valor en las innovaciones.
Una clave para comprender este proceso está en reconocer que, en
cada uno de los casos, el innovador define el valor de otra manera
que las compañías establecidas y encuentra un camino para ofrecer
un valor que baja los costos porque crea economías de escala.
Cadenas y franquicia
● Cadena: Una cadena implica abrir más establecimientos que
se ajusten a la misma fórmula básica, los cuales serán
propiedad de la compañía.
● Franquicia: las franquicias se parecen a las cadenas, pero en
este caso, la compañía fundadora (el franquiciante) otorga
una licencia a otra empresa (el franquiciatario) que le da
derecho a abrir y operar un establecimiento nuevo a cambio
de un pago. Por lo habitual, los franquiciatarios deben
respetar ciertas reglas estrictas que les exigen adoptar el
mismo modelo básico del negocio y operar de determinada
manera.
Fusiones horizontales
Definición: Consiste en fusionarse con competidores, o en
adquirirlos, y reunirlos a todos en una sola compañía más grande
capaz de realizar economías de escala y de crear una marca nacional
de más peso.
Las fusiones y las adquisiciones ayudan a una compañía a consolidar
una industria fragmentada, el camino al éxito también está lleno de
fracasos por haber aplicado esta estrategia.
Algunas compañías adquirentes pagan demasiado por las que
compran. Otras, después de la adquisición, descubren que han
comprado un “embuste” que dista mucho de ser tan eficiente como
supusieron antes de adquirirlas.
ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN
CRECIMIENTO
Una industria pasa de la etapa embrionaria a la etapa de crecimiento
cuando se empieza a desarrollar un mercado masivo para su
producto (un mercado masivo es uno al que ingresa un número muy
grande de clientes).
Los mercados masivos empiezan a surgir cuando se presentan tres
circunstancias:
1. El avance tecnológico continuo hace que un producto sea
más fácil de usar y aumenta su valor para el cliente promedio
2. las compañías desarrollan productos complementarios, los
cuales también aumentan su valor.
3. Las empresas de la industria trabajan para encontrar
maneras de reducir los costos de producción de los nuevos
productos para poder bajar sus precios y estimular una
demanda más grande
La naturaleza cambiante de la demanda de mercado
Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo
Las compañías requieren con frecuencia de nuevas estrategias para
fortalecer su modelo de negocios a medida que se desarrolla un
mercado a lo largo del tiempo por las razones siguientes:
● Los innovadores y los adoptadores tempranos suelen ser
clientes que saben de tecnología y están dispuestos a tolerar
las limitaciones del producto.
● Por lo habitual, los canales de distribución especializados
llevan los productos a los innovadores y a los adoptadores
tempranos, y es frecuente que los productos se vendan por
recomendación de boca en boca.
● Como los innovadores y la mayoría temprana representan un
número relativamente bajo y no son muy sensibles al precio,
las compañías que los cubren adoptan por lo habitual un
modelo de enfoque y fabrican cantidades pequeñas de un
producto.
En resumen, los modelos de negocio y las estrategias que se precisan
para competir en un mercado embrionario, poblado por
adoptadores tempranos e innovadores, son muy diferentes de los
que se necesitan para competir en un mercado masivo, que está
creciendo rápidamente, poblado por la mayoría temprana.
Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado
1. Acelerar la demanda de consumo es la ventaja relativa del
producto nuevo, es decir, la medida en que los clientes
perciben que el nuevo artículo satisface sus necesidades
mejor que el producto anterior. Por ejemplo, el crecimiento
inicial de la demanda de los teléfonos celulares fue
alimentado en parte por sus beneficios económicos.
2. La complejidad. Los consumidores que consideran que los
productos son complejos y difíciles de manejar no se
extenderán tan rápido como los que son fáciles de dominar.
 3. compatibilidad, es decir, la medida en que los adoptadores
potenciales perciben que un nuevo producto es congruente
con sus necesidades actuales o sus valores existentes.
