Tema 6. Dirección Estratégica I

Dirección Estratégica I
Tema 6
TEMA 6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.
1) Estrategia y ventaja competitiva.
A) Concepto de ventaja competitiva y de estrategia competitiva.
El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la

diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características
que la diferencian y que le permiten obtener un rendimiento superior en su actuación competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe
reunir los tres siguientes requisitos:
1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado;
2) Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia; y
3) Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a
largo plazo, ninguna es inatacable.
Las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor
rentabilidad para la empresa de manera sostenida en el tiempo.
La ventaja competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posición de la empresa
respecto de sus competidores así como de su carácter temporal o sostenido.
De acuerdo con BARNEY (2007), una empresa puede estar en una de la siguientes posiciones por orden
decreciente de interés:
1) Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo);
2) Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo);
3) Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores);
4) Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera);
5) Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente).
La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que obtiene de su actividad básica. Dicho
margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles
su producto o servicio y el coste de producirlo. En general, cuando la empresa tiene una ventaja
competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. En cualquier caso, un margen bruto
positivo es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que la empresa sea rentable.
Es también importante tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor
que los clientes asignan al producto o servicio y el coste derivado de su obtención. El valor creado se
divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor.
- El margen recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa.

- El excedente del consumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido por el
cliente y el precio que éste paga para el producto o servicio ofertado por la empresa, por lo
que representa la parte del valor creado que se transfiere al cliente.
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El análisis del excedente del consumidor es importante porque representa el grado de satisfacción del
cliente con el producto de la empresa y determina la posibilidad de que éste adquiera o no dicho
producto. Es una valoración subjetiva que cada cliente hace de la relación calidad (valor percibido)-
precio de su compra de manera que tratará de elegir la empresa que le ofrezca el mayor excedente
posible, condicionando así el éxito de la empresa. Si el valor percibido por el cliente es inferior al precio
que tiene que pagar por el producto o servicio, desistirá de hacerlo ya que la relación calidad-precio es
desfavorable para él.
Como la ventaja competitiva tiene que ver con la rentabilidad, ésta tiene una relación directa con el
margen que es la parte del valor creado que se apropia la empresa. Por tanto, ésta tenderá a maximizar
el margen.
La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
PORTER la define como emprender «acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición
competitiva defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con
ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la empresa».
En definitiva, la estrategia competitiva es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja
competitiva.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas
a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas
competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de producto.
La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria

para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base
fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Esta
ventaja competitiva puede conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte específica de
la misma o segmento de mercado.
Tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y

segmentación de mercado.
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En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un

mercado geográfico, excluyendo a los demás. La segmentación de los mercados se basa en la idea de
que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho con más eficacia que los competidores
que desarrollan su actividad en forma más amplia.
Las empresas que adoptan la segmentación de mercados se aprovechan de la suboptimización de las

empresas de objetivos amplios, bien porque estén dejando desatendido un segmento particular, bien
porque están incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento.
La segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente,

ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de producto cuyo
ámbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado.
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, lo que
implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultánea. Esta opción es difícil de
sostener ya que la ventaja competitiva normalmente se deriva de un compromiso global de la
organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas
básicas. Lo contrario significa caer en una situación que PORTER denomina de estar «atrapado a la
mitad», lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior
a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria. Esta situación se
ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos:
- Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr
esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir características
diferenciadoras por las que el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior.
- La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo que hace
muy difícil conseguir ambas ventajas simultáneamente.
B) Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.
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Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos a la empresa.
Con respecto a los aspectos externos, en primer lugar, hay que tener presente que si los mercados
fueran de competencia perfecta, no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. Las
características esenciales de los mercados de competencia perfecta (homogeneidad del producto,
igualdad de precios, información completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada)
impiden la obtención de rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria. Por tanto,
para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado
perfecto.
A medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que la
caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir
ventajas.
No basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una
capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptándose de forma rápida y flexible y
anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores.
La habilidad de la empresa para responder a los cambios, requiere dos condiciones:
- Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual dependerá
de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.
- Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos.
Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos dependerá de su capacidad de pronóstico. Si esta flexibilidad
se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la variable clave.
En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las
empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Si esto fuera así,
todas las empresas de la industria obtendrían los mismos niveles de rentabilidad ya que accederían a
las mismas fuentes de ventaja competitiva.
Sin embargo, la realidad muestra que esto no es así, lo que nos lleva a la consideración de factores
internos para explicar dichas diferencias de rentabilidad. En primer lugar, hay que destacar que tanto
la capacidad de exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden
considerar recursos y capacidades internos de la empresa. En segundo lugar, no sólo éstos, sino el
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conjunto de recursos y capacidades estratégicos con el que cuenta la empresa, y la forma en la que son
desplegados y explotados son la base más sólida para explicar la creación de la ventaja competitiva.
La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas
depende de cuatro factores genéricos:
- Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios

obtenido, es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad
conseguirá una mayor ventaja en costes.
- Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a los
de sus competidores que le hacen cumplir más adecuadamente las necesidades de los clientes. Un
mayor nivel de calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también
puede tenerlo sobre los costes, a través de una mayor eficiencia y de una reducción de los costes por
productos defectuosos.
- Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y
administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o de producto
influye en mayor o menor medida en cada tipo de ventaja.
- Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para
satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que influye primordialmente
en la diferenciación, puede derivar de múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación,
personalización del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño o servicio superior o
servicio post-venta.
La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja
competitiva. Por último, es preciso señalar que el liderazgo en una industria no garantiza la obtención
de una ventaja competitiva.
B.1. Mantenimiento de la ventaja competitiva.
Uno de los requisitos antes expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en
el tiempo.
La realidad presenta múltiples ejemplos en los que la aparición de una posición ventajosa por parte de
una empresa resulta inexplicable, desde un punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o el azar
como el fundamento del éxito. En este caso, la estrategia pasaría a un segundo término, perdiendo
importancia.
Según HILL y JONES, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia
de barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para la imitación y el dinamismo de la
industria, pudiendo interactuar unos factores con otros.
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→ Barreras a la imitación.
Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos que impiden a los demás
competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su existencia actúa como elemento de
protección y defensa de la ventaja competitiva.
RUMELT introduce el término «mecanismos de aislamiento», definiéndolos como «las barreras que
impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales». La importancia de estos
mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.
La ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada,

la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada, la
concesión administrativa o las restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados de barreras a la
imitación.
Se considera que existe ambigüedad causal cuando no es posible identificar o conocer con exactitud
las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisión las relaciones causa-
efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. Si se presenta esta situación, que
incluso puede afectar a la propia empresa poseedora de la ventaja, las posibilidades de defensa son
mayores. La ambigüedad causal es mayor cuando:
- Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades, a partir
de la propia experiencia de la empresa.
- Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre
sí de forma compleja.
- Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa en virtud
de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos
poseídos.
A medida que una ventaja competitiva esté basada en un mayor número, una combinación más
compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, más difícil será su imitación.
→ Capacidad de los competidores.
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La capacidad de los competidores hace referencia a las posibilidades que éstos tienen para imitar la
ventaja competitiva o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla.
Deben darse las siguientes condiciones:
- Identificación: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la

superior rentabilidad de la empresa.
- Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que
difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos para intentar la
imitación. Mediante represalias o anticipándose a la acción de los imitadores.
- Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, es decir, las
características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está basada,
les será bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Depende de la ambigüedad causal.
- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones

