Principios generales de la administración

División del Trabajo: Descomponer tareas complejas en partes más simples y

asignarlas a especialistas para aumentar eficiencia;
Autoridad: Derecho de tomar decisiones y dar órdenes; debe ir acompañado de
responsabilidad.
Disciplina: Mantener el respeto a las normas y reglas establecidas para lograr
orden y eficacia.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe para
evitar confusiones y conflicto.
Unidad de Dirección: Un solo plan y una única cabeza para un grupo de
actividades con el mismo objetivo.
Interés General sobre Particular: Priorizar los objetivos de la organización por
encima de los intereses individuales.
Remuneración: Compensar adecuadamente a los empleados por su trabajo y
esfuerzo.
Centralización: Nivel de concentración de autoridad de toma de decisiones en la
cúpula de la organización.
Jerarquía: Organizar la autoridad en niveles de superior a inferior para establecer
estructura.
Orden: Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, para evitar caos y pérdida de
tiempo.
Equidad: Tratar a los empleados con justicia y humanidad, fomentando un
ambiente armonioso.
Estabilidad del Personal: Minimizar la rotación de empleados para mantener
experiencia y eficiencia.
Iniciativa: Fomentar la creatividad y el ingenio de los empleados para mejorar
procesos.
Unión del Personal: Promover la armonía y la colaboración entre los miembros
del equipo para lograr objetivos comunes.

Evolución de la Administración La teoría Clásica de la Administración

Objetivo: Conocer las diversas concepciones o corrientes que han surgido a
través de la historia las cuales han contribuido al desarrollo de la administración
de empresas.

Evolución de
la
administración

Conclusión: Conocer los temas propios de la historia de la administración, hace

necesario descubrir e investigar este campo con mentalidad creadora y
Etapa Etapa Etapa de la Etapa participativa.
Agrícola Industrial Comunicación Tecnológica
ORGANIZACIÓN:
La organización nació de la necesidad humana de cooperar.
Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.
LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
Y la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida
por Fayol en su teoría clásica de la administración.
Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con los órganos
o cargos entre si a través de las líneas presentes del organigrama acepto los
situados en la sima del mismo.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez
y a la inflexibilidad de la organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de
la sociedad moderna.
Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la función de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada.
A medida que la empresa crece, la organización lineal condice inevitablemente a
la congestión, en especial enlos niveles altos de la organización.
CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
Cuando la organización es pequeña y no requiere de objetivos especialistas en
tareas altamente técnicas.
Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tiene pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecución
del trabajo se hace mas importante que la capacidad del mismo.
Cuando la organización juzga mas interesante invertir en consultaría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Perdida de la autoridad de mando.
Tendencia ala competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensión y los conflictos en la organización.
Confusión en cuanto a los objetivos.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales
entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Es la organización basada en una división del trabajo racional, con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso de decisión.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través
de manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada
ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.
Las principales funciones del staff son
Servicios
Consultoría
Monitoreo
Planeación y control
Ventajas de la organización línea-staff
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras.
Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado
común por la reunión de sus esfuerzos.
La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga
a todos los hombres a auxiliarse mutuamente.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas
con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para
descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar
cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
sencillez, igualdad y repetición constante.
5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.
CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra
en un solo punto de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras
jerarquías, es decir, otros departamentos o unidades de una organización o
gobierno pueden tomar decisiones y generar mayores beneficios.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
ORGANOGRAMA
El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional y el
capital humano de una organización, que muestra la línea de reporte de todos los
puestos y empleados, así como la relación entre los diferentes departamentos.
DEPARTAMENTALIZACION
Proceso por medio del cual se divide el trabajo dentro de una organización.
De acuerdo con las actividades o funciones que son similares y que se
encuentran lógicamente relacionadas.
- Un departamento es cada una de las partes en la que se divide una empresa
- Esta división puede ser por funciones, por clientes, por productos, por procesos,
por ubicación geográfica, por proyecto y matricialmente.
- Por consiguiente, un departamento es un área o una subdivisión que es
administrada por un gerente, director, jefe o un supervisor. Este administrador
asume la autoridad en esa área específica de la organización, logrando
la especialización del trabajo. Con la especialización del trabajo se aumenta el
nivel de la eficiencia de la empresa.
Tipos de departamentalización más comunes
Departamentalización por funciones
Sencillamente, este tipo de departamentalización agrupa las tareas y actividades
de una empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los
departamentos por funciones pueden ser producción, recursos
humanos, finanzas, marketing y ventas, entre los más importantes.
Departamentalización por clientes
Resulta lógico, que este tipo de departamentalización divida la empresa en áreas
que tienen como principal objetivo servir a diferentes tipos de clientes. Las
características de los clientes que se deben considerar son la edad, el sexo, el
nivel socioeconómico y su tipo de consumo.
Desde luego, esta forma de departamentalización se usa mucho en empresas
comerciales o almacenes que atienden una gran diversidad de clientes. Esta
forma de organización permite servir de mejor manera a cada tipo de cliente en
específico.
Departamentalización por productos
Ahora bien, este tipo de departamentalización agrupa las tareas apoyado en los
diferentes bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado.
Como la división del trabajo se aplica con base a los distintos productos que
vende la empresa, se enfoca más en resultados.
Generalmente, es empleada por empresas que tienen muchas gamas y líneas
diferentes de productos, por lo que el conocimiento de cada producto debe ser
muy especializado.
Departamentalización procesos
Por su parte, la departamentalización por procesos asocia las actividades con
base a las etapas o fases en las que se efectúa un proceso productivo. Al
especializarse en cada fase del proceso se logra el ahorro del tiempo y el
incremento de la eficiencia.
Es muy utilizada por empresas manufactureras e industriales donde se requiere
seguir una secuencia lógica de los procesos de producción que pueden resultar
complejos.
Departamentalización por área geográfica
Debe suponerse, que la departamentalización por área geográfica requiere la
agrupación de actividades de acuerdo con la localización del lugar donde se
realizará la tarea.
También puede ser de acuerdo con el área de mercado que la empresa debe
atender. Es muy utilizada por empresas que atienden y sirven extensas áreas
geográficas.
Ventajas
Impulsa el desarrollo e innovación.
Permite una competencia entre empresas.
Los consumidores pueden adquirir una gran variedad de productos o servicios.
La calidad en los bienes aumenta.
Los precios llegan a ser más accesibles.
Desventajas
Algunos teóricos argumentan que al centrarse en el desarrollo económico se
tiende a olvidar de los sectores que se encuentran en desventaja. (niños, jóvenes,
adultos y aquellos del nivel socioeconómico más bajo)
Dinamismo Empresarial
El cambio constante, la incertidumbre económica y la implacable competencia
ponen a prueba a las empresas más hábiles.
Diseñar marco de referencia estratégico:
Para implementar un diseño organizacional que active su estrategia de negocio,
es necesario que la estructura de su empresa apoye sus metas tanto como las
tácticas que utilizará para alcanzarlas.
Diseñar la estructura:
Determine la estructura de su empresa, es decir, la forma en que van a trabajar
sus empleados.
Es necesario definir los puestos y tareas que serán necesarias para poder cumplir
los nuevos objetivos de la empresa.
Diseñar procesos y capacidad lateral:
Una vez definida la estructura, se debe dedicar el tiempo a planear la forma en
que se trabajará.
Es útil diseñar los procesos en base a diagramas de flujo, en donde los datos y
labores fluyan continuamente.
Diseñar sistema de recompensa y reconocimiento:
Al diseñar cualquier organización es necesario que se incluyan sistemas de
recompensa para que los empleados motiven los cambios que los gerentes
desean implementar
Diseñar prácticas de las personas:
A pesar de que la empresa tenga un buen diseño, el departamento de RH es
crítico para llegar al éxito. Haga evaluaciones a los empleados y revisiones del
trabajo desempeñado.
Dele al personal la oportunidad de progresar y promueva el aprendizaje, pues
éste fomenta el cambio y dinamismo dentro de una empresa.
Calidad de asistencia sanitaria
A fin de ofertar servicios de alta calidad, la asistencia sanitaria debe reunir las
siguientes características: ser eficaz, eficiente, segura, adecuada a la demanda,
disponible, accesible y tener una continuidad temporal
La calidad según la norma ISO 9000 es el «grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen con unos requisitos».
Calidad en la gestión sanitaria
La gestión clínica es un proceso de toma de decisiones en la práctica clínica
orientado a conseguir el máximo beneficio para el paciente, y su objeto es
mejorar la calidad del servicio sanitario implicando a todos los profesionales que
participan en su realización.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD
1. Beneficencia.- Significa que hay que ser efectivos y se mide por la efectividad
de la atención prestada.
2. No maleficencia.- Significa que hay que evitar riesgos. Se mide por la calidad
científicotécnica.
3. Autonomía.- Consiste en que una atención de calidad tiene que respetar en la
medida de lo posible las preferencias del paciente, haciéndolo partícipe de las
decisiones que le atañen.
4.- La justicia se mide por la accesibilidad y equidad, especialmente si se focaliza
en los grupos más vulnerables que son los que más necesidad tienen.
DEFINICIÓN DEL SISTEMA.
A - Misión - La misión de una organización es la función o tarea fundamental que
la sociedad asigna y espera de esa organización. En nuestro caso sería la
programación del servicio que vamos a ofrecer, es decir, quienes somos y para
qué existimos.
B - Visión - Consiste en describir lo que queremos ser como algo posible y
deseable, basándonos en nuestra misión previamente asumida. Aquí incluiremos
las dimensiones de la calidad (accesibilidad, equidad, eficiencia y efectividad,
calidad cientifico-técnica, etc.) que creamos necesarias para nuestra misión,
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios.
C - Líneas estratégicas - Son los caminos que vamos a tomar para el logro de
nuestra misión y visión (estructura física y recursos materiales, comunicaciones,
transporte, reciclajes, protocolización, investigación, sesiones clínicas, estudio de
reclamaciones, grupos de mejora, integración y coordinación interniveles,
responsabilidad en el uso de recursos, círculos de calidad y equipos de mejora,
etc.).
MONITORIZACIÓN
Consistiría en la identificación de los aspectos relevantes del servicio que vamos a
ofrecer y construir los indicadores sobre su calidad.
La validez de un indicador es el grado en que este consigue su objetivo, es decir,
la identificación de situaciones en las que la calidad del proceso asistencial
debería mejorarse.
Análisis del Entorno
Qué es el análisis del entorno?
Como concepto, el análisis del entorno es un proceso el cual ayuda a identificar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que intervengan en el
funcionamiento de la empresa, en el cumplimiento de las metas y en la
capacidad de alcanzar los objetivos.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:
Análisis ad-hoc. A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por
una crisis.
-Análisis ad hoc es la disciplina de análisis de datos en una base según sea
necesario o solicitado. Este análisis se basa en un conjunto de datos disponibles
para la persona que realiza el análisis. El análisis resultante es tan bueno como
los datos que se basa. Generalmente, este proceso se utiliza para responder a
una pregunta de negocios específicos.
-Análisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez
al año).
-Análisis continuo (también llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos
estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del
entorno.