4. Si los administradores desean que la demanda para sus
productos crezca en el transcurso del tiempo no deben dejar
de diseñar estrategias que sirvan para ilustrar a los clientes el
valor de esos productos. Además, los deben diseñar de modo
que superen algunas de las barreras para su adopción,
haciendo que no sean intimidantes, sino menos complejos y
fáciles de usar, y mostrando sus ventajas sobre la tecnología
anterior.
LA ESTRATEGIA EN LAS INDUSTRIAS MADURAS
Estrategias para disuadir el ingreso
1. Proliferación de productos: Estrategia de “llenar nichos” o
de satisfacer las necesidades de los clientes de todos los
segmentos del mercado para disuadir a los competidores de
ingresar ahí.
2. Precio límite : Cobrar un precio inferior al requerido para
maximizar las utilidades a corto plazo, pero superior a la
estructura de costos de los entrantes potenciales.
3. Compromisos estratégicos: Inversiones que envían una señal
de que una compañía existente está comprometida a largo
plazo con un mercado o un segmento de ese mercado.
Estrategias para manejar la rivalidad
1. Señales de los precios: Proceso de subir o bajar los precios de
los productos que las compañías siguen con el propósito de
comunicar sus intenciones a otras compañías y de influir en
el precio de los productos de una industria.
2. Liderazgo en precios: Cuando una compañía asume la
responsabilidad de establecer la estrategia de precios que
maximizará la rentabilidad de la industria.
3. Competencia no relacionada al precio: Emplear las
estrategias de diferenciación del producto para disuadir la
entrada de otros rivales y para manejar la rivalidad en la
industria.
4. Penetración en los mercados: Cuando una compañía se
concentra en expandir su participación en los mercados
existentes para su producto.
5. Desarrollo de productos: Crear productos nuevos o
mejorados que sustituirán a los existentes
6. Desarrollo del mercado: Cuando una compañía busca nuevos
segmentos de mercado para los productos que tiene con el
propósito de incrementar las ventas.
7. Proliferación de productos: sirve para frenar el ingreso de
otros participantes a la industria. La misma estrategia se
puede emplear para manejar la rivalidad en un ámbito
 industrial. Permite que se desarrolle una competencia
estable en el mercado, basada en la diferenciación de los
productos y no en el precio, es decir, una competencia
basada en el desarrollo de nuevos productos.
8. Control de la capacidad : Cuando una empresa baja los
precios, las otras no tardan en hacer lo mismo porque temen
que la primera en disminuirlos pueda vender todo su
inventario, mientras ellas se quedan con bienes excedentes.
9. Factores que causan el exceso de capacidad:
a. Avances tecnológicos: en ocasiones, la nueva
tecnología de bajo costo crea el problema porque
todas las compañías invierten en ella al mismo tiempo
para no quedarse rezagadas.
b. El exceso de capacidad se presenta porque la nueva
tecnología produce más que la vieja.
c. La nueva tecnología suele ser introducida mediante
grandes aumentos y eso genera exceso de capacidad.
d. El exceso de capacidad también puede ser
ocasionado por los factores competitivos que existen
en una industria. Las compañías que entran a una
industria sólo serían uno de esos factores
10. Escoger una estrategia para controlar la capacidad:las
compañías tienen dos opciones estratégicas:
a. Cada compañía en lo individual debe tratar de
adelantarse a sus rivales y tomar la iniciativa.
b. Las compañías juntas deben encontrar formas
indirectas para coordinarse unas con otras de modo
que todas conozcan los efectos recíprocos de sus
acciones.
c. Para adelantarse a sus rivales, una compañía debe
pronosticar un incremento grande en la demanda
para el producto en el mercado y después actuar con
rapidez para establecer operaciones a gran escala que
sean capaces de satisfacer la demanda pronosticada.
d. La coordinación con los rivales como estrategia para
controlar la capacidad requiere actuar con cautela
porque la colusión para los tiempos al hacer nuevas
inversiones es ilegal al tenor de las leyes
antimonopolios.
ESTRATEGIAS EN LAS INDUSTRIAS EN DECLIVE
Muchas industrias llegan a la etapa de declive, en la cual el tamaño