los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de
reproducir el éxito de la empresa.
→ Dinamismo de la industria.
A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de producto
se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y,
por tanto, más difíciles de mantener en el tiempo.
En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la
industria sea alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de
los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad
de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe otra solución que
la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida, en muchos casos
inevitable, de la anterior ventaja.
2) La ventaja competitiva en costes.
Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos
costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y
clientes.
Como se muestra en la figura, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B
para un producto similar en características y prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio
similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de A respecto de B, la rentabilidad de
aquélla es superior a la de ésta al ser su margen superior.
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La ventaja en costes permite a una empresa rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor
más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también
estará en mejor situación, porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los
competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa
podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
La estrategia de liderazgo en costes puede suponer también una cierta reducción de la calidad del
producto o de sus prestaciones. Ello tendría como consecuencia una reducción del valor percibido por
el cliente y, por tanto, de su excedente. Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado
por la empresa sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la empresa puede conseguir
un margen mayor si la reducción del precio es inferior a la reducción de costes y el excedente del
consumidor puede aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.
Ventaja de la empresa A respecto de la B:
A) Fuente de la ventaja en costes.
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Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se

deriva del efecto experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje.
El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye
conforme se va produciendo mayor número de unidades. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una
unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del
aprendizaje conseguido. Esto se debe tanto al establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas
organizativas colectivas dentro de una empresa como a las mejoras producidas en las habilidades
individuales. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los
costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios
del producto.
El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes de la
mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales.
En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor añadido total de
la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes
comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye
conforme aumenta la producción acumulada. Esta disminución de costes se produce, no sólo como
consecuencia del aprendizaje sino también debido a la introducción de mejoras en el proceso
productivo (círculos de calidad, automatización de la producción), el rediseño de productos para reducir
sus componentes o sustituir materias primas e, incluso, las economías de escala que pueden potenciar
el efecto experiencia al permitir acumular producción más rápidamente.
El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que ha
quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por ejemplo,
una tasa de experiencia del 80% significa que, al duplicar la producción acumulada, los costes unitarios
se reducen en un 20%. El efecto experiencia puede representarse gráficamente en la llamada curva de
experiencia que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste unitario.
El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una
ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto experiencia.
Algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes
pueden resumirse:
- Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una
producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por
tanto, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios.
Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales:
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1) la relación técnica input-output, de modo que, en algunas actividades, los aumentos en output no
requieren aumentos proporcionales en inputs;
2) una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener
reducciones de costes;
3) la especialización por trabajo o división del trabajo es un factor particularmente importante para la
consecución de economías de escala, ya que produce un aumento de las habilidades y permite la
mecanización y la automatización.
- El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo
que lo simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o distribución. La reingeniería
de procesos constituye una herramienta útil para este objetivo de cambio y lograr una mejora en la
eficiencia. Igualmente, el rediseño de productos puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante
la reducción del número de componentes, el uso de materiales más baratos o facilitando el montaje de
las distintas piezas.
- Un menor coste de los factores de producción puede ayudar a reducir el coste final de un producto o
servicio. Esto se puede conseguir mediante el control del acceso a las materias primas u otros
suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc., tal como ocurre
con las empresas del sector petrolero. A veces, la localización favorable de la empresa puede permitir
tener menores costes salariales, energéticos o de transporte, entre otros. La reducción de los costes de
los factores de producción también podría conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con
proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales o manteniendo con ellos un alto poder
de negociación que permita a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen
del proveedor.
- Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes indirectos,
gastos en I+D, gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.
- El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias

sometidas a una importante fluctuación de la misma, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones
como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
- Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizativa, que tiene que ver con el
funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos.
B) Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes.
La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes no siempre es adecuada. Para que tenga éxito es
preciso tener en cuenta cuándo se adapta a determinados factores estructurales de la industria así
como las condiciones más adecuadas para su implantación en la empresa. En cuanto a los factores
estructurales, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando
- Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para
ellos.
- La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.
- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.
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- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto que sean significativas para los
compradores debido, entre otras razones, a que sus necesidades o la forma de usar el producto son
muy similares.
- Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran
tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los
precios.
- Los nuevos entrantes a la industria tratan de hacerse con una cartera de clientes reduciendo los
precios. En estos casos, el líder en costes puede mejorar la oferta a los compradores y disuadir al nuevo
entrante de permanecer en la industria.
- Cuando la ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia, éste es

especialmente útil en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua,
en empresas intensivas en capital, en empresas que generan un importante valor añadido o cuando el
precio es una variable relevante para los clientes.
Para la aplicación con éxito de la estrategia de liderazgo en costes, además de atender a los factores
estructurales de la industria, es preciso cuidar los factores organizativos que ayuden a implantar
adecuadamente la estrategia:
- Estructura organizativa: algunos elementos de la estructura organizativa que pueden colaborar en un

mejor funcionamiento de la estrategia de liderazgo en costes tienen que ver con la existencia de un
staff corporativo relativamente reducido, pocos niveles jerárquicos o mecanismos de coordinación
simples.
- Sistemas de control directivo: el desarrollo de sistemas exigentes de control de costes que incluyan
objetivos estratégicos cuantificados para los distintos conceptos de costes puede ayudar a reforzar la
estrategia. Igualmente, los valores y la cultura de la empresa deben enfatizar la importancia de la
reducción de costes.
- Sistemas de incentivos: orientados a premiar los logros en la reducción de costes no solamente

dirigidos a los directivos sino a todos los empleados de los que pueda depender la estrategia.
C) Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes.
El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la

imitación que la protejan de otros competidores como de prestar atención a los riesgos que puedan
minar dicha ventaja.
A medida que las fuentes de costes puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria,
la ventaja competitiva tenderá a reducirse. Hay que conocer las barreras de imitación que puedan
defender una posición de ventaja en costes:
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- La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del efecto experiencia
en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una
empresa a lo largo de su historia.
- La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como localización
única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades
mínimas o disponibilidad especial de materias primas.
- La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados
por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud
organizativa.
- Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la
sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples
fuentes. Este podría ser el caso de los hipermercados en los que la base de la ventaja competitiva es
una combinación compleja de múltiples fuentes de coste.
Esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva:
- Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa),
adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc.
- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas

perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la
excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos
productos, nuevos atributos del producto o cambios en los procesos o las dificultades para aceptar y
buscar innovaciones.
- Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como
consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el
proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
- Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores
que anulen las fuentes de costes que han dado origen a la ventaja.
- La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la empresa no
pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a
otro producto diferenciado.
- Los cambios en la demanda tales como una menor apreciación del precio por parte del cliente, un
cambio o una mayor variedad en los gustos y necesidades de los clientes puede dejar a la empresa con
una oferta alejada de lo que el mercado demanda.
- La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios o eliminar
prestaciones, reduciendo de esta manera el valor percibido por el cliente. En consecuencia, aunque se
baje el precio, el cliente puede rechazar el producto por su escasa calidad o sus reducidas prestaciones.
- Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los
segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria. Por ejemplo, en
la industria textil, una empresa podría conseguir mejores costes si se dedica solamente a ropa infantil
que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.
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La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de costes

está inmersa en una guerra de precios con los competidores, podría ocurrir que la reducción en el
precio fuera superior a la reducción de costes conseguida, en cuyo caso el margen para la empresa se
vería reducido. En conclusión, la empresa con una estrategia de liderazgo en costes debe buscar formas
alternativas de obtener eficiencia, con las consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes
de ventaja competitiva más relacionadas con la innovación y con la posesión de recursos y capacidades
valiosos.
3) La ventaja competitiva en diferenciación.
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece
un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo
hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más por
ese producto que por el de los competidores.
La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por
los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto. Aun cuando los costes
unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B –como consecuencia, por ejemplo,
de un mayor esfuerzo en calidad– el aumento de precio compensa con creces el aumento del coste,
por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad superior al de la empresa B, lo que le concede
una ventaja competitiva.
La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia, crea fuertes barreras de entrada

