FH 583 1859680

Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el Maestría en Administración Gerencial, Tendencias contemporáneas de gestión organizacional,
José Manuel Cosio, 2018-2019, 2018-02-
IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
0-496-034
FH-583
CULTURA Y «EMPOWERMENT» EN HEWLETT–PACKARD ESPAÑOLA (*)
«Empowerment» es la fuente de energía que hace que las personas deseen aportar lo
mejor de si mismas en el desempeño de sus tareas y responsabilidades profesionales. El
«empowerment» impulsa hacia la mejora continua del trabajo realizado, buscando la mayor
eficacia en los resultados, la máxima satisfacción del cliente, el desarrollo de la capacidad de
innovación como ventaja competitiva de primer orden y el perfeccionamiento de los
profesionales de la empresa. Requiere preparación y un reajuste de valores. Utiliza medios
como la delegación de poder a los empleados, permitiéndoles controlar su propio trabajo.
El caso analiza en qué medida la noción de «empowerment» forma parte de la realidad

diaria de una empresa como Hewlett-Packard, y más en concreto de su filial Hewlett-Packard
Española (HPE).
«Para nosotros, afín al concepto de “empowerment” es la idea de propiedad, es

decir, que los empleados se sientan dueños de sus puestos de trabajo, participen de
las actividades de la empresa y se responsabilicen del desarrollo de sus carreras
profesionales.» (Un directivo de HPE.)
Hewlett-Packard a nivel mundial
Hewlett-Packard es una empresa fundada en 1939 por dos graduados, William

Hewlett y Dave Packard, en un garaje de Palo Alto, California, que comienza en el área de la
instrumentación de medida electrónica. Actualmente, con un sólido prestigio internacional,
Hewlett-Packard está situada entre las empresas más importantes del sector informático y,
además de ser líder en el sector de medida y prueba, juega un papel relevante en los de
electromedicina y química analítica.
(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por el profesor Santiago Alvarez de Mon. Febrero de 1996.
Copyright © 1996, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el Maestría en Administración Gerencial, Tendencias contemporáneas de gestión organizacional, José Manuel Cosio, 2018-2019, 2018-02-
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Universidad de Navarra FH-583
Durante 1995, los ingresos netos de la empresa a nivel mundial fueron de 31.500
millones de dólares, con unos beneficios de 2.433 millones, empleando a 102.300 personas
en 110 países, y con una inversión en I+D superior a los 2.302 millones de dólares. (Anexos
1 y 2.)
Hewlett-Packard en España
La compañía está presente en España desde 1971, con una facturación en 1995 de
151.379 millones de pesetas, un 40% más que en 1994. Las exportaciones de la fábrica
de Barcelona supusieron 93.500 millones de pesetas, con un incremento del 59% respecto al
año anterior. (Anexos 3 y 4.)
La plantilla está compuesta por 1.620 empleados, un 22% más que en 1994; 548
colaboradores pertenecen a la organización comercial, y el resto a la fábrica de Barcelona. Un
74% de los trabajadores tienen titulación universitaria; la tercera parte de la plantilla son mujeres,
y la edad media se sitúa en 31,42 años. La facturación por empleado es de 102,8 millones de
pesetas, casi 5 veces la cifra del sector informático en España. (Anexo 5.)
A lo largo de los últimos 10 años, HPE ha pasado de producir el ya obsoleto «plotter»

HP 7475 en un edificio de alquiler en Terrassa, con 35 empleados, a tener responsabilidad
mundial en marketing, I+D y fabricación sobre el HP Design Jet 230. La fábrica de Sant
Cugat, con un total de 1.094 empleados al finalizar 1995, y 31.000 metros cuadrados
construidos, es prueba inequívoca de la confianza y compromiso de HP mundial con el
desarrollo de la filial española. Las nuevas instalaciones, fruto de una reciente ampliación,
centrarán su actividad en la producción de las impresoras HP Design Jet y HP Desk Jet.
La cultura-estilo HP
No existe una definición concreta para establecer lo que es el estilo HP. Sin
embargo, entre los propios trabajadores de la compañía se acostumbra a identificarlo con el
conjunto de normas, pautas de comportamiento y beneficios sociales que a éstos se les ofrece.
Consiste tanto en cómo se espera que los empleados sean tratados, como en la forma de hacer
negocios. «Tener la certeza de que el individuo puede realizar una contribución diferenciada
y ser reconocido por ella, es realmente uno de los fundamentos base de lo que es el estilo
HP.» (John Young, presidente de HP, 1987).
La cultura HP consta de numerosas capas. Algunas permanecen inmutables,

mientras que otras son flexibles. Se puede asimilar a un árbol: los valores (las raíces) son
estables a lo largo del tiempo los objetivos (el tronco) oscilan algo cuando el viento va en una
u otra dirección, y las estrategias y prácticas (las hojas) se reajustan y cambian cuando hay
más turbulencias.
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Estrategias y prácticas
(adaptables al entorno)
Objetivos
(poco cambiantes)
Valores
(fijos)
Los valores (Anexo 6) sirven de orientación en la dirección del negocio, en el trato

entre los empleados y en la relación con clientes y accionistas. En ellos descansan los objetivos
(Anexo 7), que sirven de guía a las decisiones en la gestión del negocio. Estos objetivos han
cambiado muy poco durante los últimos años, desde que fueron redactados por primera vez
en 1957. La última capa del estilo HP la constituyen las estrategias y prácticas (Anexo 8)
encaminadas a cumplir los objetivos. Estas son bastante adaptables, de manera que permitan
una rápida acomodación a un entorno cambiante.
En Hewlett-Packard Española existe un continuo esfuerzo en demostrar que se cree

en las personas, inquietud que lleva a instrumentar en el día a día políticas que reflejen las
coordenadas siguientes:
– Confianza y respeto por las personas y su libertad individual, frente a la

dependencia de excesivas normas, procedimientos y directrices.
– Oportunidades de participación real en el desempeño del puesto de trabajo, en los

resultados económicos y en lo social.
– Enfasis en el trabajo en equipo, compartiendo responsabilidades, éxitos y fracasos.
– Reconocimiento basado en la contribución a los resultados de la empresa, elevando,

en la medida de lo posible, el nivel de autoestima personal. En este aspecto, juega
un papel fundamental la dirección por objetivos (DPO), que constituye un sólido
criterio para medir la actuación de todos de forma objetiva e imparcial.
– Hacer del ambiente de trabajo un ámbito de relaciones con una importante carga
de informalidad (lo cual no significa falta de seriedad), con comunicaciones claras
y honestas, sin distinciones artificiales entre empleados, con un estilo de dirección
espontáneo y flexible basado en el contacto directo y en una política de puertas
abiertas.
– Promoción y perfeccionamiento profesional desde dentro, potenciando la