total de los mercados se contrae.
La gravedad del declive:
1. La intensidad de la competencia en industrias en declive
rápido es más fuerte que en aquellas donde la caída es
gradual y lenta, como la del tabaco.
2. La intensidad de la competencia es más fuerte en las
industrias en declive con barreras altas para salir
3. La intensidad de la competencia es más fuerte en las
industrias en declive donde los costos fijos son altos
4. La intensidad de la competencia es más fuerte en las
industrias en decadencia donde el producto es percibido
como un commodity.
No todos los segmentos de una industria decaen a la misma
velocidad. En algunos segmentos, la demanda puede permanecer
razonablemente fuerte a pesar de que esté decayendo en otros.
Elegir una estrategia
1. La estrategia de liderazgo: Cuando una compañía crea
estrategias para ser el actor dominante en una industria en
declive.
2. La estrategia de nicho: Cuando una compañía, para
mantener la rentabilidad, se concentra en focos de demanda
que están disminuyendo de forma más lenta que la industria
general.
3. La estrategia de cosechar: Cuando una compañía reduce al
mínimo los activos que emplea en un negocio con el
propósito de reducir su estructura de costos y de “ordeñar”
el máximo posible de utilidades de su inversión.
4. La estrategia de desinversión: Cuando una compañía decide
salir de una industria vendiendo los activos de sus negocios a
otra compañía.
Capítulo 7 GABRIELA
Estrategia y Tecnología
● En las industrias, los estándares y la compatibilidad son
palancas estratégicas importantes.
● La tecnología que lleva ventaja al principio se posiciona en el
mercado.
● Tecnología: Conjunto de conocimientos científicos que se
aplica a la producción de bienes y servicios.
Los estándares son una fuente de ventaja competitiva.
➢ Estándares técnicos y guerra de formatos
Estándares técnicos: Conjunto de especificaciones técnicas
que aplican los productores cuando fabrican un producto o
componente del mismo.
- Es una fuente de diferenciación de un producto
- En un mercado solo domina un estándar, por lo que
las compañías compiten por establecer ese estándar.
Guerra de formatos: Son batallas para controlar los
estándares técnicos en un mercado, es decir para controlar
las fuentes de diferenciación y por ende, el valor que esta
diferenciación crea para el cliente.
- La rentabilidad y la supervivencia de una compañía
puede depender del resultado de la batalla.
- Son comunes en las industrias de alta tecnología, ya
que los estándares son muy importantes en ellas.
Ejemplos de estándares
- La posición de las letras en el teclado de la
computadora, ya que independientemente del
teclado que se compre, las letras estarán colocadas
bajo el mismo patrón.
- Dimensiones de los cajones usados para transportar
bienes en camiones, vagones y barcos.
En el caso de los productos que tienen un conjunto común de
características, como las computadoras, se dice que es un producto
que tiene un diseño dominante.
Diseño dominante es un conjunto común de rasgos o características
del diseño. Este diseño incluye varios estándares técnicos.
Ejemplo: El diseño dominante de las computadoras es contar
con un microprocesador Intel o compatible con Intel, una
memoria de acceso aleatorio (RAM), un sistema operativo
Microsoft, un disco duro interno, una unidad de DVD, un
teclado, un monitor, un ratón, un módem, etc.
Dentro del diseño dominante de las computadoras, está el
estándar técnico de Wintel, el cual está basado en un
microprocesador Intel y un SO Microsoft, que tienen la
mayoría de computadoras. Los dueños de este estándar son
Intel y Microsoft, el cual es fundamental para la PC. Los
desarrolladores de aplicaciones de software, de partes
componentes y de periféricos, se ajustan a este estándar
cuando desarrollan sus productos porque eso garantiza que
funcionarán bien con una PC basada en el estándar de
Wintel.
Cuando una empresa es dueña de un estándar, como Microsoft, esta
propiedad puede ser fuente de una ventaja competitiva y
rentabilidad muy fuerte, es por eso, que muchas empresas se
batallan por establecer el estándar.
Beneficio de estándares
Los estándares técnicos conllevan beneficios económicos, por las