La organización del aprendizaje

Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la información así
obtenida se distribuye a toda la organización a dicha sociedad se le llama
organización del aprendizaje.
La organización del aprendizaje
Una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la
compañía, a todos los departamentos y a todos los niveles.
Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos empresarios
piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una
compañía.
Todo lo contrario. Todo el mundo en la compañía debería compartir la tarea de
realizar el análisis.

El Macro entorno
generalmente se refiere a los datos macroeconómicos pero también puede
incluir industria y análisis de la competencia, análisis del consumidor,
innovaciones de producto y el entorno interno de la compañía.
La Economía
• Renta per cápita
• Crecimiento de la renta• Tasa de desempleo
• Tasa de inflación• Confianza del consumidor y del inversor
• Niveles de inventario
• Tasas de cambio de moneda• Balanza comercial
• Salud financiera y política de los socios comerciales
• Balanza de pagos
• Tendencias a futuro
La Política
• Clima político, nivel de actividad del gobierno
• Estabilidad y riesgo político
• Deuda del gobierno
• Déficit o superávit presupuestario
• Nivel de impuestos corporativos y personales
• Impuestos• Aranceles de importación
• Restricciones a la exportación
• Restricciones en flujos financieros internacionales
La Legislación
• Salario mínimo
• Leyes de seguridad en el empleo
• Leyes sindicales
• Legislación sobre propiedad industrial e intelectual
• Legislación anti-monopolio
• Días de cierre por festivo
• Licencias municipales
• Legislación que incentiva la inversión
La Tecnología
• Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,
hospitales, educación, sistema de salud, comunicaciones, etc.
• Nuevos productos y servicios de la competencia
• Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro
• Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía
• Coste y accesibilidad a la electricidad
Sociocultural
Factores demográficos como:
• Tamaño de la población y distribución
• Distribución por edades
• Niveles de formación
• Niveles de ingresos
• Orígenes étnicos
• Afiliaciones religiosas

Análisis PEST

MICROENTORNO
Análisis de la competencia (Sector)
Analisis del mercado (Ubicación)
Proveedores
Hospitales en Redes Integradas de Servicios de Salud-RISS

1.- Modelo de atención

Un hospital compatible con la lógica RISS debe fundamentar su organización en
un modelo integral de atención en salud, centrado en la persona, la familia y la
comunidad, teniendo en cuenta las particularidades sociales, culturales y de
género y los niveles de diversidad de la población.

2 - Organización y Gestión
Un modelo de gestión para un hospital en red
- Modelo de gestión es la forma cómo se organizan y combinan los recursos con
el propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones de una institución.
- Con el fin de sustentar el modelo asistencial integrado, se debe instalar una
gestión hospitalaria en red que permita observar a todos los actores que
interactúan en una red territorial como co-responsables de los resultados
sanitarios de una población determinada.
Estrategias para la Atracción al Cliente
Análisis del micro entorno del modelo de competencia ampliada:
Son aquellos factores cercanos a la empresa que influyen en su capacidad para
satisfacer a sus clientes.
Las principales forzas de una empresa son:
Suministradores Fabrica
Marketing Consumidores

El Micro entorno de la Empresa

Se evalúa a través del Modelo de Competencia Ampliada, Modelo que distingue
los distintos factores que generan influencias sobre la Empresa.
Éstos factores son:
Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios
• La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector
comercial
• Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.
El Micro entorno de la Empresa
Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algo a
nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnológicos,
alquileres de inmueble, etc.
-Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes productos y servicios.
-Minoristas: son los que venden por unidad.
-Mayoristas: son los que venden bultos cerrados.
-Clientes: son los que compran o consumen algún producto o servicio que ofrece
nuestra empra.
Las barreras de entrada son factores que impiden que una empresa que da sus
primeros pasos penetre en un mercado en particular
Qué suponen las barreras de entrada para quien desea ingresar a un mercado?
Las barreras de entrada pueden ser involuntarias (por ejemplo, la ventaja de
coste absoluto de la empresa dominante) o deliberadas.
(por ejemplo, el alto gasto en publicidad de los principales competidores, que
hace que sea muy costoso para las nuevas empresas ingresar al mercado).
Fuentes de las barreras de entrada
Economías de escala. Son disminuciones en los costes unitarios de un
producto a medida que aumenta el volumen absoluto por período.
Diferenciación del producto. Los líderes gozan del reconocimiento de marca y
la lealtad de los clientes. Esto obliga a los nuevos participantes a gastar mucho
para superarles.
Requerimientos de capital. Estos son los recursos financieros necesarios para
infraestructura, equipos, I + D y publicidad.
Coste de cambio. Estos son costes únicos a los que el comprador se enfrenta
al cambiar el producto de un proveedor existente a uno nuevo en la industria
(por ejemplo, capacitación de empleados, equipo nuevo, soporte técnico).
Acceso a canales de distribución. Esto puede ser una barrera si los canales de
distribución lógica han sido bloqueados por los líderes.
Desventajas de costes independientes de la escala. Los líderes pueden tener
ventajas en costes que un participante potencial no puede replicar.
Política gubernamental. Los gobiernos pueden limitar o impedir el ingreso a
industrias con diversos controles (por ejemplo, requisitos de licencia, límites de
acceso a materias primas).