formación continua y el desarrollo de carreras, y contribuyendo a hacer de esta
entidad una organización joven y dinámica.
– Descentralización a través de la composición de grupos de trabajo tan pequeños

como sea posible, que ayuden a la identificación del propio negocio y de los
propios clientes.
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Políticas de involucración de los empleados
Con estas políticas, lo que se pretende primordialmente es pasar de una forma

tradicional de dirigir las organizaciones –en la que los empleados son meros ejecutores de
acciones, iniciativas e ideas definidas por otros (normalmente sus superiores)–, a otra en la
que sean los propios empleados (en todos los niveles de la organización) los que definan,
ideen e incluso diseñen la forma de hacer su trabajo, aportando su mejor conocimiento,
creatividad e iniciativa.
Si se desean alcanzar niveles altos de competitividad, resulta clave la involucración

del personal, potenciando en él simultáneamente tres sentimientos: pertenencia a la empresa,
interés y entusiasmo por el trabajo, y confianza en el liderazgo de la dirección.
Creación del entorno adecuado
Es una tarea fundamental de toda la organización en su conjunto, y en especial del

departamento de recursos humanos, propiciar un entorno que promueva y facilite la generación
de ideas e iniciativas por parte de todos los empleados, haciéndoles sentir responsables e
involucrados en el proceso de creación de valor añadido que toda empresa persigue.
HPE hace un esfuerzo importante en el tratamiento de sus recursos humanos para

crear este entorno adecuado, donde los empleados son tratados como personas con una serie
de necesidades y preocupaciones concretas. En esa línea, HPE fomenta:
– El desarrollo de programas, prácticas y políticas que sirvan, de la mejor forma

posible, a las necesidades de sus empleados.
– Un fuerte convencimiento de que el éxito de la compañía está edificado sobre la

base de las capacidades y el éxito de sus empleados.
– Una genuina humildad en sus planteamientos de recursos humanos, sin necesidad

de creer que los programas propios son superiores a los del resto, sino que
sencillamente son los más adecuados a la propia empresa y al negocio que se
tiene entre manos.
– Por último, HPE fundamenta buena parte de sus logros en una constante inversión
en formación de su personal y en programas de investigación y desarrollo.
Participación
La participación empresarial en HPE se manifiesta primordialmente en tres aspectos

clave: capacidad de tomar decisiones, capacidad de acceso a información y posibilidad de
compartir los resultados económicos de la empresa.
Participación en la toma de decisiones
Sin la capacidad de tomar decisiones, la participación de los empleados es

superficial. Una primera fase en el desarrollo de esta faceta estaría representada por los
círculos de calidad o los programas de sugerencias que, aunque no tienen por qué suponer
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una amplia capacidad de decisión, pueden constituir un primer paso importante en esa
dirección. Por otro lado, la implantación de un programa de sugerencias es una actividad
sencilla que no requiere grandes cambios a nivel organizativo.
La involucración a través del puesto de trabajo sería el siguiente paso. En muchas

ocasiones precisa rediseñar el puesto en cuestión, de tal manera que los empleados tengan un
mayor control sobre las decisiones del día a día que afectan a la realización de su tarea. Esto
supone un enriquecimiento del puesto de trabajo y, a menudo, el inicio de la creación de
equipos de trabajo autosuficientes y autorregulados.
Por último, un alto nivel de involucración supone, además de los componentes

anteriores, una participación activa y decisiva en la gestión del negocio, compartiendo
plenamente la toma de decisiones así como toda información relevante para la misma.
En HPE existen numerosas prácticas que ayudan a que sus empleados se sientan
partícipes e integrados en los procesos de la compañía: círculos de calidad, política de puertas
abiertas, dirección por objetivos, dirección por contacto directo, formación continuada, etc.
En definitiva, buena parte de lo que antes se ha calificado como «estilo HP».
Participación en la información
Una de las grandes preocupaciones en HPE es conseguir una comunicación fluida y

una información transparente a todos los niveles de la organización. Sin el concurso de estas
dos variables, difícilmente se puede conseguir una verdadera integración de la plantilla en la
empresa.
La claridad es la nota predominante en este apartado, para lo cual existen

mecanismos diversos al margen de los ya reseñados de política de puertas abiertas y
dirección por contacto directo. Entre ellos se encuentra el denominado «café informativo»,
donde todos los lunes el director general, o en su ausencia uno de los miembros del comité de
dirección, informa a todos los empleados de la empresa, reunidos en la cafetería, de la
marcha de la compañía en cuanto a resultados económicos, facturación, posicionamiento en
el mercado con respecto a la competencia, bajas y altas en la plantilla (presentación de
nuevos empleados) y movimientos en la organización a nivel local e internacional. Otra vía
de comunicación utilizada son las revistas internas, donde el personal y la empresa exponen
sus inquietudes, pareceres, datos, etc.
El interés de la dirección de HPE por conocer la opinión de los empleados ha dado

lugar a la realización de diferentes encuestas en los últimos años. En estas encuestas se
analizan temas como: organización en el trabajo, eficiencia operativa, dirección, supervisión,
relaciones de trabajo, formación, comunicación, rendimiento y desarrollo, sueldos, beneficios,
condiciones de trabajo, satisfacción en el trabajo, seguridad en el empleo, políticas y prácticas
de la compañía, imagen de la compañía, etc.
Los resultados de las encuestas son enviados a todos los empleados. Se organizan
grupos de análisis integrados por ocho trabajadores. Cada grupo, después de analizar los
posibles problemas que la consulta revele, sugiere a la dirección las soluciones que considere
más oportunas.
En España se realizó una encuesta en 1988, «Opinión interna sobre las políticas de
personal». En 1989 se recibió la visita de un equipo de directores de personal de cinco países
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europeos para analizar los procesos administrativos del departamento y realizar una
entrevista al 15% de los empleados para detectar posibles áreas de mejora. Con el mismo
fin, en 1993 y 1995 se llevaron a cabo sendas encuestas entre toda la plantilla.
Participación económica
Todos los empleados de HPE son partícipes, en alguna medida, de los éxitos
económicos de la empresa, a través, fundamentalmente, de la participación en beneficios y
del plan de compra de acciones.
El reparto de beneficios (Anexo 9) se hace en función de un determinado porcentaje

que se aplica a todos los empleados de la compañía sobre sus sueldos respectivos y en
función de los resultados económicos de ésta a nivel mundial. De este modo, los destinatarios
del beneficio empresarial son todos aquellos que contribuyen a obtenerlo, no solamente los
que aportan el capital (accionistas), sino también los que aportan el trabajo (empleados). En
HP, esta teoría se lleva hasta tal punto a la práctica que la distribución de resultados a los
trabajadores es más de tres veces mayor que la de dividendos a los accionistas. Esta paga de
beneficios tiene lugar semestralmente todos los años.
El plan de compra de acciones (Anexo 10) permite a todos los empleados la

posibilidad de ser propietarios de la compañía, subsidiados por la propia empresa, de forma
que cada trabajador puede disponer de un máximo del 10% de su sueldo anual para la compra
de acciones de la empresa y ésta, a su vez, aporta un 50% de lo que el empleado haya
destinado al cabo de dos años.
Otro aspecto económico digno de consideración es el de los beneficios sociales

