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Dirección y Administración de Empresas

2º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Granada

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. DESCRIPCIÓN Y CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede definirse como un sistema de creencias y valores compartidos
que desencadenan normas, conductas y actitudes comunes entre los miembros de la
organización. De esta definición se desprenden 2 ideas básicas:
·La cultura es compartida, lo que implica que la mayoría de los miembros de la organización
tengan similares puntos de vista. Aunque hay que decir que esto no impide que puedan existir
algunos miembros de la organización que no compartan estos valores o creencias y tengan
puntos de vista
·Afecta al comportamiento. Esto supone que los miembros de la organización se vean
condicionados por los valores y creencias de la organización.
2.1.1. ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se identifican tres componentes básicos de la cultura: artefactos, valores y creencias.
Artefactos: Son el componente visible y explícito de la cultura. A través de los artefactos
podemos saber cómo se manifiesta la cultura, pero no conocemos su esencia. Su influencia
sobre el comportamiento de los miembros de la organización es menor que otros elementos.
Dentro de los artefactos nos encontramos con la propia historia de la organización, así como sus
héroes, sus tabúes y sus rituales.

Rituales: Conjunto de celebraciones o ceremonias que se desarrollan con

cierta periodicidad para difundir y reforzar la cultura de la organización
Héroes: Miembros de la organización que son reconocidos por cumplir y
promulgar los valores de la organización.
Tabúes delimitaciones de lo que no se debe hacer o lo que no está bien
visto
Historias: enseñan comportamientos ejemplares o comportamientos no
deseados.

Valores: Son principios duraderos acerca de lo que es correcto o incorrecto, de lo que es justo o
injusto, de lo que debería tenerse en cuenta o no. Están más arraigados y consolidados que los
artefactos y son más difíciles de cambiar. En algunas ocasiones se muestran valores para ser
coherentes con una postura o situación, aunque las creencias individuales no sustenten esos
valores.
Creencias: Son invisibles e implícitas y están aún más profundamente asumidas que los
valores. Se consideran supuestos inconscientes que influyen en la manera de percibir, pensar, de
sentir y actuar. Son cosas que no suele ser cuestionadas por los individuos. Aunque las creencias
no son visibles, conforman la esencia de la cultura de la organización.
ARTEFACTOS-VALORES-CREENCIAS
2.1.2. RASGOS PARA DEFINIR Y EVALUAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
Hofstede realizó un estudio en 1980 para identificar empíricamente las variables o rasgos que
pueden caracterizar a una cultura, de su estudio se obtuvieron una serie de conclusiones que
pueden servir para analizar los rasgos de cualquier cultura.
Los rasgos o dimensiones que Hofstede identificó fueron cinco:
— Individualismo-colectivismo: El individualismo hace referencia a que los valores
se basan en respetar y defender los derechos y las libertades individuales y por su parte

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 el colectivismo, se refiere al hecho de que la cooperación entre los empleados para
obtener metas (incluso personales) se generaliza.
— Distancia de poder: Se refiere al grado de aceptación de la distribución no
equitativa de poder. Cuando la distancia de poder se acepta, se acepta la existencia de
puestos de trabajo que aglutinan bastante poder para castigar, sancionar o premiar. En
estos casos, es común encontrar signos distintivos de la posición y el estatus, así como