IMAGEN Y DISENO CORPORATIVO

La imagen corporativa de una empresa es lo que vemos en cuanto a diseño
gráfico se refiere.
La buena imagen corporativa de una empresa del sector salud, ya sea una clínica
de especialidades médicas, de medicina estética o una clínica dental, es
fundamental en un sector donde transmitir una imagen de confianza es crucial.
SALUD PUBLICA, ADMINISTRACION
Y GESTION EN SALUD

ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL I

- Dinamismo Empresarial.
- Calidad en la gestión sanitaria.
- Implementación de un sistema de Gestión
asistencial. Casos
 UNIDAD VI - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Dinamismo Empresarial

El cambio constante, la incertidumbre

económica y la implacable competencia
ponen a prueba a las empresas más hábiles.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Los líderes tradicionales diseñaron muchas

compañías (especialmente las que tienen muchas
décadas) según estrictos parámetros, por ello, les
es difícil reaccionar al cambio con rapidez.

Como hacer una empresa dinámica…

Un diseño organizacional sólido permite a la
organización responder oportunamente a los
cambios en el entorno de negocios.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Para evitar que su empresa se estanque es necesario

conocer los tres factores claves del cambio.
Éstos son:
1) Establecer la estrategia correcta para su empresa
2) Contratar un buen equipo gerencial

3) Diseñar una estructura corporativa que permita al

personal ejecutar la estrategia sin problema

Rediseño de negocio
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Diseñar marco de referencia estratégico:

Para implementar un diseño organizacional que

active su estrategia de negocio, es necesario que la
estructura de su empresa apoye sus metas tanto
como las tácticas que utilizará para alcanzarlas.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Diseñar la estructura:
Determine la estructura de su empresa, es
decir, la forma en que van a trabajar sus
empleados.

Es necesario definir los puestos y tareas que

serán necesarias para poder cumplir los
nuevos objetivos de la empresa.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Diseñar procesos y capacidad lateral:

Una vez definida la estructura, se debe dedicar el

tiempo a planear la forma en que se trabajará.

Es útil diseñar los procesos en base a diagramas de

flujo, en donde los datos y labores fluyan
continuamente.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Diseñar sistema de recompensa y reconocimiento:

Al diseñar cualquier organización es necesario que se

incluyan sistemas de recompensa para que los
empleados motiven los cambios que los gerentes
desean implementar
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Diseñar prácticas de las personas:

A pesar de que la empresa tenga un buen diseño, el

departamento de RH es crítico para llegar al éxito.
Haga evaluaciones a los empleados y revisiones del
trabajo desempeñado.

Dele al personal la oportunidad de progresar y

promueva el aprendizaje, pues éste fomenta el
cambio y dinamismo dentro de una empresa.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Calidad de asistencia sanitaria

A fin de ofertar servicios de alta calidad,

la asistencia sanitaria debe reunir las
siguientes características: ser eficaz, eficiente,
segura, adecuada a la demanda, disponible,
accesible y tener una continuidad temporal
La calidad según la norma ISO 9000 es el «grado en que un
conjunto de características inherentes cumplen con
unos requisitos».

Dichos requisitos nos los dan los clientes, mediante sus

expectativas o de manera explícita, y eso completará la
calidad de nuestro servicio.
Por ello, las actividades que nosotros hagamos para poder
llegar al cumplimiento de esos requisitos es lo que
llamaremos «gestión» para la consecución de esos
requisitos, o sea, «gestión de la calidad de nuestro servicio».
 Calidad en la gestión sanitaria

La gestión clínica es un proceso de toma de

decisiones en la práctica clínica orientado a
conseguir el máximo beneficio para el
paciente, y su objeto es mejorar la calidad
del servicio sanitario implicando a todos los
profesionales que participan en su
realización.
 UNIDAD V - ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
EMPRESARIAL

Hablar de gestión sanitaria es hablar también de

eficiencia y efectividad de nuestras actuaciones
dentro de escenarios predecibles y estables, máxime
en un entorno de crisis económica en el que se
pretende mantener y mejorar el sistema con recursos
cada vez más limitados.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE
SALUD

1. Beneficencia.- Significa que hay que ser efectivos y se

mide por la efectividad de la atención prestada.
2. No maleficencia.- Significa que hay que evitar riesgos. Se
mide por la calidad científicotécnica.
3. Autonomía.- Consiste en que una atención de calidad tiene
que respetar en la medida de lo posible las preferencias del
paciente, haciéndolo partícipe de las decisiones que le atañen.
4.- La justicia se mide por la accesibilidad y equidad,
especialmente si se focaliza en los grupos más vulnerables
que son los que más necesidad tienen.
DEFINICIÓN DEL SISTEMA.
Es nuestro punto de partida. Tenemos que tener en
cuenta tres cosas fundamentales:

A Misión.-
La misión de una organización es la función o
tarea fundamental que la sociedad asigna y espera
de esa organización. En nuestro caso sería la
programación del servicio que vamos a ofrecer, es
decir, quienes somos y para qué existimos.
DEFINICIÓN DEL SISTEMA.
Es nuestro punto de partida. Tenemos que tener en
cuenta tres cosas fundamentales:

B Visión.-
Consiste en describir lo que queremos ser como algo
posible y deseable, basándonos en nuestra misión
previamente asumida. Aquí incluiremos las dimensiones
de la calidad (accesibilidad, equidad, eficiencia y
efectividad, calidad cientifico-técnica, etc.) que creamos
necesarias para nuestra misión, teniendo en cuenta las
necesidades y expectativas de los usuarios.
DEFINICIÓN DEL SISTEMA.
Es nuestro punto de partida. Tenemos que tener en cuenta tres
cosas fundamentales:

C Líneas estratégicas.-
Son los caminos que vamos a tomar para el logro de
nuestra misión y visión (estructura física y recursos
materiales, comunicaciones, transporte, reciclajes,
protocolización, investigación, sesiones clínicas,
estudio de reclamaciones, grupos de mejora,
integración y coordinación interniveles,
responsabilidad en el uso de recursos, círculos de
calidad y equipos de mejora, etc.).
MONITORIZACIÓN

Consistiría en la identificación de los aspectos

relevantes del servicio que vamos a ofrecer y
construir los indicadores sobre su calidad.