(Anexo 11) que disfrutan los empleados, tales como: planes de pensiones, seguros de vida,
seguros médicos, seguros de accidentes, buena parte de ellos financiados al 100% por HPE e
iguales para toda la plantilla.
Gestión de los recursos humanos tendente a la involucración
Hoy en día no basta con tener diseñada una gran idea de negocio si paralelamente no
existe un plan social que tenga como fin el conseguir que los empleados estén
comprometidos con los objetivos de la organización. La función de personal en HPE está
integrada en la estrategia global de la empresa, convirtiendo los recursos humanos en
recursos estratégicos. A continuación, y a la luz de este pensamiento, se analizan las
funciones principales del departamento de recursos humanos de HPE.
Selección de personal
La selección de los empleados nuevos debe hacerse teniendo en cuenta las nuevas
tendencias dentro de la organización a la que se van a incorporar, considerando necesidades y
cultura propias de la misma. No todas las personas quieren y/o pueden asumir las nuevas
responsabilidades que las prácticas de involucración requieren. Hay que contratar individuos
que puedan adaptarse a la nueva cultura y a los distintos puestos de trabajo que habrán de
desempeñar a lo largo de sus carreras profesionales. Se requieren unos criterios de selección
más amplios, que vayan más allá de la evaluación de las aptitudes que el candidato tiene para
un puesto específico, contemplando y valorando las diferentes áreas, funciones y puestos a
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los que el interesado podría optar en un futuro. Se debe ponderar mucho, por tanto, su
capacidad y disposición para aprender y su necesidad individual de involucración.
Formación y desarrollo
El aprendizaje es un proceso de mejora continuo que se desarrolla a lo largo de toda

la vida. En una actividad técnica, como la de HPE, donde el progreso es muy rápido, resulta
crucial que todas las personas tengan la ocasión de mejorar sus conocimientos y experiencias a
través de programas continuos de formación y capacitación. El derecho y el deber para todos
los empleados de HPE de aprender constantemente nuevas y mejores maneras de hacer su
trabajo, les ofrece a ellos mayores oportunidades en el desarrollo de sus carreras, y a la entidad
le permite seguir siendo competitiva y líder mundial en su sector. La formación es tan valiosa
para la empresa como para la persona, y debe ser una responsabilidad compartida por ambas.
Entre las responsabilidades del empleado en este campo destaca la de aprovechar las
oportunidades de desarrollo que se le ofrezcan, preparándose para nuevos retos que puedan
surgir en el futuro, estando permanentemente dispuesto a aprender nuevas habilidades y
aplicarlas donde más se necesiten. El jefe, por su parte, tiene como primera tarea la de
optimizar la inversión realizada, planificando una estrategia que aborde necesidades a corto,
medio y largo plazo. En cuanto a la empresa en su conjunto, la responsabilidad estriba en
proporcionar procesos y estructuras adecuados que permitan el logro de los objetivos
anteriores (véase Anexo 12).
Los programas de formación en HPE promueven la constitución de equipos de

trabajo flexibles, capacitados para desenvolverse en mercados cada vez más dinámicos y
competitivos. Es importante desarrollar la capacidad de adaptación al cambio, de gestionar el
cambio.
Ya que los directivos deben facilitar la adecuada orientación, dirección y apoyo, se

espera de ellos que asistan a cursos especializados de dirección, evaluación, preparación de
planes de desarrollo, administración salarial, etc. Los supervisores de cada área son los
responsables de seleccionar los cursos que estimen necesarios para cada empleado en función
del puesto específico que desempeñe.
Si bien existen numerosos cursos de formación internos en los diversos centros de

formación de la compañía en Europa y Estados Unidos, no se descarta la posibilidad de acudir a
escuelas externas especializadas que puedan aportar un valor añadido.
Definición de los puestos de trabajo
Si se quiere conseguir un alto nivel de involucración de los empleados hay que

comenzar por un diseño atractivo y estimulante del propio puesto de trabajo, donde el mismo
empleado pueda tener voz y voto a la hora de establecer sus tareas y responsabilidades. Se trata de
buscar fuentes de motivación intrínseca y no sólo extrínseca que, a través del enriquecimiento
de las funciones realizadas, sirvan de acicate para una continua progresión profesional.
La rotación a diferentes puestos de trabajo es una de las herramientas más utilizadas

en HPE, cumpliendo la misión motivadora antes expuesta, así como la de propiciar la
formación de trabajadores versátiles, aptos para un crecimiento y cualificación mayores. A
este respecto, conviene recordar que no todas las personas son iguales ni se motivan por las
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mismas cosas, de ahí que sea crucial encontrar, ya desde el proceso de selección, los
individuos con el perfil psicológico adecuado.
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un ejercicio a través del cual el supervisor inmediato

valora, al final de cada año, los resultados alcanzados por el subordinado y los métodos
empleados para conseguirlos. A los seis meses de ser contratado se hace una minievaluación;
al año se realiza la primera evaluación completa y, a partir de ahí, se hace una cada año.
La evaluación es una de las etapas de un proceso más amplio denominado gestión

total del rendimiento («Total Performance Management»). Un buen funcionamiento de este
procedimiento ayuda a desempeñar mejor el puesto de trabajo actual, ofreciendo información
clara y directa sobre cómo se están realizando las cosas y cómo se puede mejorar.
El primer paso es una adecuada planificación del rendimiento, analizando las

responsabilidades básicas del puesto y estableciendo, conjuntamente entre supervisor y
subordinado, unos objetivos específicos a alcanzar. A lo largo del año se revisan objetivos
y realizaciones, pudiendo modificar los primeros si las circunstancias lo exigen. Entrenamiento,
«feedback» y monitorización son mecanismos de uso frecuente en este contexto, como todo
aquello que facilite la labor de seguimiento y ayuda de los supervisores (algunos de ellos
mantienen reuniones trimestrales con sus empleados con este fin).
En la entrevista de evaluación, el supervisor asigna un ranking al empleado en

función de su rendimiento, el cual servirá de base para incluirle en un determinado nivel
salarial. Un segundo aspecto de esta entrevista, importante también, es la determinación de
los objetivos a cubrir el año siguiente, y el diseño del plan de desarrollo, que incluye acciones
de formación y desarrollo destinadas a aumentar conocimientos, habilidades y eficacia.
Compensación (retribución salarial)
En HPE, el sistema de remuneración se inspira en una serie de principios básicos