siguientes razones:
1. Sirven para garantizar la compatibilidad entre los productos
y sus complementos. La compatibilidad conlleva un beneficio
económico tangible de que disminuyen los costos por
garantizar que unos productos trabajen bien con otros.
2. Si no existieran estándares, habría mucha confusión para
los consumidores, porque no sabrían qué producto escoger
y la compatibilidad con los complementos.
3. El nacimiento de un estándar ayuda a disminuir los costos
de producción. Cuando se ha establecido un estándar, los
productos están basados en un diseño estándar, por lo cual
pueden ser producidos en masa y eso permite que los
fabricantes realicen economías de escala que baja su
estructura de costos.
4. La existencia de un estándar ayuda a que disminuyan los
riesgos asociados al ofrecer productos complementarios, y
se incrementa la oferta de esos productos. Ejemplo: la gran
cantidad de programas que hay para el estándar de Wintel.
5. Los estándares llevan a las compañías a tener costos más
bajos y tener mayor rentabilidad.
Establecimiento de los estándares
En las industrias, los estándares surgen de 3 caminos diferentes:
1. Que el gobierno establezca un estándar industrial.
 2. Que los estándares se establezcan por la cooperación entre
compañias, a través de una asociación de la industria.
Cuando el gobierno o alguna asociación establecen los estándares,
son de dominio público.
Dominio público: Estándares establecidos por el gobierno o las
asociaciones para que una compañía cualquiera pueda incorporar
gratis a sus productos, el conocimiento y la tecnología que son el
fundamento del estándar. Ejemplo: El patrón de las teclas del teclado
(formato QWERTY).
En muchas ocasiones, son los patrones de compra de los clientes los
que marcan el estándar, es decir lo establece la demanda del
mercado. Por eso es importante, la estrategia y el modelo de
negocios que haya establecido una compañía para promover su
estándar tecnológico.
La propiedad de los estándares son una fuente de ventaja
competitiva sostenible y de una rentabilidad superior.
Red de productos complementarios
Dado que los estándares se establecen en función de la competencia
que existe entre compañías, los efectos de una red de productos
complementarios son el determinante principal de la forma en que
se establecen esos estándares y de la demanda para el producto en
una industria.
Ejemplo (1) : La demanda de teléfonos estuvo en función de la
cantidad creciente de la necesidad de llamar a otros números y del
crecimiento del tamaño de la red telefónica.
Ejemplo (2): La demanda de automóviles estuvo en función de la red
creciente de caminos pavimentados y gasolineras.
¿Por qué los efectos de una red son tan importantes?
Caso: La batalla entre Sony y Matsushita. Sony tenía el Betamax y el
Matsushita, el VHS. Al principio, los estudios cinematográficos
lanzaron películas pregrabadas en cintas VCR para rentarla,
distribuidas en formato Betamax. Sin embargo, Sony no otorgó
licencias de su tecnología y optó por producir ella misma todos los
Betamax. Sin embargo, JVC otorgó el formato del VHS libremente y
Matsushita apoyó su producto, por lo que empezaron a producir
masivamente los reproductores VHS para convencer a los estudios
cinematográficos de producir películas en cintas VHS. A medida que
una mayor cantidad de cintas pre grabadas en VHS estaban
disponibles para su renta, los reproductores VHS fueron adquiriendo
más valor para los consumidores y, por lo tanto, aumentó la
demanda de esta clase de reproductores, explotando un circuito
positivo de retroalimentación. La estrategia utilizada fue una
estrategia de licencias, con la cual cualquier compañía de aparatos
electrónicos podría producir los reproductores VHS mediante una
licencia. La estrategia funcionó y muchas empresas empezaron a
producirlo, estableciendo un estándar.
La diferencia central entre las dos compañías fue la estrategia: JVC y
Matsushita optaron por una estrategia de licencias, y Sony, no.
Circuito de retroalimentación positiva
Principio estratégico importante: Cuando dos o más compañías
compiten entre sí por que su tecnología sea adoptada como el