La validez de un indicador es el grado en que

este consigue su objetivo, es decir, la
identificación de situaciones en las que la
calidad del proceso asistencial debería
mejorarse.
El dimensionado e identificación de problemas
relativos a la atención a urgencias y emergencias
pueden ser los circuitos de pacientes dentro del
sistema de urgencias (hospitalario o
extrahospitalario), el estudio de las áreas
estructurales (espacio físico, sistemas de
información, sistemas de registro, etc.), las tareas
que se realizan en el sistema de atención, los
diagnósticos más frecuentes y los problemas en
relación con los mismos, etc.
El indicador expresa la información como un
suceso (indicador centinela) o como una ratio
(índice) de sucesos.

A cada indicador que determinemos hay que

asociarle un estándar o grado de cumplimiento
exigible para que nos sirva de guía en el control y
valoración de la actividad que queremos medir.
Un indicador centinela es aquel que mide un
hecho específico no deseable, evitable y de
serias consecuencias, que requiere siempre
una investigación detallada del caso para
averiguar las causas que lo han
desencadenado.
Un ejemplo de indicador centinela en urgencias y
emergencias sería el fallecimiento de un paciente
en sala de espera de un servicio de urgencias tras
conocer el motivo de consulta y haber sido objeto
de una primera evaluación.
En relación con los aspectos mensurables,
podemos obtener indicadores brutos de actividad de
un determinado servicio de urgencias (promedio de
asistencias/día, ingresos/pacientes asistidos, etc.) e
indicadores relacionados con los elementos de una
determinada actividad.
CICLOS DE MEJORA.-

Consisten en la identificación de un
problema de calidad en algún aspecto de los
servicios que se ofrecen con el objetivo de
intervenir, priorizar, analizar las causas que
lo originan, analizar las soluciones y su
forma de aplicarlas, reevaluar y en
definitiva, conseguir una mejora del
sistema.
Hablemos de conceptos básicos:

- Microeconomía
- Macroeconomía
- PIB
- Oferta
- Demanda
- Estrategia
- Economía
- Inflación
- Normas ISO
ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD
 ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD

ANALISIS PORTER EN SERVICIOS DE SALUD

UNIDAD IX PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDADES CONTENIDOS

• Importancia de su implementación. Planes y

• Explica la importancia de la implementación de la
estrategias a corto, mediano y largo plazo. FODA como
planificación estratégica.
herramienta para proyectar las estrategias y tomar las
•- Reconoce el FODA, el árbol de problemas y objetivos
medidas preventivas.
como herramientas para proyectar estrategias de trabajo
•- Variables a considerar para evitar el fracaso. Árbol de
y medidas preventivas.
los problemas y árbol de los objetivos. Casos.
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
 ANALISIS PORTER

El estudio de Porter nos ayuda a

entender que hay que maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.

Si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se

puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna
forma.
 5 MODELO PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter constituye una

metodología de análisis para investigar acerca de las
oportunidades y amenazas en una industria determinada.

En otras palabras, este modelo investiga si es rentable

crear una empresa en un determinado sector. Esto, en
función de la estructura del mercado.
 La matriz porter se aplicará a una clínica que presta servicios
integrales a pacientes críticos con ventilación mecánica que residen
fuera de la ciudad.

 1. Poder de negociación con los clientes:

Es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un
determinado sector/ mercado, en lo cual la clínica, se ve reflejado por los
programas que ofrece al cliente para su pronta recuperación contando
con especialista de alto nivel, permitiendo que el paciente no salga a
exponerse a otras entidades ante virus o bacterias que pueden afectar
el estado del paciente.
 La matriz porter se aplicará a una clínica que presta servicios
integrales a pacientes críticos con ventilación mecánica que residen
fuera de la ciudad.
 1. Poder de negociación con los clientes:

Grado de concentración: El nivel es “bajo” debido a la gran cantidad de

aseguradoras en las diferentes categorías existentes. Al ser las
aseguradoras quienes estén más concentradas, serán quienes definan los
precios y los comportamientos de negociación del sector.

Importancia del proveedor para el comprador: El nivel de importancia es

“alta”, puesto que en la medida que se materializa el riesgo de sus
asegurados, los compradores deben recurrir a la red de Hospitales
generales, especializados y universitarios.
 2. Poder de negociación con proveedores: Es la capacidad de
negociación con la que cuentan los proveedores de un sector. Puede
ser mas holgada o menos en función de la concentración de
empresas, del número de proveedores. ALTA (RENTABILIDAD)

 Los proveedores del sector de las clínicas están dados por: Industria
farmacéutica y de dispositivos médicos, distribuidores de
medicamentos y dispositivos médicos, tecnología
médica, comercializadoras de consumibles hospitalarios, lavandería
hospitalaria, servicios de alimentación hospitalarios, cooperativas de
trabajo asociado, universidades, entre otros.
3. Barreras de entrada (amenaza de nuevos entrantes):

Consistiría en la entrada potencial de empresa que vendan productos

sustitutivos o alternativas a los del sector o mercado. ALTA
(RENTABILIDAD)

Actualmente existen clínicas que ofrecen servicios iguales a los de la

clínica en cuestión en cuidado del paciente critico, pero actualmente
el cliente se enfatiza es por la calidad de la atención y que cumpla con
los estándares y protocolos de seguridad.
 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia en la atención.
4. Barreras de salida (productos sustitutivos):

Los posibles sustitutos de los productos ofrecidos en ese sector o

mercado, que pueden ser relevantes para el consumidor.

 En la clínica se ven tendencias a mejoras de desempeño: Todas las

clínicas se encuentran en implementación de sistemas de calidad,
tales como acreditación y cultura de calidad, en la búsqueda del
mejoramiento del desempeño, por lo que se considera que el nivel
es “alto”.
5.-Rivalidad entre los competidores.

Las empresas que compiten directamente en una misma industria o

sector, ofreciendo el mismo tipo de producto/servicio..

 En las diferentes clínicas siempre velaran la calidad de sus

servicios por lo cual hace que sus costos sean elevados o bajos
según lo requerido por cada paciente.

 Se pueden diferenciar una clínica a otra por la calidad y el nivel

de satisfacción de los usuarios en lo cual también esta la
infraestructura de la clínica y el nivel de competensia de los
profesionales de la salud.
Unidad V:

PROYECTO - PROGRAMA- PLAN

 PROYECTO

Es un conjunto de actividades
interdependientes orientadas a un
fin específico, con una duración
predeterminada.

Un proyecto es la unidad operativa

del plan o instrumento del desarrollo
socio-económico.
 PROGRAMA

Un conjunto de Proyectos orientados

a un objetivo superior

PROGRAMA.
Un programa es un conjunto organizado de
medios para conseguir un determinado fin u
objetivo.
 PLAN

Es un conjunto de Programas.

Un plan es un documento técnico que constituye

un instrumento de la planificación de carácter
orientador en el que se precisan los grandes
objetivos –objetivos generales– y metas a obtener
así como las acciones para su ejecución.

El plan requiere del concurso de programas y

proyectos para que su realización se haga efectiva.
 PROYECTO

Constituye el elemento operativo del plan,

ya que mediante la implementación de los
diversos proyectos se logran los objetivos
contemplados en los planes de desarrollo
económico.

En otras palabras, el plan se materializa

mediante la ejecución de los proyectos.
 CUAL ES LA DIFERENCIA
ENTRE PROGRAMA Y PROYECTO

Un proyecto se refiere a la actividad

temporal, que se realiza para crear un
producto o servicio distinto, que tiene
ciertos objetivos.

Un programa involucra una serie de

proyectos que están vinculados entre sí,
secuencialmente para lograr los
beneficios combinados.
 ACTIVIDAD Y TAREA

La ACTIVIDAD es el medio de intervención

sobre la realidad, mediante la realización
secuencial e integrada de diversas acciones.