que son los siguientes:
– Remuneración según rendimiento individual y real, intentando que prevalezcan

los criterios de equidad y justicia.
– Nivel retributivo entre los líderes del mercado, intentando atraer y conservar en
todo momento gente de talento.
– Remuneración parecida a todos aquellos que realicen trabajos de naturaleza

similar, dentro o fuera de la compañía, en línea con los criterios de equidad y
justicia antes mencionados.
– Comunicación y explicación a los empleados del modo y manera en el que se

calcula su retribución, procurando que entiendan su razón de ser e incluso la
filosofía salarial que hay detrás.
A la hora de establecer la paga de cada individuo, se sigue un procedimiento común

en todos los casos:
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1º Descripción del puesto: incluye la clasificación del mismo, breve descripción de las
funciones principales que conlleva, titulación mínima, conocimientos o experiencia
exigibles, y una lista de los principales deberes y responsabilidades. Es obligación de
cada superior establecer una descripción más detallada del puesto de trabajo concreto,
que incluya objetivos específicos y medida del rendimiento esperado.
2º Establecer el valor de cada trabajo por comparación con el que realizan los demás
empleados de la organización, e incluso cotejando otras funciones similares en otras
compañías. En virtud de este proceso se inserta el mencionado trabajo dentro de un
determinado rango de remuneración.
3º Conocimiento del nivel de remuneración del mercado, con el fin de que el existente en
HPE resulte en todo momento competitivo. Para asegurar el cumplimiento de este
objetivo se realizan encuestas entre las principales empresas del sector, al menos una vez
al año, siendo una ayuda inestimable a la hora de establecer los rangos salariales y
de encuadrar los diferentes puestos en sus correspondientes rangos. Como base de
realización de estas encuestas se utilizan una serie de «trabajos tipo», extensibles, por
sus características comunes, a otras empresas del sector.
4º Determinación de las cantidades máxima y mínima a cobrar dentro de un determinado

rango, basándose para ello en diferentes previsiones económicas y estimando lo que
pagarán otras empresas líderes del mercado en el futuro. De este modo, los salarios de
HPE siempre se mantienen actualizados y entre los líderes.
5º Fijación de la paga dentro del rango salarial. Cada rango se divide en cinco bandas de
rendimiento, y cada empleado es incluido en una banda concreta en función de la calidad
de su trabajo comparada con la de otros de similar naturaleza dentro de la compañía.
Este proceso se denomina «ranking», y lo llevan a cabo conjuntamente los supervisores
encargados de los diferentes empleados.
HPE y su idea de «empowerment»
En HPE concurren una serie de características y condiciones de trabajo que permiten

avanzar hacia la consecución de determinados estadios de desarrollo técnico y humano. La
presencia de valores y visiones de negocio entendidos y aceptados por todos guía la toma de
decisiones. Jefes y subordinados tienen muy claras las responsabilidades de su puesto y
trabajan conjuntamente (importancia del trabajo en equipo) con vistas a la obtención de un
rendimiento óptimo.
El empleado adquiere de forma inmediata el sentido de propiedad respecto a los

desafíos que su trabajo le suscita en el día a día, sintiéndose «apoderado» con los conocimientos,
recursos y deseos suficientes para superarlos. La consecuencia lógica es la sensación de orgullo y
autoestima (que no autocomplacencia) como recompensa intrínseca, que se une a la extrínseca o
monetaria directamente relacionada con su rendimiento y eficacia.
Evidentemente, esto no sería posible sin una labor de apoyo, y hasta de comprensión,
en ocasiones, por parte de los superiores. Es en este contexto donde conceptos como empatía,
«feedback», entrenamiento, participación y algún otro, cobran su verdadero sentido.
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El perfil del empleado apoderado en HPE
En palabras del director de recursos humanos de HPE, ¿qué distingue al empleado

que se siente apoderado?
«Su sentido de la responsabilidad; la confianza en sí mismo; la significación de

su trabajo; participación en las decisiones que afectan a él y a su empresa; iniciativa
para crear, innovar, comunicarse e informarse; diversidad de asignaciones y tareas;
conocimiento exacto de cuál es su labor y cómo es su rendimiento; sentido de reto
en todo lo que acomete; involucración con su empresa (se ve como parte y
representante de ella); se siente escuchado, reconocido y respaldado por sus
compañeros y jefes; en definitiva, se siente con autoridad y confianza para actuar,
tomar decisiones y asumir responsabilidades.»
En sentido opuesto, ¿qué distingue al empleado que no se siente apoderado?
«Falta de recursos, conocimientos, habilidades y formación; sentimiento de

alienación en un ambiente de trabajo frío y distante; realización de un trabajo
repetitivo, monótono y sin importancia; ser ignorante respecto a lo que pasa en su
empresa y respecto a su propio rendimiento; sentir que otros deciden en su lugar;
falta de confianza y autoestima; no verse reconocido por su labor; en definitiva, una
ausencia total de identificación con el trabajo que desempeña y con el lugar donde lo
realiza, es decir, la empresa.»
Las premisas del «empowerment»
Como se puede deducir de los rasgos analizados hasta ahora, el «empowerment»

conlleva, para los responsables de HPE, toda una serie de requisitos o condiciones previas sin
las cuales es prácticamente imposible que se dé. Entre los más importantes, se encuentran:
– La satisfacción personal. Las personas empleamos muchas horas de nuestra vida en

el trabajo, por ello es importante que resulten satisfactorias y que consideremos que
nuestra labor es relevante, al menos para nosotros mismos. El trabajo debe ser un
cauce adecuado para reflejar nuestros valores, desarrollar nuestros conocimientos y
habilidades, y asumir responsabilidades.
– Responsabilidad. Los empleados deben sentirse responsables de las funciones que

tienen encomendadas, sin esperar que sus supervisores les resuelvan en última
instancia los problemas. El trabajador debe acostumbrarse a tomar decisiones y
asumir responsabilidades, teniendo en su jefe un importante punto de apoyo.
– Entrenamiento. Los superiores orientan, apoyan y enseñan con vistas a una

continua mejora de la actuación y desarrollo profesional.
– Autoestima. Le permite al empleado probar cosas nuevas, intensifica su deseo de

aprender. El jefe, por su parte, debe potenciar esta autoestima sabiendo escuchar
y entender (empatía).
– Participación. Practicar un estilo de dirección participativo, establecer una

continua comunicación y despliegue de información entre jefes y subordinados,
dominar el arte de preguntar, interesarse por lo que pasa alrededor de uno.
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– Control. Graduar y adaptar el control en función de la personalidad del individuo