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la existencia de prioridades y privilegios otorgados a las personas de más poder.
— Evasión de la incertidumbre: Se refiere al grado en que los empleados rechazan la
incertidumbre y la ambigüedad en las tareas que realizan. En una cultura adversa a la
incertidumbre, las personas se sienten muy inseguras cuando las instrucciones no están
totalmente claras y definidas.
— Masculinidad feminidad: Se refiere al valor que se asigna a las tradiciones sobre
los roles de género. En culturas masculinas los roles sexuales están claramente
diferenciados. En cambio, en culturas femeninas se supone que hombres y mujeres
pueden desempeñar las mismas funciones.
— Orientación al corto-largo plazo: Cuando la cultura está orientada al largo plazo,
los individuos valoran considerablemente el futuro, pero cuando la cultura está
orientada al corto plazo, lo más importante para los individuos es el pasado y el
presente, siendo más tradicionales e incluso preocupándose por obligaciones sociales.
Estudios posteriores, llegaron a la conclusión que los rasgos de una cultura organizacional
podían ser 7:
+Innovación y aceptación de riesgos: grado en el que los directivos animan a los empleados a
ser innovadores y a no tener miedo a equivocarse.
+Atención al detalle: grado en el que se premia que los empleados sean rigurosos y minuciosos
en la forma de realizar las tareas.
+Orientación a los resultados: grado en el que se premia los resultados concretos de cada
trabajador o grupo de trabajadores.
+Orientación a las personas: grado en el que los directivos consideran que sus decisiones
afectan de manera positiva o negativa al desarrollo de sus empleados.
+Orientación al equipo: grado en el que las tareas se organizan para que sean realizadas por un
equipo en lugar de favorecer y promover el trabajo individual.
+Agresividad: grado en que se favorecen y premian comportamientos competitivos.
+Estabilidad: grado en el que la dirección promueve comportamientos para mantener y
fortalecer el statu quo.
2.1.3. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS
La cultura dominante es el conjunto de creencias y valores profundamente arraigados de
manera generalizada en la organización, son aquellos valores que constituyen el núcleo.
La subcultura es un sistema de valores y creencias que difiere de la cultura dominante, aunque
está sustentado, en parte, por los valores centrales.
La fortaleza de la cultura se determina a través de dos dimensiones principales:
-Amplitud: Número de miembros de la organización que comparte los valores y creencias de la
cultura.
-Intensidad: Grado de compromiso que manifiestan las personas con los valores de la
organización.

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 INTERMEDIA
Los valores son CULTURA
conocidos por la FUERTE
mayoría, pero existe
escaso compromiso
Combinando estas dos dimensiones,
INTERMEDIA
puede diseñarse una matriz como:
CULTURA Los valores están
arraigados en algunas
DEBIL minorías de la

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organización

2.2. EFECTOS Y FUNCIONES DE LA CULTURA.

Las principales funciones de la cultura, organizacional:
-Reguladora: La cultura formaliza el comportamiento de los miembros de la
organización, es decir, moldea su forma de actuar, haciendo que se comporten de una
manera previsible, lo cual supone que se genere más comodidad entre los miembros de
la organización, puesto que reduce la incertidumbre a la hora de resolver algunos
problemas. Cuanto más fuerte sea la cultura, más regulará el comportamiento.
-Motivadora: Cuando los miembros de una organización comparten los valores de su
cultura se genera un clima de cooperación y cohesión. Esto permite que los trabajadores
manifiesten un compromiso con la organización y se identifiquen con lo que ésta
representa. Asimismo, la cultura provoca un sentimiento de estabilidad entre los
individuos.
La cultura fuerte supone un elevado compromiso por parte del trabajador, aunque la cultura
fuerte puede suponer efectos negativos, ya que se puede distorsionar la imagen de la realidad y
hacer que los propios empleados vean como algo incoherente algunas decisiones de la empresa
(se conoce como fuerzas de resistencia)
2.3 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El origen y la consolidación de la cultura son procesos graduales, que comienzan o surgen de
los valores de los fundadores de la organización.
En una primera etapa los fundadores difunden sus valores al resto de personas que llegan a la
organización, y como el número de empleados es reducido y la comunicación más estrecha y
directa, estos valores son asimilados rápidamente, con el tiempo, estos valores se asientan,
aunque el hecho de que se asienten mejor o peor más rápido o lento dependerá de varias
variables.
Algunas de estas variables: es que estos valores produzcan efectos positivos en lo miembros de
la organización. Otro elemento es que haya poca rotación de los empleados, si hay poca rotación
la cultura se asimila más fuertemente. Por último, las prácticas que se hagan desde recursos
humanos también constituyen un elemento que hace que la cultura se asiente más fuerte o más
débilmente a través de buenos programas de promoción e incentivos. También hay que destacar
el proceso de socialización de los nuevos empleados en los primeros meses, siendo bastante
importante las historias y rituales a la hora de que la cultura se implante de manera fuerte.
2.4. LAS CULTURAS NACIONALES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional, está muy influida por la cultura nacional de cada país, aunque hay
que tener en cuenta que hoy día la multiculturalidad es un hecho que está afectando a las
empresas, y que está haciendo que en cierta medida valores organizacionales sean compartidos
por gente de lugares diversos, lo cual está haciendo que los directivos deban conocer la cultura
propia como la de sus empleados.

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si lees esto me debes un besito