TAREA es la acción que operacionaliza una

actividad con un grado máximo de
concreción y especificidad.
 ACTIVIDAD Y TAREA

Un conjunto de tareas configura una

actividad, entre las muchas que hay que
realizar para concretar un proyecto
 QUE ES UN PLAN INTEGRAL DE SALUD

Un Plan Integral de Salud define, para un

ámbito geográfico, para un problema de salud
concreto y para un período de tiempo deter-
minado, un conjunto de estrategias que
ordenan las intervenciones más adecuadas
para la prevención y el manejo de dicho
problema y de sus factores determinantes.
MISION Y VISION
 LA MISION INSTITUCIONAL
La Misión de una Institución deberá dar a conocer la
razón de ser del Establecimientos de Salud.
Es decir todo lo que debe realizarse como organización
en el área de la salud, teniendo en cuenta las actividades
a ser emprendidas.

LA MISION
Debe ser el principio que oriente los procesos y las
líneas de acción del establecimientos de salud, siempre
alineadas a las políticas del Ministerio de Salud.
 Misión de un hospital

Brindar apoyo en atención médica y

hospitalaria, promover la educación
en salud y prevención de
enfermedades.
 VISION
La Visión del establecimientos debe ser
considerada de relevancia de la
Organización.

Los Directores/Gerentes de una Institución

de Salud deben tener en cuenta todo
aquello que desea convertirse la Institución
en un horizonte a largo plazo.
 Visión de un hospital

Para un futuro, se busca ser la institución sin

fines de lucro, que genera mayor contribución

a la mejora de la salud, reconocida por su

compromiso con la comunidad, sus programas

sustentables de gran impacto y la rendición de

de cuentas de manera transparente.

 IMED HOSPITALES es un grupo de empresas
dedicadas a la Prestación de asistencia sanitaria y
servicios médicos en general en sus centros
hospitalarios.

 Nuestra misión es ofrecer servicios sanitarios

especializados a nuestros pacientes, con asistencia
personalizada y con las mejores técnicas disponibles.

 Nuestra visión es llegar a ser un grupo de hospitales de

referencia asistencial por nuestro compromiso con el
paciente y con el medio ambiente, consolidándonos como
un grupo profesional en la zona.
 IMED HOSPITALES es un grupo de empresas
dedicadas a la Prestación de asistencia sanitaria y
servicios médicos en general en sus centros
hospitalarios.

Para alcanzar la misión, visión y valores, cada centro

hospitalario dispone de un sistema de gestión de
calidad y medio ambiente implantado según las
normas 9001 y 14001, respectivamente.
 ¿Qué es la planificación ?

La planificación se podría definir como

un requisito organizativo de
las Instituciones en el área de la salud que
que funciona como una preparación
indispensable ante cualquier actividad
laboral.
La planificación permite cumplir objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
Esta actúa para orientar las acciones de la
compañía al éxito
Planificación se Subdivide en:

• Planificación Estratégica
• Planificación Táctica
• Planificación Operativa
• Balanced Scorecard
 Planificación Estratégica

Es aquella que se centra en una

organización en general, determina
los objetivos y decisiones a largo plazo.

En ella se define la misión, la visión y los

valores de la empresa
 Planificación Táctica

En otras palabras, la planificación táctica

es la capacidad de realizar lo que se
idealizó en la planificación estratégica.

Es allí donde el equipo de RRHH desarrolla

actividades como:
administración, producción, marketing y
finanzas.
 Planificación Operacional

Esta relacionada con la manera en que

las cosas deben funcionar en el día a día
las Instituciones de salud.

Es decir en la toma de decisiones y acciones

practicas de las operaciones de cada uno de
los procesos.
 Planificación Operacional

En ella, los gerentes deben asegurarse de

que las tareas rutinarias se planifiquen y
ejecuten adecuadamente dentro del tiempo
estipulado en la Institución de salud.
 Planificación Operacional
Diferenciarse de otros tipos de planificación
estratégica, al centrarse en poner en marcha
todo lo que se ha proyectado para el bien de la
Institución de salud.

Se encarga de rastrear y analizar los números

para ayudar a manejar todo lo que la Institución

desea poner en práctica.

 El Balanced Scorecard

Según esta metodología, se deben tener en cuenta 4

perspectivas para una Institución de salud y, dentro de cada
perspectiva se deben definir ciertos objetivos.

Para ello, es necesario responder a estas preguntas:

Perspectiva financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos

alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?

La perspectiva del cliente: ¿Qué necesidades de nuestros

clientes debemos satisfacer para lograr nuestros objetivos
financieros?
 El Balanced Scorecard
Según esta metodología, se deben tener en cuenta 4
perspectivas para una Institución de salud y, dentro de cada
perspectiva se deben definir ciertos objetivos.

Para ello, es necesario responder a estas preguntas:

Perspectiva de los procesos internos: ¿En qué procesos

internos debemos ser excelentes para que nuestros
accionistas y clientes estén satisfechos?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Debe la empresa

aprender y generar innovaciones para mejorar los procesos
internos y satisfacer las necesidades de los clientes y los
accionistas?
 SALUD PUBLICA, ADMINISTRACION
Y GESTION EN SALUD

UNIDAD IV: ESTILOS DE GESTIÓN

Contenidos:
- Calidad de la atención como eje integrado de servicios de
salud
- Organización Familiar. Formas. Etapas de Sucesión.
Casos.
- Autosuficiente. Formas. Empresas que han
implementado. Casos.
- Organización ritualista. Historia. Formas. Resultados .
Casos
- Gerente iluminado. Características. Aplicación e
implementación. Casos
- Autócrata. Características. Formas de Gerenciar. Casos
- Proceso de Cambio. Características. Dificultades.
Adaptación. Status Quo. Casos
UNIDAD IV - ESTILOS DE
GESTIÓN

Organización Familiar
Familia Partimos de la definición de familia como: La
unión de personas que comparten un proyecto de
vida en común que se espera que sea duradero, en
el que se generan fuertes sentimientos de
pertenencia a dicho grupo, donde existe un
compromiso personal entre sus miembros y se
establecen intensas relaciones de intimidad,
reciprocidad y dependencia (PALACIOSRODRIGO, 1998).
 Empresa Familiar

La empresa familiar está definida por su administración y control de capital

de la siguiente manera. La Escuela de Economía de Estocolmo (SSE)
define a empresa familiar como:

1. “Una firma controlada por una familia con al menos una de las siguientes
características (KAMEI, 2008:2):

2 Al menos 3 miembros de la familia están trabajando activamente en la

empresa.

3. La empresa está en control de la familia al menos 2 generaciones.

4. Los miembros de la familia que tienen control de la empresa tienen la

intención de transmitir el control de la empresa a la siguiente generación”.
Empresa Familiar

La Universidad de Bocconi lo define de la siguiente manera: Una

empresa familiar es la que cumple al menos una de las
siguientes características (KAMEI, 2008):

1. Criterio Administrativo: La mayoría de la junta de los

directores de la compañía son de la familia.

2. Criterio Patrimonial: Una familia posee la mayoría de las

acciones con derecho a voto de la empresa.
Empresa Familiar

Por otra parte la GEEF (Groupement Européen des

Entreprises Familiales) ha consensuado el siguiente
concepto de empresa familiar: “Una compañía, tenga
el tamaño que tenga, es empresa familiar si:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la

persona o personas de la familia que fundó o fundaron
la compañía, o son propiedad de la persona que tiene
o ha adquirido el capital social de la empresa; o son
propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o
herederos directos del hijo(s).
Empresa Familiar
Por otra parte la GEEF (Groupement Européen des
Entreprises Familiales) “Una compañía, tenga el tamaño que
tenga, es empresa familiar si:

2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

3. Al menos un representante de la familia o pariente

participa en la gestión o gobierno de la compañía.