controlado. Que no sea tan estrecho que ahogue, ni tan laxo que desmotive.
– Medición. Cada persona debe ser capaz de conocer en todo momento cuál es su
rendimiento, si lo está haciendo bien o mal, así como las posibles vías de mejora.
– Alcance del control («Span of control»). En HPE, el número de subordinados por

supervisor tiende a ser grande, y la pirámide jerárquica cada vez más chata. El
apoderamiento hace que esto sea posible fomentando el autoliderazgo de cada
empleado. De este modo, el supervisor se convierte en un líder de líderes.
– Trabajo en equipo. Se promueve una nueva manera de organizar el trabajo,

representada por los equipos autogestionados, donde ser líder del grupo no es tan
importante como ser miembro del mismo y aprender a tomar decisiones
colectivas. El liderazgo es compartido y la función de coordinador es asumida
por los diferentes integrantes del grupo de forma rotativa.
– Interdependencia. El «empowerment» no debe llevar a la independencia sino a la

interdependencia, donde el cultivo de las relaciones interpersonales y el manejo
de situaciones de conflicto debe ser labor cotidiana de todos. Los conflictos se
resuelven por los propios empleados sin necesidad de recurrir, en la medida de lo
posible, al nivel superior.
– Formación. Formación técnica y humana por parte del trabajador, y formación en

técnicas de dirección y supervisión para los puestos con responsabilidad de mando.
– Sentido comercial en toda la organización. La percepción que los clientes tienen

de una empresa se empieza a desarrollar a partir del trato que reciben de toda
persona perteneciente a la misma. El perfeccionamiento de habilidades en el
servicio al cliente es una tarea vital a potenciar a lo largo y ancho de toda la
organización.
– La tecnología de la información facilita y exige el «empowerment». Las nuevas

tecnologías dan un mayor poder a las personas al aumentar su disponibilidad de
información. Los actuales medios de comunicación facilitan la toma de decisiones
y, por otro lado, en ocasiones dificultan la labor de entendimiento del superior
respecto a las tareas realizadas por sus subordinados, con lo que éstos acaban
teniendo mayor poder y capacidad de actuación. El desarrollo de los modernos
sistemas de información y comunicación permite, en definitiva, la posibilidad de
contar con organizaciones más ágiles y modernas, dispuestas a asumir con mayor
celeridad cambios y nuevas tendencias.
Conclusión
El Anexo 13 recoge de forma esquemática los ejes fundamentales sobre los que gira
el paradigma socio-empresarial de HPE para involucrar y apoderar a los profesionales que en
ella prestan sus servicios.
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Anexo 1
CULTURA Y «EMPOWERMENT» EN HEWLETT-PACKARD ESPAÑOLA
Cuenta de resultados consolidados y otros datos de interés de HP

(Datos a 31 de octubre. En millones de dólares, excepto empleados)
1995 1994 1993 1992
Ventas netas: 31.519 24.991 20.317 16.410
Equipos 27.125 19.307 15.533 12.354

Servicios 4.394 5.684 4.784 4.056
Costes y gastos: 27.951 22.442 18.438 15.006
Coste equipos vendidos

y servicios 20.014 15.490 12.123 9.158
Investig. y desarrollo 2.302 2.027 1.761 1.620
Gastos generales 5.635 4.925 4.554 4.228
Beneficios operativos 3.568 2.549 1.879 1.404
Beneficios antes impuestos 3.632 2.423 1.783 1.325
Previsiones para impuestos 1.199 824 606 444
Efecto cambio contable de 1992 332
Beneficios netos 2.433 1.599 1.177 549
Empleados 102.300 98.400 96.200 92.600

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Anexo 2
Balance consolidado de HP a 31 de octubre

(En millones de dólares)
1995 1994 1993
Activo: 24.427 19.567 16.736
Activo circulante: 6.239 2.509 10.236

Caja 1.973 1.357 889
Inversiones temporales 643 1.121 755
Clientes y cuentas por cobrar 6.735 5.028 4.208
Stocks 6.013 4.273 3.691
Otros activos circulantes 875 730 693
Terrenos, edificios y equipos: 4.711 4.328 4.180
Ctas. por cobrar a largo plazo y otros activos 3.477 2.730 2.320
Deuda y fondos propios: 24.427 19.567 16.736
Exigible a corto plazo: 10.944 8.230 6.868

Cuentas a pagar y pagarés 3.214 2.469 2.190
Acreedores 4.668 3.260 2.708
Retribuciones 1.568 1.256 1.048
Impuestos sobre beneficios 1.494 1.245 922
Deuda a largo plazo 663 547 667

Otros compromisos 981 864 690
Fondos propios: 11.839 9.926 8.511

Capital social 871 1.033 937
Beneficios retenidos 10.968 8.893 7.574
IESE 14 496-034
Anexo 3
Cuenta de resultados de HPE

(En millones de ptas.)
1994 1993
Ventas netas: 107.815 56.930
Equipos 100.537 50.164

Servicios 7.278 6.766
Otros ingresos de explotación 3.095 1.497
Costes y gastos: 97.080 51.021
Coste equipos vendidos

y servicios 61.730 31.657
Gastos de personal 8.460 6.993
Otros gastos de explotación 26.890 12.371
Beneficios operativos 13.830 7.406
Resultados financieros negativos 3.378 3.533
Resultados extraordinarios –519 52
Beneficios antes de impuestos 9.933 3.925
Impuesto de sociedades 2.997 1.377
Beneficios netos 6.936 2.548

IESE 15 496-034
Anexo 4
Balance consolidado de HPE

(En millones de ptas.)
1994 1993
Activo: 32.076 25.470
Activo circulante: 22.285 17.749

Caja 113 379
Inversiones temporales 61 65
Clientes y cuentas por cobrar 15.911 13.457
Stocks 6.066 3.545
Otros activos circulantes 134 313
Terrenos, edificios y equipos: 9.791 7.711
Deuda y fondos propios: 32.076 25.470
Exigible a corto plazo: 25.807 18.763

Préstamos y cuentas a pagar 13.765 11.002
Deudas comerciales 4.783 2.047
Retribuciones 935 950
Otras deudas 6.324 4.764
Fondos propios: 5.806 6.370

Capital social 1.100 1.100
Beneficios retenidos 4.706 5.270
Ingresos a distribuir varios ejercicios 463 337

IESE 16 496-034
Anexo 5
Balance social de HPE

(Datos a diciembre de 1994)
Características de la plantilla:
– Número de empleados:
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Fábrica 179 188 231 267 413 777 1.094

Org. comercial 515 563 588 595 572 548 526
Total 694 751 819 862 985 1.325 1.620
– Perfil de titulaciones:
Titulación universitaria superior 52%

