Estudio de Caso de Integración sobre LensCrafters

Para ilustrar de forma integrada como se diseñan los bienes y servicios,

estudiaremos a LensCrafters, conocido proveedor de anteojos que se producen en
“una hora”. Usaremos el modelo de bienes y servicios.

Paso 1 y 2: Misión estratégica, análisis del mercado y prioridades

competitivas.

LensCrafters es una cadena de ópticas con aproximadamente 860

establecimientos de servicio especializado con capacidad para producir anteojos
en el sitio, en Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico. En cada una de sus tiendas
se encuentran disponibles todos los recursos necesarios para crear y entregar
“compras en una sola parada” y “anteojos en una hora”.

La declaración de la misión de LensCrafters se enfoca en ser el mejor por medio

de

 Crear clientes de por vida

presentándoles un servicio
legendario.
 Desarrollar y energizar a sus
asociados y lideres en el mejor
lugar de trabajo del mundo.
 Armar anteojos de perfecta
calidad en una hora.
 Entregar el valor general
superior para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente.

Paso 3: Diseño y configuración del paquete de beneficio para el cliente.

Nuestra percepción del paquete de beneficios para el cliente de LensCrafters es el

conjunto integrado de bienes y servicios. El bien primario (anteojos) y el servicio
primario (un preciso examen de la vista y servicio en una hora) son de igual
importancia. Los bienes y servicios periféricos rodean a los primarios para crear
“una experiencia completa de LeansCrafters.

Paso 4a y 4b: Diseño y proceso de selección de los bienes manufacturados.

El proceso de manufactura esta integrado en la instalación de servicio para brindar

una rápida respuesta a los pedidos sin sacrificar la calidad. En esta industria, no
es común que los clientes vean como se hacen sus lentes, y esta “experiencia de
servicio” se percibe como un valor añadido. El equipo que se usa en el laboratorio
es el mas avanzado en la industria. Los anteojos se fabrican de acuerdo con
especificaciones en una instalación limpia, moderna y dirigida por profesionales.

Otras cuestiones que LensCrafters debería considerar a diseñar sus procesos de

manufactura son:

 ¿Cómo se hace un pedido de lentes y armazones? ¿Estos materiales se

ordenan por tienda o se consolidan por región/distrito? ¿Cómo se puede
garantizar la alta calidad de los anteojos? ¿Cuáles nuevos materiales están
disponibles?
 ¿Qué artículos deben almacenarse en tiendas y almacenes
regionales/distritales? ¿Qué tipos de sistemas de compras y control de
inventario debe usarse? ¿Cómo debe evaluarse el desempeño de los
proveedores?
 ¿Qué equipo de fabricación de anteojos debe utilizarse? ¿Cuál es la
tecnología más innovadora? ¿Cuál equipo es el mas flexible? ¿El equipo
debe adquirirse o arredrarse? ¿Qué mantenimiento debe dársele y quien
debe hacerlo?
 ¿Cuál es el procedimiento de producción mas eficiente par fabricar los
bienes y cumplir los pasos? ¿En qué parte del proceso de manufactura
debe verificarse la calidad?

Paso 4c: Diseño del sistema de prestación del servicio.

El sistema de prestación del servicio, como se hace evidente en la ubicación y la

disposición espacial, el paisaje de servicios, los procesos de servicios, los diseños
de puestos, la tecnología y la estructura organizacional, se combinan en un
sistema integrado de prestación de servicios. Las ópticas de LensCrafters se
localizan en áreas de trafico intenso como los centros comerciales a una distancia
de 8 a 16 kilómetros del mercado objetivo.