4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de

empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la
compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen al menos el 25% de los derechos de
voto a los que da derecho el capital social
Empresa Familiar
Cuando la empresa está dirigida y gobernada por una familia, el
resultado es que en las decisiones de carácter empresarial, son los
criterios de la familia los que acaban dominando sobre los criterios
empresariales (ABITI; OCEJO, 2004).

SISTEMA FAMILIAR SISTEMA

EMPRESARIAL
Emocional Va a lo concreto
Enfoque hacia adentro Enfoque hacia fuera

Poco cambio Mucho cambio

Aceptación Aceptación condicional
incondicional
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Ventajas

• Compromiso.- Para el fundador, la empresa significa su vida

debido a que él la creó y está al pendiente de su crecimiento. La
dedicación y el compromiso se extienden a los demás miembros de
la compañía que han aportado algo al desarrollo de la empresa
familiar. El sentido de pertenencia juega un rol dominante para los
miembros de la familia, ya que éstos juntan sus esfuerzos para que
la empresa sea competitiva.
 Empresa Familiar

Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Ventajas

• Conocimiento.- La mayoría de las empresas poseen un “know-

how” particular el cual se guarda en secreto entre los miembros
de la familia traspasándose de generación a generación. Los
miembros de la familia, especialmente los hijos del fundador,
desde niños aprenden las estrategias y la manera de trabajar del
padre.
Empresa Familiar
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Ventajas

• Flexibilidad.- “La familia que dedica su tiempo al trabajo en su

propia empresa, está dispuesta a sacrificar su salario si de ello
depende la liquidez, o a trabajar todas las horas que sean
necesarias para cumplir con los compromisos pactados”.

• Planeación a largo plazo.- Los miembros de la empresa familiar

son más eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar
riesgos y maniobrar eficientemente en caso de acontecimientos
imprevistos.
Ventajas y Fortalezas de la Empresa
Familiar
Empresa Familiar

Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Desventajas

• Rigidez.- Ya que las empresas familiares tienen un modo de

gestión tradicional, los miembros de la empresa tienden a
realizar siempre lo mismo y de la misma manera teniendo
consecuencias graves a la hora de enfrentar las
transformaciones del mercado.
Empresa Familiar
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Desventajas

• Desafíos comerciales.- Existen tres tipos de desafíos comerciales. El

primero es la obsolescencia, que puede ser tecnológica, de fabricación de
producto o de marketing.

El fuerte apego emocional a viejos productos y estrategias que están

sujetos al éxito empresarial, no les permite visualizar a tiempo la
necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno.

El segundo desafío consiste en el manejo de las transiciones causando

incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. El tercer
desafío consiste en el incremento de capital ya que el negocio familiar
tiende a endeudarse.
 Empresa Familiar
Ventajas y desventajas de la empresa familiar
Desventajas

• Rigidez.- Ya que las empresas familiares • Sucesión.- En

cualquier organización el cambio de liderazgo produce conflictos,
sin embargo, en las empresas familiares, se deben solucionar
simultáneamente los problemas de transición de la empresa y los
problemas emocionales de la familia. Por ser un punto crítico de la
vida de la organización, se hablará ampliamente sobre el tema
más adelante.

• Conflictos emocionales.- El campo de acción es limitado por

factores psicológicos y emocionales. En la empresa familiar,
predominan los aspectos relacionados con el rendimiento y los
resultados; en la familia prevalece la protección y la lealtad.
Empresa Familiar
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Desventajas

• Liderazgo y legitimidad.- El liderazgo es confuso en las

organizaciones de tipo familiar pues en la sucesión de poder
muchas veces no se realiza el nombramiento de un líder.

“Por ello es importante entender la necesidad de que cada

generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y
legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparación hacia
la futura sucesión”.
Empresa Familiar
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

Desventajas

• Liderazgo y legitimidad.- El liderazgo es confuso en las

organizaciones de tipo familiar pues en la sucesión de poder
muchas veces no se realiza el nombramiento de un líder.

“Por ello es importante entender la necesidad de que cada

generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y
legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparación hacia
la futura sucesión”.
DESVENTAJAS Y DEBILIDADES DE LA
EMPRESA FAMILIAR
Empresa Familiar

Creación de la empresa

Al principio el fundador, que está en proceso de

crear un nuevo proyecto, tiene muchos problemas
para encontrar capital, desarrollar un producto
viable y crear los medios para llevar el producto al
mercado. Encontrar a los empleados competentes
de la nueva empresa también es una tarea difícil.
Primera crisis por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los

negocios crezcan hasta tal punto en que ya no
puede hacer todo como antes.

Suelen aparecer en esta instancia problemas de

productividad, comerciales e incluso financieros
por no alcanzar a cobrar en término a todos sus
clientes.
 Generación y Desarrollo de la Cultura
Organizacional

Fases de la Creación No existe un procedimiento

o un sistema que nos indique cómo o cuando se
crea una cultura organizacional.

La cultura no es estática, es más bien dinámica ya

que va surgiendo o cambiando a medida que la
organización va modificándose.

Generalmente, la cultura de esta nueva organización

será proporcional a las experiencias propias del
fundador.
Como se manifiesta la Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional no puede verse, no puede tocarse, es

intangible.

Para intentar identificarla o conocerla, debemos utilizar una

serie de indicadores y manifestaciones.
A continuación, haremos un breve detalle sobre algunas
manifestaciones que están conformadas por sus respectivos
indicadores:

- Clima Organizacional:

Es la manifestación más visible de la cultura. o Expectativas

personales:

A medida que la organización se desarrolla, su cultura puede ir

modificándose y en consecuencia también las variables que la
relaciona con sus empleados, como por ejemplo la toma de
riesgos o actitud conservadora, la sujeción a normas y
procedimientos o el cumplimiento de objetivos y metas, etc.
Otro tema muy importante en la definición de una cultura está
relacionado con la remuneración, las recompensas o
incentivos.

Si la remuneración es independiente de los objetivos o metas,

estaremos en presencia de una cultura burocrática.

En cambio, si existe una remuneración o recompensa por

logros se desarrollará una cultura orientada a los resultados.

o Expectativas grupales: Las expectativas de los grupos,

equipos, subgrupos inciden en la cultura de la organización.
Si existe una cultura competitiva se manifestarán
conflictos entre individuos y grupos. Por otro lado, si
se fomenta el trabajo en equipo la cultura será
cooperativa.

Relaciones de autoridad y estilos de liderazgos: Si el

estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollará una
cultura de orden y control, regida por normas rígidas
y con sanciones por mal desempeño.

El clima será conservador y los integrantes no

asumirán riesgos ni se comprometerán con la
organización más allá de las reglas formales.
Si el liderazgo es paternalista, la cultura resultante
valorará cierta informalidad, con mayor comprensión de
los problemas particulares.

Se crearán relaciones cordiales y amistosas y se

buscará evitar el conflicto.

Si el liderazgo es participativo, la cultura resultante será

de informalidad, pero con normas de alto rendimiento
para individuos y equipos.
- Valores Organizacionales:

Los valores reflejan el deber ser dentro de las

organizaciones, establecen lo que está
permitido y lo que no. Se espera una igualdad
de trato, de oportunidades y recompensas
para todos los integrantes.
- Presunciones básicas:

Aquí hacemos referencia a elementos que se pueden ver dentro de

la organización, como por ejemplo el compromiso que tienen los
integrantes, el respeto para con los demás integrantes (sean
personas con misma jerarquía o no), el cuidado del ambiente de
trabajo, el individualismo o trabajo en equipo, trabajar con
incertidumbre o certeza (dependiendo del país donde se localice la
empresa), etc.