Titulación universitaria media 22%
Otros estudios 26%
– Distribución por sexos:
Hombres 67%
Mujeres 33%
– Edad media: 30,84 años
– Distribución geográfica:
Barcelona 73%
Madrid 24%
Bilbao, Valencia y Sevilla 3%
Datos de facturación
– Evolución de la facturación total (millones de ptas.):
31.001 (1989) 40.451 (1990) 41.032 (1991) 45.022 (1992)

57.284 (1993) 106.474 (1994) 151.379 (1995)
IESE 17 496-034
Anexo 6
Valores de HPE
Los valores de HPE constituyen el marco organizativo donde se insertan los

objetivos generales de la empresa. Estos valores han permanecido inmutables durante toda la
reciente historia de HPE y durante más de 50 años de la historia de su matriz americana. En
palabras de un alto directivo de HPE, «estos valores son principios en los que la mayoría de
los que integramos esta compañía creemos y con los que estamos comprometidos».
A continuación, se hace una breve reseña de los cinco valores organizativos

fundamentales que orientan las políticas de HPE:
1. Confianza en la gente y gran respeto hacia ella. Se parte de la base de que la gente
quiere realizar un buen trabajo, y que así lo hará si se le proporcionan herramientas
y apoyo adecuados.
2. Establecimiento de un alto nivel de logros y contribuciones. Los clientes de HPE

esperan de sus productos y servicios que sean de la mejor calidad y que tengan un
valor duradero. Los empleados deben aspirar a nuevos y mejores modos de
realizar su trabajo que permitan a la empresa permanecer a la cabeza en todas las
actividades que desempeña.
3. Dirección de la empresa con absoluta integridad. Se espera de la gente de HPE

que sean abiertos y honrados en su conducta, para ganarse la confianza y lealtad
de otros. Se desea que la gente, a cualquier nivel, se ajuste a los grados más altos de
ética de la empresa, debiendo comprender que un nivel menor es totalmente
inaceptable. En la práctica, el comportamiento ético no puede quedar garantizado
por políticas y normas que consten por escrito; debe ser parte integrante de la
organización, una tradición profundamente inculcada que pase de generación en
generación de empleados.
4. Logro de objetivos comunes por medio del trabajo en equipo. Sólo gracias a la
cooperación efectiva dentro de las organizaciones, así como entre ellas, se pueden
alcanzar las metas. El compromiso consiste en trabajar como un equipo mundial
para cumplir las expectativas de los clientes, accionistas y demás personas que
dependen de una determinada empresa.
5. Fomento de la flexibilidad y la innovación. Crear un ambiente de trabajo que

apoye a las diferentes personas y sus ideas. Se permite que la gente sea flexible
cuando trabaja para conseguir los objetivos de la compañía, fijados y acordados
previamente y con total claridad.
La gente de HPE debe aceptar personalmente cierta responsabilidad, y se le debe

animar a que aumente sus conocimientos y capacidades por medio de una formación y
desarrollo progresivos. Esto es especialmente importante para una actividad técnica en la que
el ritmo de progreso es rápido y en la que se espera que la gente se adapte al cambio.
IESE 18 496-034
Anexo 7
Objetivos corporativos de HPE
Los objetivos de HPE que figuran a continuación son los mismos que los asumidos
por la matriz HP mundial y que fueron publicados por primera vez en 1957. Desde entonces
han sufrido ligerísimas modificaciones que reflejan la naturaleza cambiante del negocio y del
entorno social.
1. Beneficios. Lograr suficientes beneficios para financiar el crecimiento de la

empresa y para proporcionar los recursos necesarios para lograr el resto de los
objetivos. Los beneficios constituyen la medida absolutamente fundamental del
rendimiento de la empresa a largo plazo. Durante muchos años, la política en esta
organización ha consistido en reinvertir la mayoría de los beneficios y depender
de esa reinversión, además de los fondos provenientes de la adquisición de
acciones por parte de los empleados y otros recursos generados para financiar el
crecimiento. Por otro lado, la obtención de beneficios es considerada una
responsabilidad de todos.
2. Clientes. Suministrar a los clientes productos y servicios de la mejor calidad y el

mayor valor posible, ganándose así su respeto y lealtad. El fin principal de este
negocio es satisfacer las auténticas necesidades del cliente, y esto sólo se puede
conseguir mediante la participación activa y la dedicación de todas las personas
de la empresa. La esencia de la satisfacción del cliente es un compromiso con la
calidad que comienza en el laboratorio y se amplía a todas las demás actividades.
3. Campos de interés. Participar en aquellos campos de interés que se fundamenten

en la base tecnológica y de clientes propia de la compañía, que ofrezcan
oportunidades para seguir creciendo y que permitan realizar una contribución
rentable y necesaria. El crecimiento de esta empresa se ha generado gracias a un
enorme compromiso hacia la investigación y el desarrollo en el campo de la
electrónica y la tecnología informática. Este crecimiento debe seguir centrándose
en proporcionar un flujo regular de nuevos productos a mercados a los cuales se
ha venido sirviendo tradicionalmente, sin olvidar la expansión hacia nuevas áreas
fundamentada en una importante base tecnológica y de clientes ya existente.
4. Crecimiento. El crecimiento debe estar limitado únicamente por los propios

beneficios y por la capacidad de desarrollar y fabricar productos innovadores que
satisfagan auténticamente las necesidades de los clientes. El tamaño no es lo más
importante; sin embargo, el crecimiento continuo de las ventas y los beneficios es
esencial para conseguir los otros objetivos.
IESE 19 496-034
Anexo 7 (continuación)
5. Personal. Ayudar al personal de HPE a participar en el éxito de la empresa que

ellos han hecho posible. Ofrecerles seguridad en el empleo basada en su
rendimiento. Asegurar un ambiente de trabajo seguro y agradable. Reconocer los
logros individuales y ayudar a adquirir una sensación de satisfacción y de
consecución en el desempeño del puesto de trabajo. Es importante ofrecer a la
gente estabilidad en el empleo y oportunidades de promoción y desarrollo,
esperando a cambio ciertos niveles de rendimiento, capacidad de adaptación al
cambio y predisposición para aprender.
Otro objetivo de la política de personal de HPE es hacer que sus empleados

participen en el éxito de la empresa. Esto se refleja en la política de remuneración
y en los programas de participación en beneficios. La promoción interna se basa
exclusivamente en la iniciativa, capacidad y rendimiento demostrados por cada
individuo. Los directivos a todos los niveles deben preocuparse del adecuado
desarrollo de sus subordinados y darles amplias oportunidades a través de los
programas de formación y entrenamiento permanente.
6. Dirección. Fomentar la iniciativa y la creatividad, dejando a los individuos gran