La disposición habitual de un establecimiento, el paisaje de servicios esta

diseñado para transmitir una impresión de calidad y profesionalismo. La tienda es
espaciosa, abierta, y esta limpia y alfombrada, con áreas de exhibición profesional
de mercancías, muebles modernos en la zona minorista, equipo moderno en el
laboratorio, técnicos con batas blancas y maquinas relucientes en el laboratorio,
además de luces brillantes por todas partes. Los escaparates del establecimiento,
la zona para los exámenes de la vista y las estaciones de ajuste se encuentran en
el área de alto contacto, donde los clientes y los prestadores del servicio
interactúan con frecuencia. Los títulos de optometría, los certificados y las
licencias que cuelgan de las paredes proporcionan evidencia física de las
aptitudes de los empleados.

Una recepcionista dirige a cada cliente al área de servicio apropiada cuando entra
a la óptica. El área de bajo contacto de una sucursal de LensCrafters-el laboratorio
óptico- está separada del área de venta minorista por grandes paneles de cristal.
El laboratorio óptico se convierte en una “sala de exhibición” donde se establece la
percepción del cliente sobre el proceso completo de prestación de servicio.

La tienda es una fabrica de servicios. El proceso de servicio habitual inicia cuando

un cliente hace una cita con el oftalmólogo y continua hasta que paga y recibe los
anteojos. Entre estos dos sucesos, el cliente se traslada a la tienda, se estaciona,
recibe un saludo los empleados del establecimiento, se somete a un examen de la
vista, se selecciona el armazón, se le toman las medidas para ajustar sus anteojos
y el armazón de manera apropiada, observa mientras se arman sus anteojos en el
laboratorio y recibe un ajuste final para confirmar que todo esta bien. El flujo de
información en forma de recetas, cuentas y comprobantes de pago complementa
los flujos físicos de personas y anteojos.

Paso 4d: Diseño del punto de encuentro de servicio.

Cada puesto en LensCrafters-asociado de ventas, técnico laboratorista y
optometrista- requiere habilidades técnicas y de admini9stracion de servicios. Los
asociados están debidamente capacitados, son amables y están bien informados
sobre sus labores. Los técnicos laboratoristas están certificados en todas sus
tareas y procesos. Muchos asociados están capacitados para varias funciones.

En
el nivel
del

punto de encuentro de servicio, algunos aspectos clave que los gerentes deben
considerar incluyen los siguientes:
  ¿Qué procesos y sistemas de administración de recursos humanos
garantizan que se contraten a las personas correctas, se les capacite
apropiadamente y se les motive para que brinden un servicio excelente?
¿Qué reconocimientos y recompensas deben ofrecerse?
 ¿Cómo se debe capacitar a los asociados para que manejen los
contratiempos en el servicio y la recuperación del servicio?
 ¿Qué estándares deben establecerse respecto al aseo personal y la
apariencia?
 ¿Qué normas de comportamiento, como el tono de voz, los ademanes y el
lenguaje que los asociados usan en las interacciones con los clientes,
deben establecerse?
 ¿Cómo debe medirse y evaluarse el desempeño de los empleados?
 ¿Qué se puede hacer para que la espera de una hora sea una experiencia
positiva para los clientes?

LensCrafters refuerza su paquete de beneficios para el cliente con una garantía de

servicio de 90 días exhaustiva e incondicional, que se define como sigue:
La garantía de nuestros anteojos lo protege en caso de que cambie de opinión.
Quizá compro unos armazones rojos, solo para decidir que no son de su color. O
se dio cuenta de que se debió pedir la capa antirreflejante. O después de usarlos
unos días, queda claro que no son cómodos. Sea cual sea la razón, usted debe
estar fascinado con su compra. Así que nosotros le damos paz mental con cada
par.

¿Cómo funciona? La garantía de nuestros anteojos es simple. Solo devuélvalos-

en condiciones que hagan posible su reventa- la LensCrafters en un plazo máximo
de 90 días. Se los cambiaremos por un nuevo par o le devolveremos su dinero.
Estamos detrás de cada par.

¿Qué significa “incondicional”?

Los 90 días comienzan el día en que usted adquiere sus anteojos.

Si cambia su compra por un par de un precio menor, le devolveremos la diferencia.