- Normas: El marco normativo con base en el cual actúan tanto la

organización como sus integrantes determina la cultura dominante
en ella. Las normas recrean los comportamientos de los integrantes
y también las interrelaciones en la organización.
- Interacciones: Otra gran rama que define la cultura
organizacional de las empresas es la interacción entre
todos los actores de la vida organizacional (dirigentes,
empleados, socios de negocios internos y externos,
proveedores y clientes).

Esta interacción hace referencia a la relación que existe

entre los empleados (niveles de confianza, niveles de
cooperación, poder, liderazgo), a las comunicaciones
en la organización (formales o informales), al grado de
distancia que ponen los jefes respecto de sus
subordinados.
- Símbolos: Aún cuando se trata de un nivel implícito y
subjetivo de la vida organizacional, los símbolos
contribuyen a la construcción de la cultura y son un reflejo
de la misma.

Estos podemos identificarlos en tres categorías:

o Ritos, rituales y ceremonias: Consisten en las rutinas

que se dan en la organización cotidianamente a través de
juegos, costumbres y ceremonias. Estos rituales suelen
estar influidos por instrucciones y procedimientos que la
organización establece para indicar cómo debe
comportarse su personal.
Subculturas dentro de la Organización:

Las organizaciones son como pequeñas sociedades con sus propios

patrones o modelos de cultura o subcultura.

Estos patrones de creencias compartidas, sustentados por normas

operativas o rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la
eficiencia de la organización para vencer los retos que afronta.

La cultura no es algo que se imponga desde una fuente única de

poder; al contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción
social. Sin embargo, los líderes formales de la organización, si bien no
tienen el monopolio en la creación de la cultura, efectivamente tienen
ciertas ventajas en el desarrollo del sistema de valores y códigos de
comportamiento ya que tienen el poder de recompensar o castigar a
quienes sigan o ignoren sus órdenes.
GERENTE

Un gerente es una figura clave dentro de

una organización, empresa o institución, que
se encarga de la coordinación de toda la
compañía o de un área o departamento
determinado.
Las funciones de un/a gerente varían según el tipo de puesto. El gerente
general tiene funciones como:

 Liderar toda la compañía.

 Coordinar el trabajo de las diferentes áreas dentro de la empresa u

organización.

 Establecer las metas a corto y largo plazo de la organización.

 Planificar y supervisar todas las actividades que se llevan a cabo

dentro de la empresa.

 Ser el portavoz de la organización.

 Coordinar alianzas o negocios con otras organizaciones o compañías.

 Tomar decisiones.

 Administrar los recursos humanos y materiales.

 Motivar al resto de los empleados.

Líderes iluminados

En el futuro, los muros que tradicionalmente han

delimitado las fronteras entre lo que posees,
controlas o a quién empleas y dónde trabajan,
dejarán de tener sentido. En cambio, lo que definirán
las fronteras serán membranas permeables definidas
por valores, propósitos y objetivos; las
organizaciones se mantendrán unidas por un
mecanismos, de conexión y compromiso, enraizados
en la libertad de elegir en vez de sistemas de
coerción y control.
Primero: que la definición de lo que es el interior y el
exterior de la organización se defina por la relación con la
esencia de los valores centrales, los objetivos y los
propósitos de la misma.

En las grandes organizaciones, los valores esenciales se

mantienen inamovibles, mientras que las prácticas operativas, las
normas culturales, las estrategias o las tácticas, los procesos y las
estructuras, e incluso los métodos, cambian continuamente como
respuesta a las realidades cambiantes del entorno.

Las organizaciones que mejor se adaptan a este mundo cambiante

saben siempre qué es aquello que nunca debería cambiar; tienen
unos principios que actúan como un ancla que les fija y les guía; y
alrededor de éstos, puede moverse más fácilmente cambiando todo
lo demás
Segundo: construye mecanismos de conexión, y
de compromiso, que estén enraizados en la
libertad de elección, en vez de confiar en sistemas
de coerción y control.

No puedes establecer valores y propósitos comunes y

compartidos y esperar que todo, por sí sólo, permanezca
unido. Necesitas de mecanismos tangibles que estimulen
el compromiso requerido para producir resultados. En
cualquier caso, estos mecanismos dependerán cada vez
más de compromisos realizados de manera libre y que
garanticen
Tercero: acepta el hecho de que el ejercicio del
verdadero liderazgo es inversamente proporcional al
ejercicio del poder.

El trabajo mejor (y más innovador) nace del compromiso,

real y libremente acordado, entre las personas dentro de un
espíritu de asociación; no proviene de jefes diciendo a las
personas lo que han de hacer. El liderazgo no puede ser
asignado o entregado por poder o por la estructura;
solamente se es líder cuando las personas siguen tu
liderazgo teniendo la libertad de no hacerlo.
Cuarto: los muros tradicionales se están
disolviendo, así que absorbe esta realidad.
Nos movemos hacia un mundo donde el concepto de paredes y muros está
comenzando a ser cada vez más arcaico, y no es necesariamente útil. Las
corporaciones más progresistas han desechado la idea de que pueden
existir en un entorno cerrado de actividad privada. La revolución de los
clientes, por ejemplo, refleja la disolución de los muros que las compañías
intentaron construir entre compañías y clientes. Los sistemas sociales que
a la larga estarán mejor preparados para responder a las necesidades
espirituales y materiales de la mayoría de las personas tienden a distribuir,
en vez de concentrar, el poder .
 Las principales cualidades de
un gerente sobresaliente:

 Trabajo orientado a resultados.

 Inteligencia emocional.
 Delegación efectiva.
 Comunicación asertiva.
 Conocer a fondo el producto y procesos.
 Ser autónomo y responsable.
 Utiliza herramientas para administración de proyectos.
 Mejora continua y motivación para el equipo.
GERENTE ETICO

En el plano individual:

Los gerentes éticos son en primer lugar personas

éticas. Como personas, los gerentes tienen objetivos
de vida y sus acciones reflejan esos objetivos.

Aman lo que hacen y por tanto adicionan un sentido

de bienestar personal a sus vidas, a sus familias, a sus
empleados y a la comunidad.
Los gerentes éticos tienen un vida centrada en
principios, son coherentes con sus sentimientos, los
valores que llevan a la empresa, lo que dicen y sus
acciones.

En tiempos de crisis, conservan sus principios y no

actúan en contra de lo que previamente predicaron.
Son justos, ecuánimes, honestos, confiables,
transparentes y dan ejemplo de buen
comportamiento. Respetan a los demás, a sí mismos,
a su trabajo y a su empresa.
Qué es autócrata?

Autócrata o autoritario es el líder que ejerce sus

funciones siguiendo el estilo de liderazgo
autocrático. Para muchos se trata de alguien que
impone su voluntad a toda costa, una figura
equiparable a la de un dictador, aunque, en la
práctica, hay quienes defienden esta forma de
llevar al grupo.
Algunas de las características principales del liderazgo
autocrático incluyen:

 Poca o ninguna aportación de los miembros del grupo.

 El líder autocrático es quien toma la mayoría de decisiones.
 Los líderes de grupo dictan todos los métodos y procesos
de trabajo.
 A los miembros del grupo rara vez se les confían tareas
importantes.
 El trabajo tiende a ser muy estructurado y rígido.
 La creatividad y el pensamiento creativo tienden a
desalentarse.
 Las reglas son importantes y suelen ser claramente
delineadas y comunicadas
En concreto, el liderazgo autocrático puede ser
útil en las siguientes situaciones:

En grupos pequeños donde falta el liderazgo. Un

líder fuerte que utiliza un estilo autocrático puede
hacerse cargo del grupo, asignar tareas a diferentes
miembros y establecer plazos sólidos para que los
proyectos se terminen.
En situaciones de presión y entornos
particularmente estresantes.