a empresas y a productos sustitutivos y mejora el poder negociador frente a los clientes. Además, los
mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente a los
proveedores. Permite también una mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de
alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Además, la diferenciación que
consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situación frente a la aparición de productos
sustitutivos.
Para que la empresa realmente tenga ventaja en diferenciación, es preciso que se cree más valor que
los competidores. Este aumento de la creación de valor puede permitir aumentar el margen si el
aumento del precio es superior al aumento de los costes derivados de la diferenciación. Además, desde
el punto de vista de los clientes, no basta con que el producto tenga características diferentes, sino que
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es necesario que dichas diferencias sean positivamente percibidas y valoradas por ellos, de modo que
estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto. Esto ocurrirá cuando el aumento del
precio se ve compensado por un aumento mayor en el valor percibido, incrementando su excedente.
Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean
percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de
diferenciación.
A) Fuentes de la ventaja en diferenciación.
Con carácter general, un producto o servicio puede crear valor de dos formas: reduciendo el coste para
el cliente o mejorando el rendimiento del cliente.
En el primer caso, el cliente, al ver reducido su coste, está dispuesto a pagar algo más por el producto
ya que su mayor precio es compensado de alguna manera por el ahorro de costes. Por ejemplo, los
clientes pueden estar dispuestos a pagar un precio superior por la entrega de la compra a domicilio al
ahorrar en tiempo y en desplazamiento.
En el segundo caso, el cliente está dispuesto a pagar un precio superior porque el valor percibido del
producto o servicio es superior a otros de la competencia mejorando así el rendimiento y/o satisfacción
del cliente. Por ejemplo, un cliente puede estar dispuesto a pagar un precio mayor por un frigorífico de
mayor calidad porque tiene mejores prestaciones, va a durar más, enfría mejor, se estropea menos,
etc.
Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las
características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características
de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el tiempo o la atención a
los criterios de responsabilidad social:
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a) Características del producto: La diferenciación puede estar basada en: 1) las características
observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y
tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del cliente; 2) el rendimiento
del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.; y 3) los
complementos al producto principal tales como servicio pre-venta y postventa, accesorios,
disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
b) Características del mercado: derivan de la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede facilitar la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una
empresa a dichos gustos y necesidades específicos. Además, las percepciones de tipo social, emocional,
psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes como características intangibles
asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda o de los productos de lujo, por ejemplo.
c) Características de la empresa: El alcance de la diferenciación también puede estar basado en las

características de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio, como consecuencia de la
forma en la cual concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la
identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes.
d) Otras variables para la diferenciación: Otros dos factores de diferenciación son el tiempo y la
atención a criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al producto, al
mercado y a la propia empresa simultáneamente y están adquiriendo relevancia en los últimos años.
Algunos autores defienden como un tipo de estrategia alternativa la denominada estrategia de

respuesta rápida y que se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de forma
inmediata a los clientes o de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado.
En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva.

Evidentemente, aunque el tiempo es una variable competitiva importante en muchos tipos de
actividad, la respuesta rápida se debe entender como una variante de la ventaja en diferenciación. Esta
variable es especialmente relevante en aquellas industrias en las que el tiempo es importante para los
clientes que estén dispuestos a pagar un sobreprecio, como los servicios de transporte urgente, la
compra de productos por internet con entrega a domicilio, los restaurantes que sirven a domicilio, la
prensa diaria o los informativos de las cadenas de radio y televisión.
15
Tema 6
Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de

responsabilidad social por parte de la empresa. Efectivamente, el mercado valora cada vez más este
aspecto y muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas
respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferenciación, en este caso, puede
estar vinculada al producto, al proceso de fabricación o a la propia empresa.
B) Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación.
En general, puede decirse que para un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades
sencillas y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de
diferenciación son reducidas. Por el contrario, cuanto mayor es la complejidad y variedad de las
características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las
características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja
competitiva de diferenciación.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
siguientes circunstancias:
- Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto
para diferenciarse socialmente.
- Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en caso contrario, resulta más
difícil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
- Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
- Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la

diferenciación a través de la innovación es la única vía para poder competir con alguna posibilidad de
éxito. Tal es el caso de los teléfonos móviles, las tabletas o los televisores.
Por otro lado, la empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación debe asumir
esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores.
La estrategia de diferenciación impide a veces una participación elevada en el mercado porque exige
una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de
mercado.
La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero éstos no son un objetivo primordial.
Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio,
aumentando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. En cualquier caso, supone
una transacción con los costes, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la diferenciación
implican costes elevados. Si los costes se disparan, habrá clientes potenciales que no estén dispuestos
a pagar el aumento de precio exigido por la empresa.
Para la aplicación con éxito de la estrategia de diferenciación de producto, pueden tenerse en cuenta
algunos factores organizativos que ayuden a implantar con éxito la estrategia
- Estructura organizativa: aunque la estructura organizativa sea funcional, parece adecuado

complementarla con equipos de trabajo interdepartamentales para el desarrollo de nuevos productos
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Tema 6
diferenciados que faciliten la colaboración entre áreas funcionales. También son adecuadas estructuras
flexibles que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades de negocio.
- Sistemas de control directivo: deben establecer unas líneas de actuación generales pero facilitando
un amplio abanico de posibilidades en la toma de decisiones aumentando así la autonomía de los
directivos.
- Sistemas de incentivos: de acuerdo con lo anterior, los sistemas de incentivos deben orientarse a
facilitar la colaboración interdepartamental, teniendo en cuenta distintos aspectos del resultado, no
únicamente orientado a los costes o a otra medida de rendimiento individual. Igualmente, deben
facilitar y promover la asunción de riesgos sin penalizar la posibilidad de fracaso. El talento creativo
debe ser también especialmente valorado.
C) Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación.
A medida que el resto de los competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja
competitiva en diferenciación tenderá a difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen este tipo
de ventaja derivan de las siguientes situaciones:
- Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas
diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.
- Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de
imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias
como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente
imitables.
- La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se

convierte en irreproducible.
- A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente,
cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.
La diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus
ventajas:
- La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa
diferenciada, o entre ésta y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser demasiado grande
para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renunciarán a alguna
de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros
en costes. Si el precio es demasiado alto, el excedente del consumidor se reduce y, por tanto, su
disposición a adquirir el producto.
- Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la

diferenciación. En este caso, se ve reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo así su
excedente y el atractivo del producto. Por ello esta estrategia suele exigir un constante esfuerzo en
innovación para ofrecer nuevos productos o con atributos diferentes que sigan proporcionando el
factor de diferenciación.
17
Tema 6
- La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida
que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a bastantes industrias,
sobre todo aquellas relacionadas con los productos de lujo, es la falsificación o imitación fraudulenta
de dichos productos. En estos casos, la estrategia de diferenciación requiere un esfuerzo constante de
renovación de los productos que atenúe las amenazas de imitación o falsificación.
- Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los
segmentos que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, al ofrecer
productos específicos a esos clientes que satisfacen mejor sus necesidades.
La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva. Si la empresa, a