Si cambia su compra por un par de un precio mayor, solo pagaría la diferencia.

UN AÑO DE PROTECCION PARA SUS ANTEOJOS.

Con la compra de nuestro plan de protección de anteojos por un año, puede estar
seguro de que sus lentes estarán cubiertos, ya sea que necesite una reparación o
un reemplazo.

Pasos 5 y 6: Introducción/despliegue en el mercado y evaluación.

Aunque la compañía ya tiene varios años de existencia, indudablemente enfrenta

desafíos para replicar su concepto de diseño en nuevas ubicaciones. En forma
continua, a medida que la tecnología y los procedimientos cambian, LensCrafters
tendrá que desarrollar procesos para introducir cambios en todos sus locales
existentes para mantener la coherencia operativa y cumplir sus objetivos
estratégicos. Por ejemplo, ¿Cómo reaccionaria cuando competidores como
Walmart entren en la industria óptica?
Como puede ver, el diseño de manufactura y servicio de LensCrafters depende de
una amplia variedad de conceptos de administración de operaciones, que están
integrados y sostienen un complejo paquete de beneficios para el cliente.

PREGUNTAS DE ANALISIS

1. ¿Cómo podría usarse la tecnología moderna como la internet para

comprender la voz del cliente?
La mensajería instantánea, las videollamadas e incluso la realidad
aumentada sirven para establecer mejores e interactivas vías de
comunicación para atender requerimientos, resolver dudas y vender
productos y servicios.
2. ¿Qué lecciones pueden aprenderse del ejemplo de La Rosa`s
Pizzeria?
Mejorar sus pasos de Marketing y publicidad que utilizan en el caso ya
mencionado.
3. En la construcción de una Casa de la Calidad, ¿Qué departamentos o
funciones deberían intervenir en cada paso del proceso?
Se deben tener en cuenta los aspectos más diversos, aceptar compromisos
y tomar constantemente decisiones críticas. Solo de esta forma se puede
conseguir un producto de alta calidad. En el centro de atención siempre
debe encontrarse la satisfacción del cliente; sin embargo, se debe olvidar la
realización técnica y la rentabilidad.
4. Explique como la visión posmeta de la conformidad con las
especificaciones difiere de la función de perdida de Taguchi. ¿usted
preferiría comprar un automóvil en el que los proveedores usaran los
modelos de posmeta o de Taguchi? ¿Por qué?
Los diseños que propone no son siempre óptimos, si bien existen otros
diseños del mismo tamaño que permiten la estimación del mismo número
de factores sin confundir efectos de factores principales con efectos de
factores de interacción doble.
 Otro inconveniente de esta metodología es que las razones señal-ruido
utilizadas no siempre proporcionan los resultados deseados. En algunos
casos se puede comprobar que no hacen eficiente el uso de datos
experimentales.

5. Proponga una garantía de servicio explicita para un restaurante de

comida rápida. Explique claramente por que incluiría las
características de su garantía de servicio. ¿piensa que un restaurante
la adoptaría? ¿Por qué si o por qué no?
Es importante conocer el mercado y estar al tanto de las últimas tendencias
para incorporarlas antes de la competencia y, por supuesto, aplicarlas de
una forma creativa y original que nos permita diferenciarnos.
A partir de ahí, todo es cuestión de suerte.
Así mismo, adoptaría por un restaurante de comida rápida, que son mas
comunes y de alta demanda.
Estudio de caso de Tom`s Auto Service PAGINA 105

Tom’s Auto Service (TAS) es un servicio regional de cambio rápido de aceite y

lubricantes para vehículos parecido a Jiffy Lube and Tuffy Tire & Auto Service. TAS
busca diferenciar de la competencia sus 32 establecimientos enfocándose en
bienes y servicios periféricos, el paisaje de servicios y los empleados amables con
el usuario. El paquete primario de beneficios para el cliente consta de empleados
amables y profesionales que interactúan regularmente con los clientes, para
proporcionarles aceite, filtros de aceite o de aire, llantas, plumas de
limpiaparabrisas y lubricantes.