estándar en la industria, y cuando los efectos de una red y los
circuitos de retroalimentación positiva son importantes, la compañía
que gane la guerra de los formatos será la que tenga la estrategia
que aproveche mejor los circuitos de retroalimentación positiva.
(principio importante para las industrias de alta tecnología)
Estrategias para ganar una guerra de formatos
Las estrategias giran en torno a encontrar caminos para que los
efectos de la red funcionen a su favor y en contra de sus
competidores.
Para ganar una guerra de formatos, una compañía debe desarrollar,
tan rápido como pueda, una base instalada para su estándar y así
aprovechar el circuito positivo de retroalimentación, con lo cual
inducirá a los consumidores a pagar los costos del cambio y, al final
de cuentas, enganchará al mercado con su tecnología.
Las estrategias para lograr esto son:
➢ Garantizar la oferta de complementos
Es importante que la compañía garantice que aparte del
producto, haya una oferta de complementos adecuados para
ese producto. Ejemplo: PlayStation 3 de Sony cuenta con una
gran oferta de juegos que se pueden ejecutar en él.
Para esto, las compañías toman dos medidas para garantizar
que haya una oferta adecuada de esos complementos:
1. Las compañías pueden diversificar y producir los
complementos y colocar en el mercado una cantidad
suficiente para arrancar la demanda para su formato.
2. Las compañías pueden dar incentivos o facilidades
para que las compañías independientes produzcan
los complementos.
➢ Aprovechar las aplicaciones dominantes
Estrategia de las aplicaciones dominantes: Son las
aplicaciones o los usos de una tecnología o un producto
 nuevo que son tan atractivos que llevan a los clientes a
adoptar en multitud el formato o la tecnología nuevos, con
lo cual “asesinan” la demanda para los formatos de la
competencia. Las aplicaciones dominantes ayudan a arrancar
la demanda para un nuevo estándar.
➢ Precios agresivos y marketing
Estrategia de rastrillo y la hoja de afeitar: Esta estrategia
consiste en establecer un precio bajo para el producto
(rastrillo de afeitar) a efecto de estimular la demanda, pero
un precio alto para sus complementos (navaja del rastrillo)
para tratar de obtener grandes utilidades a través de la venta
de estos. Gillette fue la primera en usar esta estrategia para
vender sus rastrillos y navajas (por eso el nombre de la
estrategia). Ejemplo: HP vende por lo habitual a precio bajo
sus impresoras, pero obtienen grandes utilidades con las
ventas posteriores de cartuchos de sustitución. En este caso,
la impresora es el “rastrillo”, porque tiene un precio bajo
para estimular la demanda y para inducir a los consumidores
a cambiar de impresora, mientras que los cartuchos son las
“navajas”, las cuales tienen precios altos para que generen
utilidades grandes.
El marketing agresivo es también un factor clave para
arrancar la demanda y llevar la delantera muy pronto en una
base instalada. Para esto se usan técnicas de promoción en
puntos de venta y de marketing abierto para atraer a los
primeros compradores que podrían adoptar el formato y que
pagarían los costos asociados a esto.
➢ Cooperar con los competidores
Las compañías han estado a punto de introducir al mismo
tiempo estándares tecnológicos incompatibles y rivales.
Ejemplo: 4 compañías desarrollaban reproductores de CD de
diferentes tecnologías láser, sin embargo, esto no iba a
permitir que los CD 's fabricados para un reproductor en
específico sirvan para otra marca, lo que podría confundir a
los consumidores. En vez de esto, estas compañías unieron
fuerzas y cooperaron para desarrollar una sola tecnología, el
resultado fue que las disqueras adoptaron ese formato para
lanzar los CD 's y permitieron que predominará un solo
formato.
➢ Licencias de formato
Otra estrategia que las compañías adoptan con frecuencia es
otorgar licencias del formato a otras para que fabriquen
productos basados en él. La compañía que introdujo el
formato ganará con los pagos que recibe de las licencias, así
como con la mayor oferta de su producto, la cual puede
estimular la demanda y ayudar a acelerar su adopción en el
mercado. Ejemplo: Caso VHS
Costos en las industrias de alta tecnología