la hora de potenciar características del producto que lo hagan diferente se encuentra con que los costes
se disparan, puede que consiga la diferenciación, incluso que el cliente esté dispuesto a pagar por ello
pero la rentabilidad se puede ver afectada negativamente ya que el aumento de los costes no es
compensado por el aumento del precio reduciéndose, en consecuencia, el margen.
4) Otros modelos para definir la estrategia competitiva.
Siendo la propuesta de PORTER la más ampliamente difundida acerca de las estrategias competitivas
básicas de una empresa, existen otras propuestas también interesantes sobre cómo se puede lograr el
éxito a la hora de competir en un mercado.
A) El “reloj estratégico”.
La propuesta de PORTER sobre las ventajas competitivas se reducía a los dos tipos analizados –liderazgo
de costes y diferenciación de producto–, siendo el esquema más ampliamente utilizado y difundido. No
obstante, presenta algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades
de aplicación por lo que han surgido otros esquemas o enfoques que tratan de ofrecer visiones
alternativas, ampliadas o complementarias en la definición de las estrategias competitivas. En lo
fundamental, PORTER toma la perspectiva de la empresa que ofrece el producto o servicio comparando
costes y precios. Sin embargo, no considera la perspectiva del cliente que toma sus decisiones en
función del precio y del valor percibido del producto o servicio.
Respecto de la ventaja en costes, PORTER ha utilizado los términos de «liderazgo en costes» y «bajo
precio» como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos
conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de
recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
Respecto de la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería

traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que
se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios
al aumentar el volumen de producción.
En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no

sean tan mutuamente excluyentes como sugiere PORTER, pudiendo observarse en la realidad empresas
de éxito sin que sean ni líderes en costes ni sus productos son los más diferenciados. Para describir el
atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión de que tal o cual
producto tiene una «muy buena relación calidad-precio». Esto es debido a que el cliente decide
tratando de maximizar su excedente comparando su propio coste –el precio pagado– con el valor
percibido. Cuanto mayor sea este excedente, mayor será la relación «calidad-precio» para él.
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Tema 6
Para superar estas limitaciones, JOHNSON et al. proponen ampliar las opciones estratégicas de PORTER y
para ello plantean el modelo del «reloj estratégico» que es, a su vez, una ligera adaptación del esquema
propuesto por BOWMAN. Es preciso señalar, sin embargo, que dicho esquema está fuertemente basado
en las ideas de PORTER pero trata de matizarlas, ampliarlas y dar a sus estrategias genéricas una visión
más externa –orientada al mercado– que interna –orientada a los costes–.
Es decir, adopta la perspectiva del cliente y del excedente que espera obtener. De este modo, los
clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios: a) el
precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa, o b) el producto o servicio de una empresa
se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, es decir tiene un valor añadido percibido
superior.
• Estrategias orientadas a precios bajos.
Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca
competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia
más próxima al liderazgo en costes es la opción 2 (precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios
bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Efectivamente, esta opción es
especialmente viable cuando la empresa es líder en costes ya que, en ese caso, los competidores no
pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios en la que
normalmente saldrían perdiendo.
La opción 1 («sin filigranas») implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas, por
tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente
buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles
demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos. Si bien esta opción no permite mantener
un margen sobre ventas elevado como en la otra, las empresas pueden obtener una rentabilidad final
alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.
• Estrategias orientadas a la diferenciación.
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Tema 6
Las opciones 4 y 5 del «reloj estratégico» se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de
producto de PORTER, bien referida al conjunto de la industria –opción 4– bien a un segmento específico
–opción 5–. El rasgo común a ambas es que se intenta mantener un valor añadido percibido alto, bien
sea con precios altos o medios. La opción de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido
percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. De esta forma,
mediante la mejora de los productos o de la percepción de éstos, se consigue la diferenciación sin
renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de ventas.
La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un

alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente sólo se puede
conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Los productos de lujo orientados a
ofrecer la exclusividad al cliente podrían incluirse en este tipo de opción. Es preciso señalar que esta
estrategia es particularmente incompatible con una alta cuota de mercado ya que se perdería la
percepción de exclusividad y el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.
• Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio.
La opción 3 del esquema puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una
buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor
añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en
consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Evidentemente, esta
estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y
necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente
reducida, lo que no es fácil de conseguir.
Esta es una estrategia que trata de maximizar el excedente del consumidor y es la más favorable a sus
intereses. Si la estrategia híbrida se sitúa en la zona superior izquierda puede plantear problemas, ya
que se puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del producto por
parte del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando o regalando parte del valor creado a éste
en lugar de apropiárselo ella misma subiendo adecuadamente los precios. Es decir, la empresa
maximizaría el excedente del consumidor a costa de reducir su margen y perder, por tanto,
rentabilidad.
Esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior
al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen atractivo como consecuencia de la reducción
de costes conseguida. Igualmente, puede ser una estrategia válida para superar las barreras de entrada
de un mercado con competidores ya establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de
los competidores a precios similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y
un reconocimiento de una parte significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios
aumentando así su margen y rentabilidad. Debe considerarse transitoria en el tiempo.
• Estrategias destinadas al fracaso.
Las opciones 6, 7 y 8 del «reloj estratégico» están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Ello es
así porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido por lo que su
excedente resulta negativo.
Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal
o bajo. Evidentemente, en esta situación, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta,
bien sea con precios bajos o valor percibido alto.
20
Tema 6
Por ello, las opciones 6 y 7 sólo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa
que las desarrolla. De este modo, la empresa se apropia de parte del valor del cliente mediante subidas
de precios o de reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios
sin que éste tenga realmente opción de cambiar de proveedor. Efectivamente, esta es la situación en
la mayoría de los casos de monopolio, produciéndose una evolución significativa hacia la reducción de
precios y/o la mejora de la calidad cuando se eliminan las barreras y se introduce la competencia.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían
ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad.
Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del margen perdido a costa de reducir o eliminar
el excedente del consumidor, confiando en la imagen positiva de la empresa. Evidentemente, el
resultado más probable de esta estrategia es la pérdida, a medio plazo, de la imagen empresarial y de
los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo
distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.
B) Los modelos de negocio.
Cualquier empresa tiene, para cada uno de sus negocios, una descripción explícita o implícita de la
arquitectura o sistema con el que busca crear valor. En esencia, esta descripción es lo que generalmente
se entiende por modelo de negocio. Los aspectos a reflejar en un modelo de negocio son básicamente
los que rigen la formulación de la estrategia competitiva, es decir, cómo conseguir una ventaja
competitiva sostenible.
Por tanto, el modelo de negocio y el planteamiento estratégico que se realiza en el nivel competitivo
pueden considerarse sinónimos.
El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor a partir de sus actividades y clientes. La definición del modelo de negocio exige que la
dirección de la empresa plantee una serie de hipótesis acerca de qué desean sus clientes, cómo
obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la mejor manera de organizar internamente la empresa a tal efecto.
Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo tipo de cliente, en principio
pueden considerarse competidoras. Sin embargo, la forma en la que desarrollen su oferta o solución
para las necesidades del cliente, así como el tipo de organización interna que definan para lograrlo,
pueden hacer que difieran significativamente en cuanto a su modelo de negocio. Por ejemplo, el Corte
Inglés y Amazon.
• Componentes de un modelo de negocio.
Una de las propuestas más extendidas sobre qué componentes debe tener un modelo de negocio es el
denominado «lienzo de modelo de negocio», elaborado por OSTERWALDER y PIGNEUR. Siguiendo su
propuesta, pueden distinguirse nueve elementos básicos sobre los que la empresa debe decidir para
definir su manera de competir. Estos elementos básicos pueden representarse gráficamente en un
lienzo o panel, en cuya mitad derecha se refleja la propuesta de la empresa para conectar con su
mercado, y en la izquierda, cómo organiza internamente sus actividades.
Los elementos del lienzo de modelo de negocio son:
1) La propuesta de valor. Es la definición del tipo de solución que los productos de la empresa ofrecen
al cliente, es decir, el elemento que éste considerará determinante para tomar su decisión de compra.
21
Tema 6
La propuesta de valor del negocio puede realizarse a partir de atributos objetivos y subjetivos. Entre los
elementos objetivos podríamos encontrar el que los productos cuenten con características técnicas
superiores a los de los competidores, un nivel de precios más atractivo, menores riesgos, o una
resolución más completa del problema. Entre los elementos subjetivos encontraríamos la apreciación
que el cliente pueda hacer sobre la novedad del producto, el estatus que le confiere su marca, la
comodidad o utilidad que lleva aparejada, el interés de su diseño o el nivel de personalización o
adaptación que puede ofrecerle. La propuesta de valor es el elemento central de un modelo de negocio,
pues la empresa debe determinar qué segmentos de clientes serán los que más la aprecien, y
desarrollar los canales y relaciones que mejor se adapten a ellos. Por otra parte, para poder entregar
dicha propuesta de valor, la empresa tendrá que contar con un conjunto de recursos, realizar ciertas
actividades y posiblemente contar con el apoyo de aliados o colaboradores.
2) Segmentos de clientes. Consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor interés en la
propuesta de valor que plantea la empresa. Por ejemplo, si está basada en el ahorro de tiempo, será
muy atractiva para ejecutivos y profesionales que trabajan muchas horas a la semana. Del mismo modo,
si está centrada en precios reducidos será más atractiva para aquellos segmentos de la población con
menor renta disponible. Es necesario determinar si el mercado a atacar puede ser de masas, o si es más
conveniente dirigirse a un nicho específico.
3) Canales de comunicación con el cliente. Suponen los medios a través de los cuales la empresa
transmitirá su propuesta de valor al segmento de clientes elegido. El abanico de canales puede ser fácil
de identificar a priori (por ejemplo, utilizando una red propia de comerciales, mayoristas, Internet,
tiendas propias o de terceros). Sin embargo, es necesario determinar cuál o cuáles de ellos resultan
más apropiados para el tipo de cliente elegido y la propuesta a comunicar, así como para cada una de
las fases en las que se entra en contacto con el cliente. Así, el canal óptimo para ofrecer información
puede ser distinto al elegido para que el cliente evalúe el producto, para que efectúe la compra, la
entrega o el servicio postventa. El ejemplo anterior sobre El Corte Inglés y Amazon puede ayudar a
entender esta cuestión.
4) Relación con el cliente. Consiste en definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a
los clientes elegidos. Algunas de las alternativas básicas serían los extremos del autoservicio por parte
del cliente y el sistema de asistencia personal (normal o en exclusiva). Otras opciones estarían en la
simulación de la asistencia personal gracias a servicios automáticos y tecnologías de información, la
creación de comunidades o clubes de usuarios, o directamente la co-creación del producto con la
participación directa del cliente. Al diseñar el modelo de negocio, la dirección debe buscar la coherencia
entre la propuesta de valor a transmitir a los clientes elegidos, los canales a utilizar y el tipo de relación
que se pretende establecer con ellos.
5) Fuentes de ingresos. El cliente estará dispuesto a pagar a la empresa a cambio del valor que ésta le
entrega a través de la propuesta de valor. Sin embargo, es la empresa la que debe diseñar de qué modo
se efectuarán dichos pagos, y cómo se fijarán los precios. En muchos casos, este elemento es el que
define de forma característica un modelo de negocio. Así, en los modelos de negocio más simples las
empresas cobran a sus clientes por la adquisición del producto. No obstante, existen otras modalidades
de generación de ingresos, como el alquiler, préstamo, leasing o licencia, las comisiones por corretaje
o intermediación, o el establecimiento de sistemas como la suscripción o las cuotas por uso. En cada
industria suele haber un tipo de sistema de ingresos dominante, y otros destinados a nichos de mercado
o a la experimentación. Por ejemplo, en telefonía móvil conviven modelos determinados por la
suscripción, en el caso de las «tarifas planas», con los centrados en las cuotas por uso, en el caso de los
sistemas de facturación por minutos, además de modelos mixtos. Es importante que la empresa defina
22
Tema 6
también si aplicará un sistema de precios fijos (con listas de precios, según características u opciones
del producto, según segmentos o volúmenes de compra) o variables (mediante negociación directa,
subasta, o rentabilidad obtenida).
6) Recursos clave. Ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones con los clientes
deseados y articular convenientemente las fuentes de ingresos exige que la empresa cuente con una
serie de recursos. Éstos pueden determinarse a partir del análisis de recursos y capacidades y el análisis
interno, e incluirán elementos tanto de carácter tangible como intangible (humanos y organizativos).
7) Actividades clave. Para hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la empresa deberán
ejecutar de forma satisfactoria una serie de actividades. En esta ejecución es donde se ponen en juego
las capacidades de la empresa. Es importante determinar cuáles serán las capacidades esenciales de la
empresa para la propuesta de valor planteada. Así, habrá empresas que centren sus esfuerzos en
actividades del ciclo operativo convencional como el diseño del producto, su fabricación y entrega,
como en el caso de un fabricante de automóviles. Otras empresas optarán por centrarse en la
resolución de problemas, como en las empresas de servicios de consultoría o de asistencia sanitaria. Y
un último grupo de actividades pueden vincularse al desarrollo y mantenimiento de algún tipo de red,
como podría ser el caso de las compañías dedicadas a la fibra óptica o las redes sociales.
8) Asociaciones clave. Como veremos en el capítulo 12, una empresa no tiene por qué contar con todos
los recursos, ni realizar todas las actividades necesarias para ejecutar su propuesta de valor. Parte de
estos recursos o actividades pueden contratarse a otras empresas mediante acuerdos de colaboración
más o menos estrechos y complejos. Así, se pueden plantear asociaciones con empresas que cedan sus
espacios comerciales para la distribución los productos de terceros, como es el caso de los productos
que, sin ser medicamentos, se venden en farmacias. Un caso más elaborado sería el de la relación que
mantiene una promotora inmobiliaria con la empresa constructora que ejecutará dicha promoción bajo
instrucciones precisas.
9) Estructura de costes. El conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave definido por la

empresa lleva aparejados una serie de costes. Éstos determinan la viabilidad, rentabilidad y
sostenibilidad del modelo de negocio planteado. Es importante para la empresa calcular los costes
derivados de cada recurso o actividad, comparándolos con la opción de exteriorizar a través de
acuerdos de cooperación. Del mismo modo, conviene considerar la proporción de costes fijos y
variables de cada modelo de negocio y sus posibles alternativas, pues las opciones respecto de la
flexibilidad y/o la posibilidad de obtener economías de escala y alcance pueden condicionar de manera
significativa su rentabilidad actual y futura.
• Utilidad y riesgos de los modelos de negocios.
La utilidad de la definición del modelo de negocio de una empresa, o modelos, si se trata de una
empresa diversificada, puede apreciarse en varios aspectos:
- Centra la atención en la creación de valor para el cliente, como origen de los ingresos de la empresa,
en su rentabilidad y, por extensión, en la creación de valor para otros grupos de interés.
- Proporciona una perspectiva más sistémica u holística sobre qué hace la empresa, pero también sobre
cómo lo hace. El modelo de negocio explica cómo funcionan, de manera combinada, las distintas
actividades de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia competitiva y no únicamente un
resultado deseado u orientación general.
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Tema 6
- Reúne decisiones sobre características del mercado en el que actúa la empresa (análisis externo),
como los segmentos de clientes elegidos, y los canales y relaciones que surgen para conectar con ellos,
y sobre características propias de la gestión interna de la compañía (análisis interno), como son sus
recursos y actividades. Por tanto, permite conectar las distintas fases del proceso de la dirección
estratégica.
Entre los principales riesgos que puede correr cualquier modelo de negocio pueden destacarse los
siguientes:
- Están basados en interdependencias, entre actividades y recursos internos, pero sobre todo con
proveedores, aliados y clientes. En muchos casos estas interdependencias pueden resultar frágiles de
mantener, dejando al modelo de negocio a merced de multitud de posibles impactos negativos, no sólo
internos, sino también procedentes del entorno más cercano.
- Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores. Cuando una empresa alcanza un
gran éxito desarrollando un determinado modelo de negocio, otros competidores intentarán replicarlo.
Tal es el caso de la tienda de aplicaciones desarrollada por Apple, y posteriormente superada por
Google, tanto en número de aplicaciones disponibles como de clientes conectados a la misma.
- Pueden resultar estáticos y quedar «obsoletos». Un modelo de negocio de éxito en el presente no