Asimismo, las asociaciones automotrices certifican al personal mecánico y técnico

de TAS, cuyos diplomas se exhiben en la sala de espera. Todo el trabajo técnico
tiene una garantía de 90 días. Se entrevista a fondo a los empleados para su
contratación y se prueban sus habilidades técnicas y sus antecedentes penales.
Se requiere que todos los empleados de nuevo ingreso observen un video de
capacitación en el puesto. Se capacita a todos ellos para que operen la caja
registradora y el software de pago. Los gerentes de las tiendas son responsables
por las operaciones generales y la sala de espera.

Muchos otros bienes y servicios periféricos definen el paquete de beneficios para

el cliente de TAS. Por ejemplo, en las salas de espera hay mezclas de café y té
recién hechos, refrescos, revistas de actualidad, Wi-Fi y una televisión de alta
definición. Los clientes reciben folletos sobre el mantenimiento de vehículos y
cupones de descuento para su visita siguiente. TAS también ofrece otros servicios,
como limpieza interna y externa de las ventanas de los vehículos, aspirado de
alfombras, revisión del historial de servicio con el cliente y una explicación de los
aspectos técnicos del servicio si el cliente lo solicita o si se descubre un posible
problema mecánico o de seguridad.

La disposición de las instalaciones consta de cuatro bahías de servicio, con un

foso bajo tres de las bahías para la descarga y el cambio de aceite y lubricantes.
Todo el equipo y las herramientas necesarios están disponibles en cada babia. La
sala de espera está alfombrada y es más grande que la de los competidores, con
cómodos sofás y sillas. Una gran ventana en el área de espera permite a los
clientes ver cómo se efectúa el servicio a sus vehículos en cualquiera de las
bahías. Los empleados visten profesionalmente, con limpios uniformes azules
proporcionados por TAS, con su nombre bordado. Para mantener una apariencia
profesional, se requiere que los empleados se laven los brazos y las manos
después de cada servicio.

Se utiliza una lista de verificación para el control vehicular a fin de garantizar que
el trabajo se haya terminado por completo y como un medio de control de calidad.

El tiempo estándar para terminar un servicio de rutina es de 18 minutos en las

bahías, más nueve minutos para recibir y despachar al cliente. Otras labores,
como el cambio de llantas, tardan más. Los gerentes y subgerentes están
capacitados y empoderados para autorizar servicios gratis si el cliente no queda
satisfecho por alguna razón.

TAS aplica regularmente encuestas a sus clientes para comprender su

satisfacción. Los resultados de 206 encuestas se resumen en la figura 5.13. En la
figura 5.14 aparecen ejemplos de buenos y malos comentarios de los clientes.

Estos resultados se obtuvieron en los tres últimos meses en nueve talleres que se
seleccionaron de manera aleatoria.

Los gerentes no saben en qué momento su establecimiento podría incluirse en los

resultados de las encuestas corporativos. Se pidió a los vicepresidentes de
mercadotecnia, al. ministración de recursos humanos y operaciones que
analizaran estos datos para determinar qué acciones podían ser necesarias para
premiar o mejorar el desempeño.

El vicepresidente de operaciones, David Márgate, decidió analizar esta

información. En dos semanas debe entregar un informe al director general. Para
ayudar al seto Márgate, responda las siguientes preguntas.
Preguntas de análisis del caso

1. Defina y diseñe el paquete de beneficios para el cliente y enuncie la

misión, la estrategia y el orden de prioridades competitivas de TAS.

R.- Misión: Proporcionar un servicio rápido y confiable de cambio de aceite y

lubricantes, enfocado en la excelencia del servicio al cliente y la calidad técnica,
mediante un equipo altamente capacitado y la oferta de bienes y servicios
periféricos que mejoren la experiencia del cliente.