En muchas industrias de alta tecnología, los costos fijos por

desarrollar un producto son muy altos, pero los costos por producir
una unidad adicional del producto son muy bajos.

Muchos otros productos de alta tecnología tienen economías de

costos similares: costos fijos muy altos y costos marginales muy
bajos.

➢ Economías comparativas de costo

En términos estratégicos, la estructura de costos es Importancia estratégica de la estructuras de costo:

muy importante ya que los costos marginales
aumentarán conforme trate de expandir la
producción. (ley de los rendimientos decrecientes).
Para producir una mayor cantidad de un bien, la
organización debe contratar más mano de obra e
invertir en más maquinaria, por lo cual esto conduce
a costos marginales crecientes. En el caso de un
productor de alta tecnología, sus costos marginales
no aumentan cuando incrementa la producción.
Impacta en la rentabilidad, ya que si una empresa
puede pasar de una estructura de costos donde
registra costos marginales crecientes a otra donde los
costos fijos tal vez sean altos, pero los costos
marginales son mucho más bajos, su rentabilidad
incrementaría.

Ventajas de actuar primero

Primero de actuar: Compañía pionera de una categoría o

características particulares de un producto porque es la
primera que lo ofrece en el mercado. En las industrias de alta
tecnología, las compañías compiten por ser las primeras en
actuar, es decir, por crear productos innovadores o
revolucionarios.
El ser pionero puede conducir a una ventaja competitiva
duradera que pueden derivar de las ventajas sustantivas de
sus actividades pioneras/innovadoras. Ejemplo: Intel con sus
microprocesadores.
Las ventajas de actuar primero se derivan de cinco fuentes
principales:
1. El primero en actuar tiene la posibilidad de explotar
los efectos de red y los circuitos positivos de
retroalimentación, obligando a los consumidores a
usar su tecnología.
2. El primero en actuar puede crear lealtad a su marca,
por lo que los que entren después a la industria
tendrán que pagar mucho por destruirla.
3. El primero en actuar es posible que tenga un gran
volumen en ventas antes que sus rivales, por lo que
tendrá la ventaja de costos asociadas a economías de
escala y el aprendizaje.
4. El primero en actuar puede crear costos de cambio
para sus clientes al momento de pasarse a otro
competidor, dificultando el ingreso de sus rivales al
mercado y quitándole clientes.
5. Por último, el primero en actuar podría acumular
conocimientos valiosos respecto de las necesidades
de los clientes, los canales de distribución, la
tecnología del producto, la tecnología de los
procesos, etc., que a los demás les será caro y dificil
de igualar.
Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en
actuar:
Se tienen 3 estrategias básicas para explotar las ventajas de
ser pionero:
1) desarrollar y comercializar la innovación.
2) desarrollar y comercializar la innovación de manera
conjunta con otras compañías mediante una alianza
estratégica o una joint venture.
3) otorgar a otros licencias de innovación y dejar que ellos
desarrollen el mercado.
La estrategia óptima depende de si se cuentan con activos
complementarios, si es que los imitadores pueden copiar la
innovación de la compañía, y si estos competidores son
capaces de imitar con rapidez dicha innovación.
➢ Activos complementarios: Son aquellos que se
necesitan para explotar una innovación y conquistar
una ventaja competitiva.
- Los activos complementarios incluyen
también los conocimientos especializados en
marketing, una fuerza de ventas adecuada,
acceso a sistemas de distribución y redes de
servicio y soporte posventa.
- Todos estos activos ayudan a un innovador a
desarrollar lealtad a su marca y a penetrar con
mayor rapidez en el mercado.
- Ejemplo: instalaciones de manufactura
➢ Competidores capaces
competitivas capaces de manejar el
crecimiento rápido de la demanda mientras
mantienen la buena calidad del producto.
➢ Altura de las barreras a la imitación: Las barreras a la
imitación son factores que impiden que los rivales
imiten las innovaciones y las competencias distintivas
de una compañía.
- Cuanto más grandes sean las barreras, cuánto
más tardarán los rivales en imitarla y cuánto