garantiza el éxito futuro. De hecho, los competidores no sólo pueden tratar de imitar los modelos de
éxito, sino que pueden innovar, creando modelos de negocio más atractivos para los clientes o más
eficaces a la hora de generar rentabilidad. Esto obliga a los directivos a tener en cuenta no sólo a rivales
que compiten con el mismo modelo de negocio, sino también a aquellos que desarrollan o
experimentan con otros alternativos.
C) La estrategia de océano azul.
Una herramienta básica para diseñar cómo la empresa quiere crear valor son los modelos de negocio.
Pero los modelos de negocio no son permanentes en el tiempo sino que deben ser modificados para
mantener el éxito de la empresa. En ocasiones, especialmente en industrias muy maduras, no es fácil
competir con las estrategias tradicionales, ya que la reducción de costes o las posibilidades de
diferenciación tienen unos límites. En definitiva, los modelos de negocio tradicionales pueden dejar de
ofrecer oportunidades de rentabilidad para las empresas. Así ocurre, por ejemplo, con la industria de
la prensa escrita.
En los últimos años se ha extendido un tipo de estrategia denominada de océano azul que pone el foco
en el cambio del modelo de negocio más que en buscar la forma de competir tradicionalmente a través
del liderazgo en costes o de la diferenciación de producto. Para poder comprender mejor esta
estrategia, es preciso establecer la diferencia entre los «océanos rojos» y los «océanos azules».
24
Tema 6
Según KIM y MAUBORGNE, «la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla».
En ocasiones, una empresa cambia la forma de entender el negocio –modelo de negocio– creando un
espacio nuevo libre de la competencia que denominan océano azul y que tiende a cambiar de forma
drástica la estructura de la industria. Tal sería el caso de Le Cirque du Soleil en el espectáculo circense,
de Ikea en la industria del mueble, de Amazon en la venta de libros o de Nespresso en el café, entre
otros.
Los océanos azules ofrecen un mercado mucho más beneficioso para cualquier empresa, siendo lo más
importante que no hay competencia. En este sentido, no habrá que preocuparse por ser mejor que los
competidores, por la cuota de mercado, por los segmentos sin explorar o por las guerras de precios.
Por tanto, la empresa no tendrá que elegir entre la estrategia de diferenciación o costes, ya que al ser
los únicos en el mercado podrán marcar los precios y la calidad a su antojo.
De acuerdo con este planteamiento, las empresas, en vez de pensar tanto en estrategias tradicionales,
deberían centrarse más en cómo conseguir océanos azules, que ofrecen grandes ventajas, y que en la
mayoría de los casos, ni las mejores estrategias tradicionales pueden conseguir.
El primer paso para formular la estrategia de océano azul consiste en poner en cuestión los modelos
de negocio existentes en la industria. Para ello, KIM y MAUBORGNE han diseñado un esquema que
denominan de las «cuatro acciones»: eliminar, reducir, aumentar y crear. En definitiva, se trata de
buscar una nueva lógica para la creación de valor en la industria.
La primera acción, eliminar, obliga a pensar cuáles son aquellas variables que se dan por sentadas en la
industria, pero que se tienen que eliminar ya que no aportan valor significativo para los clientes. La
segunda acción, reducir, obliga a pensar qué variables de los productos o servicios siguen creando valor
para el cliente pero están sobredimensionadas por lo que generan importantes costes sin que aporten
un valor significativo. Por tanto, conviene reducirlas. La tercera acción, aumentar, obliga a pensar qué
variables del modelo de negocio tradicional deben ser mejoradas. Por su parte, la cuarta acción, crear,
se plantea qué variables nuevas deben ser incorporadas al modelo de negocio motiva a la empresa a
descubrir nuevas fuentes de valor. De esta manera, la empresa trataría de aportar algo nuevo
cambiando así las reglas de la competencia en la industria.
25
Tema 6
A partir de este análisis del esquema de las cuatro acciones, la empresa debería diseñar su nuevo
modelo de negocio, formulando una estrategia competitiva que tiene que tener las siguientes
características:
- Foco: la estrategia no debe pensar en variables que posee la competencia, sino que se debe centrar
en sí misma sin tratar de vencer a la competencia. De esta manera, al cambiar de modelo de negocio,
la empresa no tendrá competencia en el nuevo mercado.
- Divergencia con respecto a los competidores, ya que si se toma a éstos como referencia, se sigue en
la lógica del océano rojo y difícilmente se podrá crear un modelo de negocio innovador.
- Mensaje central claro y sencillo que transmita aquello que se ofrece y que no está presente en la
industria, pero que los clientes están pidiendo.
A partir de aquí, los principales pasos para crear e implantar una estrategia de océano azul:
a) Reconstruir las fronteras de la industria: elaborar un océano azul supone que la empresa tiene que
reconstruir las fronteras de la industria separándose de los competidores. Para ello, debe intentar dejar
de mirar al mercado tradicional y lograr ver más allá, diseñando algo que todavía no existe. Las vías por
las cuales se puede tratar de lograr reconstruir las fronteras de la industria son principalmente seis, de
las cuales la empresa debe elegir una para lograr un océano azul: 1) Explorar industrias alternativas,
pensando en productos alternativos o sustitutivos; 2) Explorar los distintos grupos estratégicos de cada
sector para crear algo que llegue a todos los consumidores de la industria; 3) Explorar la cadena de
compradores para descubrir qué clientes están interesados en una o varias partes de la cadena de valor;
4) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios buscando ofrecer no sólo el producto, sino
también un servicio, es decir, pensando qué necesita el cliente antes de comprar el producto, durante
la compra, y después de la compra; 5) Explorar el atractivo funcional –para qué sirve el producto– o
emocional de los compradores; y 6) Explorar la dimensión del tiempo tratando de anticiparse a los
cambios cada vez más rápidos del entorno.
b) Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras: la estrategia de océano azul debe plantearse de
una forma global, sin fijarse inicialmente en detalles como cuántos empleados se necesitan, qué
máquinas hay que cambiar o gastos en los que hay que incurrir. En definitiva, se trata de diseñar el
modelo de negocio y más tarde resolver los problemas operativos que conlleva.
c) Ir más allá de la demanda existente: el objetivo es conseguir maximizar el número de consumidores