libertad de acción para alcanzar unos objetivos bien definidos. La dirección por
objetivos se materializa en que, en la medida de lo posible, cada individuo en
cada nivel de la organización haga sus propios planes para conseguir los fines y
objetivos de la empresa. Recibida la aprobación del director, cada individuo debe
disfrutar de un amplio grado de libertad en su trabajo, y su rendimiento debe ser
juzgado sobre la base de cómo y en qué medida ha logrado sus objetivos.
7. Ciudadanía. Cumplir con las obligaciones para con la sociedad, siendo un activo
económico, intelectual y social en cada país y comunidad en la que se trabaja.
Hacer que los propios intereses coincidan con los de la comunidad, consiguiendo
altos niveles de honradez e integridad. Mejorar y proteger el entorno físico,
construir fábricas y oficinas atractivas de las que la comunidad pueda sentirse
orgullosa.
IESE 20 496-034
Anexo 8
Políticas y prácticas de HPE
A lo largo de este caso se han hecho referencias más o menos directas a algunas
políticas y prácticas tales como la dirección por objetivos y programas de control de calidad
total (TQC). Sin embargo, dos prácticas peculiares de esta organización, cuya finalidad
básica es hacer más efectivas las comunicaciones dentro de la compañía en ambos sentidos,
ascendente y descendente, merecen una mención especial:
1. Dirección por contacto directo (MBWA: «Management by wandering around»).

Es una práctica informal de HPE que consiste en estar al corriente de las
actividades e inquietudes de los empleados a través de una comunicación abierta,
ya sea informal o estructurada. El MBWA se manifiesta en que:
– El directivo reserva tiempo de una manera regular para pasear por el

departamento o muestra su disponibilidad para conversaciones imprevistas.
– Los empleados entablan relaciones personales y profesionales.
– Se celebran cafés informativos, comidas-encuentro y charlas de pasillo.
2. Política de puertas abiertas. Se ha practicado desde los comienzos de la compañía

y es fundamental en la actitud de confianza y entendimiento que debe existir
entre jefes y empleados a todos los niveles. Se espera que cada supervisor, y en
general toda la compañía, promueva un ambiente en el cual los empleados se
sientan suficientemente libres para buscar el consejo o parecer sobre cualquier
problema, tanto personal como relacionado con el trabajo. Cada empleado tiene
el derecho de acudir a tratar los casos de descontento, incomprensión u otros
temas, a cualquier nivel por encima de su inmediato supervisor.
Para que esta política de HPE funcione se han de cumplir dos condiciones
fundamentales: que el superior inmediato crea en la mencionada política y propicie un
ambiente abierto de comunicación total, y que los directivos en general estén a disposición de
quien les requiera, sean receptivos, sensibles a los temas personales y preserven al empleado
en cuestión de cualquier tipo de consecuencia adversa, represalia, etc. De esta forma, la
política de puertas abiertas resulta ser un mecanismo muy efectivo de detección y prevención
de posibles injusticias.
IESE 21 496-034
Anexo 9
Participación en beneficios
(«Corporate Cash Profit Sharing»)
Es política de HPE que los empleados participen de los éxitos de la compañía a

través de las pagas anuales de beneficios.
Esta política está abierta a todos los empleados permanentes con un mínimo de seis
meses de antigüedad ininterrumpida.
La paga de beneficios, «Corporate cash profit sharing» (CPS), es un sistema

mediante el cual los empleados obtienen una participación de los beneficios globales de la
empresa. El CPS está basado en un porcentaje fijo que todos los empleados obtienen por
igual. La paga se determina a través de los beneficios obtenidos por la empresa a nivel
mundial. En todo caso, el haber recibido una determinada paga no será precedente para
futuras pagas. La cantidad que el empleado recibe estará basada en el salario bruto del
semestre anterior, incluyendo comisiones devengadas.
Para el cálculo del CPS, el año de trabajo se divide en dos períodos. Un primer período
que transcurre desde el 1 de noviembre al 30 de abril, y un segundo período que abarca del 1 de
mayo al 31 de octubre. Las pagas serán efectivas a finales de mayo y noviembre.
CPS general para toda la empresa =

(Beneficios operativos a repartir/ Suma total salarios empleados) x 100.
CPS de cada empleado =

(Salario bruto anual / 2) x % CPS general.
IESE 22 496-034
Anexo 10
Plan de compra de acciones

(«Stock Purchase Plan»)
El plan de compra de acciones ofrece a los empleados la posibilidad de adquirir

acciones de la compañía. El SPP está creado con el fin de permitir al empleado participar en
el crecimiento y expansión de HP mediante la compra de sus acciones realizada a través de
una combinación de aportación propia y de la compañía. Los empleados se convierten en
propietarios y participan en los beneficios.
La participación en el plan es estrictamente voluntaria, al igual que la cantidad que

el empleado decida invertir. Pueden participar en el plan todos los empleados después de un
año de empleo regular.
Cada trabajador puede solicitar una retención mensual entre el 1% y el 10% de su

salario bruto anual más comisiones (excluyendo pagas de beneficios) para la compra de
acciones. La inversión en el plan de compra de acciones podrá realizarse trimestralmente. A
finales de enero, abril, julio y octubre, los ahorros se convierten en dólares y con ellos se
compran acciones por un valor, llamado «precio de compra», que HP calcula cada trimestre
fiscal. Este precio de compra es el menor de:
– La media de los precios de cierre de las acciones HP en la bolsa de Nueva York

del trimestre fiscal completo.
– La media de dichos precios de cierre de los últimos cinco días del trimestre fiscal.
– El precio de cierre del último día del trimestre fiscal.
La conversión de pesetas a dólares utiliza el mismo esquema.
Al final de un período de 2 años, la contribución de HP será del 50% de la cantidad

en pesetas que se dedicó a la compra de acciones del empleado. Esta cantidad se convertirá
en dólares usando el mismo precio de cambio del dólar y el mismo precio de acción que
cuando se compraron dos años antes. Se usará la fórmula del último trimestre fiscal del
período de retención si el precio del dólar es menor en más de un 5% que el cambio inicial de
hace 2 años.
El período de restricción de 2 años se aplica a cada trimestre independientemente. Si

se venden acciones durante el período de restricción, no se producirá la aportación de la
compañía.
IESE 23 496-034
Anexo 11
Otros beneficios
– Plan de previsión social (plan de pensiones): HPE ofrece a sus empleados un

plan de pensiones que les ayude a mejorar sus condiciones económicas en el
momento de la jubilación.
– Seguro de vida: el seguro de vida proporciona al empleado y a su familia