mayor será el tiempo, cuánto más tardarán los
rivales en imitarla y cuánto mayor será el
tiempo que tendrá el primero en actuar para
desarrollar una ventaja competitiva duradera.
- Las barreras a la imitación conceden al
innovador tiempo suficiente para establecer
una ventaja competitiva y desarrollar barreras
más duraderas a efecto de impedir el ingreso
a los mercados recién creados.
- Ejemplo: Coca-Cola es el ejemplo más famoso
de este método, la cual durante muchas
generaciones ha mantenido en secreto la
fórmula de su bebida.
Son las compañías capaces de actuar con rapidez para
imitar a la pionera. La capacidad de un competidor
para imitar la innovación de un pionero depende
sobre todo de dos factores:
1. Sus habilidades para la investigación y el
desarrollo.
2. Su acceso a recursos complementarios.
- Tanto mayor sea el número de competidores
capaces con acceso a las habilidades para la I
& D y a los recursos complementarios para
imitar una innovación, cuanto más rápida será
la probable imitación.
 - Los activos complementarios, o el acceso que
los rivales tienen al marketing, al
conocimiento de ventas y las capacidades de
producción, son una de las determinantes
críticas de la velocidad para imitar.
Tres estrategias para innovar
De acuerdo a las tres estrategias básicas planteadas para
explotar las ventajas competitivas de ser el primero en
actuar, se tiene que evaluar cómo los tres factores expuestos
(activos complementarios, barreras a la imitación,
competidores capaces) influyen para escoger la estrategia
adecuada.
1. Estrategia de solo abarcar el desarrollo y el
marketing de la innovación se aplica cuando:
- El innovador cuenta con los activos
complementarios necesarios para desarrollar
la innovación.
- Las barreras a la imitación de una innovación
son altas.
- No hay muchos competidores capaces.
2. Estrategia para desarrollar y comercializar la
innovación de manera conjunta con otras
compañías mediante una alianza estratégica o una
joint venture se aplica cuando:
- El innovador carece de activos
complementarios
- Las barreras a la imitación son altas.
- Hay varios competidores capaces.
3. Estrategia de las licencias de innovación, se aplica
cuando:
- La compañía innovadora carece de los activos
complementarios.
- Las barreras a la imitación son bajas.
- Hay muchos competidores capaces.
Desventajas de actuar primero
También hay muchos casos, donde las ventajas del ser
pionero no son tan fáciles de acaparar y que, de hecho, se
podrían presentar desventajas de ser el primero en actuar.
Ejemplo: Apple con sus primeras computadoras las cuales
fracasaron.
El ser primero no garantiza el éxito, depende mucho de las
estrategias que tomen. Las desventajas competitivas
asociadas a ser el pionero:
1. El primero en actuar debe pagar una gran cantidad de
costos por ser el primero, tales como desarrollar la
tecnología, desarrollar los canales de distribución e
instruir a los clientes respecto de la naturaleza del
 producto, las compañías que entran después no
tendrán que asumir tales costos.
2. Los primeros en actuar son más propensos a cometer
errores, porque hay mucha incertidumbre en un
mercado nuevo. Las compañías que entran después
ya han aprendido los errores del primero.
3. Los primeros en actuar corren el peligro de
desarrollar recursos y capacidades equivocados
porque se concentran en un grupo de clientes que no
será característico del mercado masivo, lo que sí
pueden cambiar los competidores.
4. Los pioneros podrían invertir en tecnología inferior u
obsoleta. Esto sucede cuando la innovación de su
producto se funda en tecnología básica que está
avanzando con rapidez.
modelos de negocio se vieron afectados, ya que las cámaras
digitales tienen mayor parecido a computadoras
especializadas que a cámaras convencionales, una tecnología
en la que Fujifilm y Kodak no tienen mucha experiencia. Por
lo que, estas empresas cayeron por cambios de paradigmas
tecnológicos de su industria.
El cambio de paradigma y el declive de las compañías
establecidas:
Es más probable que un paradigma cambie en una industria
cuando se presentan una o las dos condiciones siguientes:
1. Tecnología establecida en la industria es madura y
se está acercando a su “límite natural”