a los que la empresa quiere llegar. La empresa trataría de ver no sólo los clientes que ya tiene, sino los
clientes potenciales que puede conseguir procedentes de la misma industria o de otras industrias
diferentes a los que se les puede atraer con una nueva oferta basada en el modelo de negocio nuevo
diseñado. Evidentemente cuanto más alejada esté una industria, más difícil será atraer a sus clientes
potenciales.
d) Aplicar la secuencia estratégica correcta: se trata de hacer comercialmente viable una idea de océano
azul. Para ello, la empresa debe hacerse cuatro preguntas clave acerca de la idea de negocio a las que
debe responder afirmativamente: 1) ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?; 2) ¿Es el
precio propuesto accesible para la mayoría de los consumidores de la industria?; 3) ¿Se puede lograr
una rentabilidad adecuada teniendo en cuenta el precio y el coste previstos?; y 4) ¿Cuáles son los
obstáculos para la adopción de la idea de negocio?
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Tema 6
e) Superar los obstáculos clave de la organización: para poder implantar con éxito una estrategia de
océano azul es preciso superar cuatro obstáculos principales: 1) Cognitivo, que impide a una empresa
ver la necesidad de introducir un cambio radical por aferrarse a la situación existente; 2) De recursos,
debido a la limitación de recursos y capacidades para poner en marcha la estrategia; 3) De motivación,
sin la cual no se pueden abordar cambios importantes en el modelo de negocio que suponen un
esfuerzo extra para el equipo directivo y para el conjunto de la organización; y 4) Políticos, por las
resistencias al cambio debidas a los intereses creados. Para conseguir superar estos obstáculos, es
importante poseer un equipo directivo con liderazgo, capaz de motivar a la organización.
f) Incorporar la ejecución dentro de la estrategia: la formulación de la estrategia debe seguir un proceso

justo que facilite un clima de confianza y compromiso que motive a los empleados en ejecutar la
estrategia acordada y consiga un comportamiento de colaboración voluntaria en un proyecto común.
De esta manera, los resultados finales estarán de acuerdo o sobrepasarán las expectativas de éxito de
la estrategia.
5) Modelos emergentes: estrategias de negocio y plataformas.
A) Importancia de las plataformas.
Algunas de las compañías más valiosas del mundo en cuanto a capitalización de mercado (Amazon,
Apple, Alibaba, Microsoft, Alphabet, Facebook, AirBnb) desarrollan gran parte de su facturación a través
de modelos de plataformas. Mientras que los modelos de negocios más tradicionales se han basado
habitualmente en conectar a una empresa con los clientes de sus productos y servicios, las plataformas
se basan en actuar como facilitador del contacto entre compradores y vendedores.
Aunque el uso de la palabra plataforma se ha popularizado en el ámbito de gestión de empresas en la

última década, es importante diferenciar la correcta delimitación de las plataformas de negocios a las
que nos referimos en este apartado. Algunas empresas denominan plataformas a sus programas
informáticos para facilitar el desarrollo de una cierta función; sin embargo, en los siguientes apartados
delimitaremos qué es realmente una plataforma como modelo estratégico de negocio, sus ventajas y
sus tipos.
B) Qué es una plataforma.
Una plataforma es una opción estratégica de modelo de negocio que facilita transacciones entre
compradores y vendedores con el objetivo de capturar una parte del valor creado en las mismas.
Algunos ejemplos nos permiten entender la fuerza de las empresas que desarrollan las plataformas.
Así, cuando una empresa o particular vende productos en Amazon o aplicaciones en la App Store de
Apple, existe una plataforma que obtiene una parte del beneficio generado en la transacción. En estos
casos, las plataformas son gestionadas por Amazon o Apple respectivamente. Los vendedores son los
creadores de los productos y servicios, que en estos casos mantienen en todo momento su propiedad
y autonomía de gestión, y los compradores son las personas o empresas que adquieren esos productos
o servicios. Los modelos de negocio tradicionales y las plataformas tienen por tanto un planteamiento
de negocio distinto. Los modelos de negocio tradicionales, que podríamos denominar “lineales”, crean
valor tomando componentes de materia prima como “inputs” y elaborándolos para vender sus
“outputs” a clientes como productos o servicios. El modelo de negocio de la plataforma no posee los
medios de producción, ni tiene la propiedad sobre los productos o servicios, sino que crea y facilita los
medios de conexión. La parte más importante de los modelos de negocio a través de plataformas es
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Tema 6
facilitar interacciones entre un gran número de participantes. Estas interacciones pueden tomar la
forma de transacciones comerciales a corto plazo, como conectar compradores y vendedores (ej. eBay),
o pueden incluso buscar la formación de relaciones sociales a largo plazo (ej. Tinder o las redes de la
empresa Meta como Facebook). La empresa que gestiona la plataforma tiene el importante papel de
proporcionar una estructura, tanto técnica como de gobernanza (normas y protocolos), que facilite las
interacciones a gran escala para que se puedan producir los efectos de red.
C) Tipos de plataformas.
A continuación se presentan distintos modelos de plataformas, partiendo de sus diferencias con un