Estrategia: Diferenciarse de la competencia mediante un enfoque centrado en el

cliente, brindando servicios de alta calidad y un entorno acogedor en todas las
ubicaciones de TAS. La estrategia se basa en la calidad del servicio técnico, la
amabilidad y profesionalismo del personal, y la oferta de servicios adicionales que
mejoren la experiencia del cliente.

Orden de prioridades competitivas:

1. Calidad del servicio técnico.

2. Experiencia del cliente (amabilidad, comodidad, servicios periféricos).

3. Rapidez y eficiencia en el servicio.

2. Identifique y describa brevemente las ocho características de "diseño",

que se expusieron en las secciones 5.4 y 5.5, de a) el sistema de prestación
del servicio y b) los puntos de encuentro de servicio.

R.- a) Sistema de prestación del servicio:

1. Capacitación del personal: Se asegura que el personal esté bien

capacitado y certificado, con un enfoque en habilidades técnicas y servicio
al cliente.

2. Control de calidad: Se utiliza una lista de verificación para garantizar la

calidad del trabajo realizado en cada vehículo.
 3. Instalaciones: Las instalaciones están diseñadas para la eficiencia y
comodidad del cliente, con bahías de servicio bien equipadas y una sala de
espera espaciosa y cómoda.

b) Puntos de encuentro de servicio:

1. Interacción con el personal: El personal se compromete a brindar un

servicio amable y profesional, interactuando regularmente con los clientes
para satisfacer sus necesidades.

2. Servicios periféricos: Se ofrecen una variedad de servicios adicionales y

comodidades en la sala de espera para mejorar la experiencia del cliente.

3. Transparencia: Los clientes pueden observar el trabajo realizado en sus

vehículos a través de una ventana en el área de espera, lo que brinda
transparencia y confianza en el servicio.

3. Identifique y describa brevemente cinco procesos que se usan en los

establecimientos de TAS y su importancia relativa.

1. R.- Cambio de aceite y lubricantes: Proceso principal para el que los

clientes visitan TAS, es crucial para la satisfacción del cliente y la salud a
largo plazo del vehículo.

2. Servicio al cliente: Incluye la interacción con el personal, la oferta de

servicios adicionales y la resolución de consultas o problemas de los
clientes, fundamental para la fidelización y satisfacción del cliente.

3. Control de calidad: Asegura que el trabajo técnico se realice

correctamente y que los vehículos salgan del establecimiento en óptimas
condiciones, esencial para la reputación y credibilidad de TAS.

4. Mantenimiento de instalaciones: Garantiza que las bahías de servicio,

sala de espera y áreas comunes estén limpias, ordenadas y funcionales, lo
que contribuye a una experiencia positiva del cliente.
 5. Gestión de personal: Incluye la contratación, capacitación y supervisión
del personal, esencial para garantizar la calidad del servicio y la cohesión
del equipo.

4. Dado su análisis de los resultados de las encuestas, ¿qué oportunidades

de mejora, si es que hay alguna, recomendaría?

1. R.- Personal: Mejorar la capacitación continua del personal para garantizar

un servicio aún más profesional y amable.

2. Servicios adicionales: Evaluar la posibilidad de expandir la gama de

servicios adicionales ofrecidos para satisfacer las necesidades cambiantes
de los clientes.

3. Comunicación: Implementar sistemas de comunicación más efectivos para

informar a los clientes sobre el progreso del servicio y cualquier hallazgo
importante durante la inspección del vehículo.

5. Resuma sus recomendaciones finales al director general.

1. R.- Inversión en personal: Continuar invirtiendo en el desarrollo y

capacitación del personal para mantener altos estándares de servicio al
cliente.

2. Diversificación de servicios: Explorar oportunidades para agregar nuevos

servicios que complementen el núcleo de cambio de aceite y lubricantes,
aumentando así la oferta de valor para los clientes.

3. Mejora continua: Establecer un proceso de retroalimentación regular con

los clientes para identificar áreas de mejora y seguir evolucionando para
satisfacer sus necesidades.