CAMBIOS DE PARADIGMAS TECNOLÓGICOS

Cambios de paradigmas tecnológicos: Ocurren cuando

llegan tecnologías nuevas que revolucionan la estructura de
la industria, modifican de fondo la esencia de la competencia
y requieren que las compañías adopten otras estrategias
para poder sobrevivir. Ejemplo: Kodak y Fujifilm, generaron
la mayor parte de sus utilidades con la venta de películas, sin
embargo, con el nacimiento de la fotografía digital, sus
 Existe una relación entre el desempeño de una posibles y, tarde o temprano, una de ellas se podría
tecnología y el tiempo en términos de lo que se llama comercializar y reemplazaría a la tecnología
curva S de la tecnología: establecida, es decir, aumenta la probabilidad de que
ocurra un cambio de paradigma.

- Ejemplo: La industria de la aviación comercial se

encuentra ahora en la zona de los rendimientos
decrecientes y se está acercando al límite natural de
las mejoras en la tecnología de industria.

2. Tecnología de ruptura: Una nueva tecnología que

tiene su origen muy lejos de la corriente general de
un mercado, y después, a medida que su
funcionalidad mejora con el transcurso del tiempo,
Esta curva muestra la relación que tienen en el invade al mercado principal.
transcurso del tiempo las inversiones acumuladas en - Esas tecnologías perturban el orden porque
I & D y el desempeño (o la funcionalidad) de una revolucionan la estructura de la industria y la
tecnología determinada. competencia, además de que suelen provocar la
declinación de las compañías establecidas.
- Una tecnología cuando es creada, va mejorando su
desempeño constantemente (rendimientos
crecientes) hasta que el ritmo de mejoría del
desempeño se desacelera y la tecnología se empieza
a acercar a su límite natural, donde ya no es posible
seguir avanzando.

- Cuando una tecnología se acerca a su límite natural,

la atención se dirige a tecnologías alternativas

- Las compañías establecidas suelen conocer la nueva
tecnología, pero no invierten en ella porque escuchan
a sus clientes, y estos no la quieren.
- Esto sucede en las primeras etapas de desarrollo de
la tecnología, pero una vez que el desempeño
tecnológico nuevo mejora, los clientes la quieren,
pero para entonces serán los nuevos participantes (y
no las compañías establecidas) los que han
acumulado el conocimiento necesario para llevar la
tecnología nueva al mercado masivo.
- Además, estos nuevos participantes han generado
una red de proveedores y distribuidores, que
dificulta también que las compañías establecidas
puedan adaptarse a las nuevas tecnologías.
- Las tecnologías disruptivas podrían provocar el ocaso
de la red completa de compañías asociadas a las
compañías establecidas en una industria.
Implicaciones estratégicas para las compañías establecidas
Las compañías establecidas deben encarar los desafíos que
genera el surgimiento de las tecnologías disruptivas:
1. Saber de qué modo las tecnologías disruptivas
podrían revolucionar los mercados es un activo
estratégico muy valioso.
2. Importante que las compañías consolidadas inviertan
en tecnologías que están surgiendo y que, al final de
cuentas, pudieran ser tecnologías disruptivas
establecidas.
3. La comercialización de una nueva tecnología
disruptiva suele requerir una cadena de valor
enteramente diferente, con una estructura de costos
del todo diferente, es decir, de un nuevo modelo de
negocios.
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes
Las compañías nuevas entrantes tienen varias ventajas frente a las
compañías establecidas.
- Las entrantes no se tienen que preocupar por las presiones
para continuar con el modelo de negocios anticuado, ni por
cuestiones de que el producto sea canibalizado.
- No se tienen que preocupar por su base de clientes
establecida ni por sus relaciones con los proveedores y
distribuidores.
- Tienen oportunidad de dirigir toda su energía a las
oportunidades que ofrece la nueva tecnología disruptiva,
avanzar por la curva S de las mejoras a la tecnología, y crecer
con rapidez con el mercado para esa tecnología.