modelo “pipeline” (lineal) tradicional. En el modelo tradicional, cada uno de los agentes obtiene su
beneficio de la relación directa con otro que controla completamente. Por ejemplo, una tienda que usa
un modelo de negocio tradicional compra ropa a fabricantes y vende ropa a personas. Una tienda que
usa un modelo de plataforma podría por ejemplo no comprar ropa a ningún fabricante, pero
intermediar la relación entre muchos fabricantes de ropa que se anuncian en la plataforma y los
clientes.
Una primera clasificación permitiría distinguir entre modelos de plataforma online y físicas. Es
importante mencionar que el modelo de plataformas ya existía desde hace años en el “mundo físico”
(ej. centro comercial o gran almacén organizado a través de la cesión de espacios a empresas que
operan allí sus marcas de forma independiente). Por tanto, la estrategia de negocio de plataformas
puede desarrollarse en un entorno online o físico. Sin embargo, el crecimiento espectacular de las
plataformas ha venido de su presencia en un entorno digital, y la inmensa mayoría de los modelos de
negocio usando plataformas se desarrollan digitalmente actualmente.
Otras clasificaciones de las plataformas podrían basarse en múltiples criterios (ej. por la temática de la
plataforma, por el número de participantes, o por la forma en que cobran ingresos). Por la importancia
del tema, en el siguiente apartado se presta atención específica a distintos modelos de plataforma por
la forma en que obtienen sus ingresos. A continuación en este apartado se describe una clasificación
de plataformas que se basa en el distinto número de categorías de usuarios que la plataforma puede
poner en interacción, y que recoge denominaciones muy comunes en el ámbito de las plataformas.
Por tanto, según el número y perfil de categorías de interacciones englobadas, las plataformas pueden
ser:
• “1-Sided Platform Model”: Las partes a las que se pone en contacto a través de la plataforma tienen
todas el mismo perfil, es decir no existe distinción entre compradores y vendedores. Ej. Tinder o
WhatsApp (propiedad de Meta).
• “2-Sided Platform Model”: Las partes a las que se pone en contacto en la plataforma incluyen
mayoritariamente una categoría de oferentes de productos y servicios y otra categoría de clientes o
usuarios de esos servicios. Ej. Amazon cuando pone en contacto a empresas fabricantes de ciertos
productos y clientes de los mismos, o Booking.com cuando hace algo similar entre hoteles y viajeros.
• “Multi-Sided Platform Model”: Las partes a las que se pone en contacto en la plataforma incluyen
más de dos categorías de perfiles. Ej. YouTube (propiedad de Alphabet) pone en contacto a creadores
de contenidos audiovisuales, usuarios de esos contenidos que acceden a ellos gratuitamente, y
anunciantes que pagan a la plataforma un precio por participar en la misma (una parte del cual puede
llegar a los creadores de contenidos en algunos casos).
D) Ingresos de las plataformas.
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Tema 6
• Por cobro por aparición. De tal forma que la plataforma cobre a quienes deseen aparecer en ella (ej.
Páginas amarillas).
• Por comisión en las transacciones a las dos partes (ej. AirBnb que cobra un porcentaje de la
facturación tanto al cliente como al oferente del alojamiento que fija el precio).
• Por comisión a sólo una de las partes participantes (ej. Booking.com que cobra su comisión sólo a los
hoteles o particulares que ofrecen sus alojamientos en la plataforma, quedándose con una parte del
precio de venta de la operación).
• Por comisión del precio de venta que es fijado por la propia plataforma mediante modelos de precios
dinámicos (ej. Uber o Cabify, que fijan el precio de los servicios prestados por autónomos que
transportan a personas y esas personas, siendo que el precio va cambiando en distintos momentos del
día buscando que oferta y demanda se equilibren).
• Por subscripción (ej. Spotify que cobra una mensualidad a las personas que desean escuchar música
y crear sus propias listas de reproducción con el contenido que se ofrece en la plataforma por artistas
y discográficas, a los cuales ellos hacen llegar posteriormente una parte de esos ingresos).
• Por publicidad (ej. Alphabet, propietaria de Google y YouTube, que obtiene ingresos incluyendo
anuncios junto a los contenidos informáticos de las organizaciones que los facilitan gratuitamente en
la plataforma y las personas que quieren acceder a esa información).
• Por inclusión de productos de marca blanca en la plataforma (ej. Amazon incluye productos que se
comercializan con su propia marca, contando con acuerdos preferentes con ciertos proveedores y
operando en esta parte de la plataforma con un modelo mixto de plataforma y modelo lineal tradicional
similar al usado por las cadenas de supermercados con sus proveedores de marcas blancas).
• Por ofertas de servicios complementarios a los agentes participantes (ej. Shopify que ofrece la
posibilidad de adquirir seguros, o servicios contables a los usuarios de su plataforma).
• Por combinación, entre servicios gratuitos y pagados para usuarios (“freemium”) y publicidad (ej.
Linkedin que incluye opciones gratuitas de interacción entre partes, pero también funciones “premium”
para usuarios interesados en distintos servicios extra para manejo de la información en la red, y
contenidos pagados por anunciantes).
La opción de ingresos combinados es cada vez más popular, buscando obtener las máximas
posibilidades posibles para la plataforma, si bien cada plataforma suele tener una fuente dominante de
ingresos.
E) Ventajas e inconvenientes de las plataformas para sus gestores.
Las principales ventajas para las empresas que gestionan las plataformas se identifican a continuación.
Usamos el ejemplo de Airbnb para ilustrar esas ventajas. Airbnb es una empresa que usa el modelo de
plataformas para poner en contacto a particulares y empresas que ofrecen alojamiento para estancias
cortas con turistas y viajeros que desean utilizarlos, quedándose con un porcentaje de la facturación
generada. Sus principales ventajas como plataforma son:
1. Las empresas que gestionan plataformas necesitan costes fijos más reducidos que las empresas que
ofrecen productos o servicios similares mediante modelos tradicionales, lo cual reduce la necesidad de
financiación y riesgos. Por ejemplo, Airbnb no posee edificios como las cadenas hoteleras tradicionales.
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Tema 6
Airbnb facilita acuerdos entre particulares y empresas que ofrecen alojamiento y otras que lo
demandan.
2. Tienen costes marginales casi nulos, debido a que no emplean apenas recursos para obtener
beneficios por el desarrollo de esta actividad. Por ejemplo, AirBnb plantea una estructura técnica y
administrativa de limitada inversión que capta los beneficios de los recursos externos invertidos por las
empresas y particulares que los usan (como sus “anfitriones”) en lugar de emplear personal propio.
3. Generan y capitalizan muchas ventajas derivadas de los efectos de red, esto es son modelos
altamente “escalables” (una vez establecida la estructura, pueden crecer con facilidad y el crecimiento
provoca beneficios para todas las partes), por ejemplo, en Airbnb, cuantos más anfitriones se registran
en la plataforma, más huéspedes se registran y viceversa.
Los principales inconvenientes de los modelos de plataforma para la empresa que la plantea son:
1. El control de la calidad de los productos y servicios ofrecidos en la plataforma es más limitado que el
de una actividad directa tradicional. En ese sentido, el éxito de las inversiones está condicionado no
sólo a las propias operaciones, sino también a la situación, necesidades y planteamientos de los otros
agentes participantes en la plataforma. Por ejemplo, Airbnb no garantiza estándares de calidad de los
alojamientos y se limita a ofrecer revisiones de clientes previos en el alojamiento como referencia.
2. La plataforma puede necesitar alcanzar un tamaño mínimo crítico para que sea viable y pueda cubrir
gastos de operaciones. La opción de ser pequeño no suele existir y se alcanzan más ventajas conforme
la empresa es capaz de crecer más.
3. Resulta complicado entrar al negocio si existe un líder ya establecido. Las barreras de entrada son
tanto reputacionales como de coste derivadas de las potenciales economías de escala y experiencia
que ya tiene el líder. Para ciertas actividades, puede ocurrir que se acabe imponiendo la existencia de
un único jugador (plataforma) que se queda con la práctica totalidad del negocio.
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Dirección Estratégica I

TEMA 6. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

1) Estrategia y ventaja competitiva.

A) Concepto de ventaja competitiva y de estrategia competitiva.

El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la

1) Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado;

1) Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo);

2) Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo);

3) Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores);

4) Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera);

5) Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente).

- El margen recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa.

La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria

Tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un

Las empresas que adoptan la segmentación de mercados se aprovechan de la suboptimización de las

La segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente,

B) Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

La habilidad de la empresa para responder a los cambios, requiere dos condiciones:

- Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios

B.1. Mantenimiento de la ventaja competitiva.

La ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada,

→ Capacidad de los competidores.

Deben darse las siguientes condiciones:

- Identificación: se refiere a la posibilidad de que los competidores sean capaces de identificar la

- Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones

2) La ventaja competitiva en costes.

Ventaja de la empresa A respecto de la B:

A) Fuente de la ventaja en costes.

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se

Las economías de escala pueden surgir de tres fuentes principales:

- El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias

B) Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes.

- La competencia en precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.

- El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

- Cuando la ventaja en costes está basada principalmente en el efecto experiencia, éste es

- Estructura organizativa: algunos elementos de la estructura organizativa que pueden colaborar en un

- Sistemas de incentivos: orientados a premiar los logros en la reducción de costes no solamente

C) Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes.

El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de la existencia de barreras a la

- La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas

La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de costes

3) La ventaja competitiva en diferenciación.

La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia, crea fuertes barreras de entrada

A) Fuentes de la ventaja en diferenciación.

c) Características de la empresa: El alcance de la diferenciación también puede estar basado en las

Algunos autores defienden como un tipo de estrategia alternativa la denominada estrategia de

En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva.

Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de

B) Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación.

- Cuando el cambio tecnológico es acelerado y los productos se renuevan constantemente, la

- Estructura organizativa: aunque la estructura organizativa sea funcional, parece adecuado

C) Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación.

- La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se

- Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la

La estrategia de diferenciación no genera automáticamente una ventaja competitiva. Si la empresa, a

4) Otros modelos para definir la estrategia competitiva.

Respecto de la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería

En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no

• Estrategias orientadas a precios bajos.

• Estrategias orientadas a la diferenciación.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un

• Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio.

• Estrategias destinadas al fracaso.