En este tipo de casos, el liderazgo autocrático permite a

los miembros del grupo enfocarse en realizar tareas
específicas sin preocuparse por tomar decisiones
complejas. Esto también permite que los miembros del
grupo adquieran una gran habilidad para realizar ciertas
tareas, lo que en última instancia es beneficioso para el
éxito global.
VENTAJAS DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

 Exime de la responsabilidad de bajos resultados a

todos los miembros del equipo ya que ésta recae, en
su totalidad, en la figura del líder.

 Rápida toma de decisiones. Esto es ideal en

situaciones críticas.

 Altos desempeños a corto plazo ya que la probabilidad

de que los colaboradores no realicen las tareas
encomendadas es muy baja, ya que éstas están
totalmente fiscalizadas y controladas.
DESVENTAJAS DEL USO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.
CONSECUENCIAS DE SU USO

 Sesgos en la realidad. Se tiene sólo un punto de vista para

la toma de decisiones ya que las opiniones de los
colaboradores no son tenidas en cuenta.

 Baja motivación. Muy enfocado a los resultados. La

motivación del equipo pasa a un segundo plano. Dicha
motivación se va perdiendo gradualmente ya que los
colaboradores adolecen de información sobre la
transcendencia del impacto de su trabajo en los objetivos
generales de la empresa.
DESVENTAJAS DEL USO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.
CONSECUENCIAS DE SU USO

 Bajo sentimiento de pertenencia. Al carecer de

libertad en la toma de decisiones, el colaborador no
se siente partícipe del cumplimiento de los objetivos
así como de la misión y visión de la compañía.

 Baja autoestima. La autoestima de los

colaboradores se ve mermada al no ser valorados en
ningún punto de la toma de decisiones. Éstos se
sienten despreciados e infrautilizados.
DESVENTAJAS DEL USO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.
CONSECUENCIAS DE SU USO

 Bajo compromiso. En ocasiones los trabajadores pueden

cuestionar algunas de las órdenes y decisiones tomadas por el
líder disminuyendo así su compromiso hacia las mismas.

 Destrucción de la creatividad e innovación. La capacidad

creativa y la innovación se ve limitada a la capacidad de crear del
líder, ya que las demás ideas no son tenidas en cuenta.

 Bajo clima laboral provocado por todas las acciones antes

mencionadas.

 Altos niveles de estrés que puede provocar a largo plazo una

baja productividad.
ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE SALUD
 PLANIFICACION ESTRATEGICA - FODA

El Análisis FODA

Consiste en realizar una evaluación de los

factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa,
es decir las oportunidades y amenazas.
 El Análisis FODA

Es un ejercicio introspectivo de diagnóstico

empresarial, en donde se realiza la identificación a
través de un análisis previo, con la mayor
objetividad posible, de las características propias
de la organización o persona que la hacen fuerte
ante los competidores, y que la distinguen de la
competencia
 El Análisis FODA

También se identifican las debilidades, o sea

aquellas características o áreas en las que se
encuentran en desventaja con respecto al resto
de la comunidad empresarial y que hace falta
mejorar o fortalecer para equilibrar el
desempeño global de la entera organización.
 El Análisis FODA

Metodología de estudio

DEBILIDADES Factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia
Ejemplos Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de
capacitación de la situación de una empresa o proyecto.

FORTALEZAS Capacidades especiales y recursos con que

cuenta la empresa.
Ejemplos Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión
Conocimiento del mercado
 El Análisis FODA

Metodología de estudio

OPORTUNIDADES Factores que resultan positivos y

favorables en el entorno de la empresa. Ejemplos Regulación
a favor Competencia débil Mercado mal atendido

AMENAZAS Situaciones que provienen del entorno atentando

contra la estabilidad de la organización. Ejemplos Conflictos
gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación
 El Análisis FODA

OPORTUNIDADES
EJEMPLOS
• Atender a grupos adicionales de
FORTALEZAS clientes
• Ingresar en nuevos mercados o
• Capacidades fundamentales en áreas segmentos
claves • Diversificarse en productos
• Recursos financieros adecuados relacionados
• Buena imagen de los compradores • Complacencia entre las compañías
• Propiedad de la Tecnología rivales
• Crecimiento más rápido en el
mercado
DEBILIDADES
AMENAZAS
• No hay una dirección estratégica clara
• Instalaciones obsoletas • Entrada de competidores con costos
• Falta de oportunidad y talento gerencial menores
• Seguimiento deficiente al implantar la • Incremento en las ventas y productos
estrategia sustitutos
• Crecimiento más lento en el mercado
 MARCO LOGICO

El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso

de conceptualización, diseño y ejecución de proyectos.

Se propósito es brindar estructura al proceso de

planificación y de comunicar información esencial relativa
al proyecto.

El marco lógico, también conocido como

metodología de marco lógico (MML) es una
herramienta de gestión de proyectos usada en el
diseño, planificación, ejecución y evaluación de
proyectos.
 MARCO LOGICO

Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es una fila de la matriz de

marco lógico.
Fin, propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de
marco lógico.
 El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la
contribución que se alcanza al tener el proyecto culminado. Puede estar
compuesto por uno o más elementos.
 El propósito es el objetivo central del proyecto y solo debe existir uno.
El proyecto se ve culminado una vez que el propósito se consigue, y se
consigue cuando tengamos los componentes finalizados.
 Los componentes o productos son los entregables (bienes, servicios,
productos tangibles) del proyecto. Son el resultado de tener las
actividades realizadas.
 Las actividades son el “hacer” necesario para entregar los
componentes del proyecto.
 ARBOL DE PROBLEMAS

Un problema es un asunto o cuestión que se debe

solucionar o aclarar, una contradicción o un conflicto
entre lo que es y lo que debe ser, una dificultad o un
inconveniente para la consecución de un fin o un
disgusto, una molestia o una preocupación.
 ARBOL DE PROBLEMAS

El análisis con el árbol de problemas es una herramienta

participativa, que se usa para identificar
los problemas principales con sus causas y efectos,
permitiendo a los planificadores de proyectos
definir objetivos claros y prácticos, así como también
plantear estrategias para poder cumplirlos.
 ARBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para

identificar una situación negativa (problema central), la cual
se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-
efecto.

Las causas esenciales y directas del problema se ubican

debajo del problema definido (RAÍCES). ...
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE PROBLEMAS
 ARBOL DE PROBLEMAS

6 Pasos para la Resolución de Problemas

Identificar el problema. La solución de problemas y toma

de decisiones comienza reconociendo que hay una
situación que quiere solucionarse. ...
Describir el problema. ...
Analizar la causa. ...
Soluciones opcionales. ...
Toma de decisiones. ...
Plan de acción.
 ARBOL DE PROBLEMAS

Los efectos son todos aquellos sucesos que se derivan

del problema y permanecerán en caso de no ejecutarse el
proyecto.

En forma similar, se tiene que identificar los efectos directos

e indirectos según su relación con el problema. Los objetivos
específicos son lo opuesto de las causas directas.
 ¿Por qué se debe identificar las causas raíz?

Factores culturales, tales como costumbres, creencias y

valores;
Factores económicos, tales como el dinero, la tierra y los
recursos;
Factores políticos, tales como el poder en la toma de
decisiones.
 ARBOL DE OBJETIVOS

Un árbol de objetivos es un diagrama utilizado para

definir criterios de evaluación de las distintas
soluciones a un problema.

Se construye a partir de la formulación de problemas.

Esto es, la frase que resume los objetivos de un actor
en concreto y los inconvenientes que impiden que los
cumpla.