seguridad y protección en caso de muerte o invalidez absoluta o permanente,
tanto por accidente como por causa natural. Es válido para todos los empleados
de HPE desde la fecha de su incorporación. Cobertura: fallecimiento por muerte
natural o accidente, ocurrido en España o en el extranjero; invalidez absoluta y
permanente. En los dos supuestos, la cobertura equivale a una cantidad igual a un
salario bruto anual.
– Pensión de viudedad: es una pensión vitalicia que equivale al 60% de la diferencia

entre el salario computable del empleado y la tarifa de cotización de la Seguridad
Social, a favor de la viuda/o del empleado fallecido por accidente o muerte natural.
– Pensión de orfandad: cada hijo recibirá como pensión, hasta la edad de 21 años,
un 15% de la diferencia entre el salario computable del empleado y la tarifa de
cotización de la Seguridad Social. En caso de pérdida de ambos padres, la
pensión será de un 30% del salario.
La suma de las pensiones de viudedad y orfandad no podrán exceder el 100% de la

diferencia entre el último salario del empleado y la tarifa de cotización de la Seguridad Social.
– Seguros médicos: HPE ofrece a sus empleados la posibilidad de que elijan entre
una de sus dos opciones de seguros médicos: seguro de reembolso médico o
seguro de sociedad médica.
El primero se basa en la libre elección, no existiendo por tanto centros médicos

propios ni recomendados. El asegurador indemnizará al beneficiario en el porcentaje y hasta
el límite de capital establecido. La cobertura del seguro tiene validez en todo el mundo. Esta
modalidad de seguro es válida para empleados permanentes de HPE y sus cónyuges. También
serán considerados beneficiarios los hijos solteros menores de 23 años que dependan
económicamente del asegurado.
El segundo tipo de seguro ofrece la posibilidad de recibir gratuitamente prestaciones

de tipo asistencial y hospitalario en medicina general y especializada. Los servicios serán
prestados por los cuadros médicos de la aseguradora, pudiendo optar dentro de éstos a la libre
elección de médicos. Este seguro es válido para todos los trabajadores de HPE.
– Seguros de accidentes de viaje: HPE quiere proporcionar máxima cobertura y

seguridad en los viajes que realizan sus empleados relacionados con su actividad
profesional. Todos estos seguros son complementarios y sus prestaciones se
acumulan en caso de accidente.
IESE 24 496-034
El «Corporate Business Trip» es una de las modalidades que ofrece cobertura en

casos de muerte, pérdida limitada de algún miembro e invalidez absoluta o permanente. Este
seguro no ofrece cobertura en los casos de accidentes «in itinere» (desde el trabajo a casa, y
viceversa) y los producidos dentro de las dependencias de HPE.
Otra modalidad es el seguro de accidentes con tarjeta de crédito que ampara todos
los viajes cuyos billetes hayan sido adquiridos por HPE a través de las tarjetas de crédito que
están concertadas para este fin.
– Otros seguros: como son el seguro de pérdida o robo de efectos personales, y el

seguro de vehículos de la compañía.
– Créditos de emergencia: con el objeto de proporcionar ayuda en situaciones de

emergencia financiera, HPE ha desarrollado un plan de créditos de emergencia.
Casos considerados de emergencia financiera serían tales como: un evento
familiar unido a problemas financieros a corto plazo o el vencimiento de un
crédito sin posibilidad de cobertura. El crédito de emergencia se concede por
un valor equivalente a 3 meses de salario (salario base bruto incluyendo comisiones),
a empleados con una antigüedad mínima de 18 meses y que no tengan posibilidad
de obtener financiación o aval externo a través de los usuales canales bancarios.
– Premios por antigüedad: los empleados que han estado en servicio durante un largo
tiempo aportan conocimientos, experiencia y actitudes que son de gran validez y
ayuda para los éxitos de la compañía. Los premios de antigüedad son concedidos a
estos trabajadores en reconocimiento de su contribución y lealtad a la compañía.
Estos premios están abiertos a todos los empleados en jornada completa y a tiempo
parcial, se conceden por cada 5 años de antigüedad y consisten en unos obsequios de joyería.
A los 10 años, los empleados reciben también acciones de la empresa.
– Otros beneficios:
• Cafetería: HPE pone a disposición de todos sus empleados servicios de

cafetería en los que se puede disfrutar de desayuno, comida y bebidas durante
la jornada de trabajo.
• Actividades recreativas: tales como el «picnic de verano» y el «party de Navidad»,

actividades deportivas, etc.
• Descuento en compra de productos HP: que permite adquirir productos y

material en stock a un precio más ventajoso que el de la venta al público.
• Horario flexible: todos los empleados de HPE, excepto los que por necesidades
de la organización requieran de otro horario, podrán planificar las 8 horas de
trabajo para comenzar y terminar la jornada en un tiempo comprendido en el
horario de trabajo.
• Vacaciones: todos los trabajadores de HPE tienen la posibilidad de distribuir sus

vacaciones a lo largo de todo el año. Los empleados disponen de 24 días laborables
de vacaciones a repartir como máximo en 6 períodos, en vez de 30 días naturales.
IESE 25 496-034
Anexo 12
Responsabilidades de desarrollo en HPE
En HPE, la formación se reconoce como algo tan valioso para la empresa como para
la persona; por eso se considera que la formación continua es una responsabilidad que
comparten tanto la compañía como sus empleados.
El siguiente esquema enumera los diferentes roles y responsabilidades con relación

al desarrollo profesional en HPE:
– Empleado:
• Responsabilizarse del propio crecimiento y desarrollo profesional.

• Fijar objetivos de rendimiento que estén claramente relacionados con los
objetivos departamentales.
• Evaluar el nivel actual de habilidad/conocimiento.
• Identificar fortalezas y áreas de desarrollo.
• Desarrollar un plan de acción.
• Implantar el plan de acción.
– «Manager»:
• Actuar como catalizador animando a sus empleados a perseguir objetivos de

crecimiento y desarrollo.
• Comunicar al empleado el propósito, la dirección y los objetivos clave de la
entidad y el departamento.
• Evaluar el nivel de habilidad/conocimiento actual.
• Identificar fortalezas y áreas de desarrollo.
• Servir como fuente de guía y apoyo para actividades de desarrollo.
• Trabajar con el empleado para crear planes de desarrollo realistas y útiles.
• Dar «feedback» regularmente a los empleados sobre su rendimiento y desarrollo.
– HPE:
• Proporcionar procesos y estructura de modo que la compañía y sus personas

puedan adecuar sus respectivas necesidades para mutuo beneficio.
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Anexo 13
IESE
Políticas de integración
Periódica
Apreciación del rendimiento
Vía de comunicación y
Sistemas de evaluación discusión
Participación Círculos de calidad Plan de desarrollo
directa Encuestas de actitud Definición de nuevos objetivos
Dirección participativa
Sentimiento de
pertenencia a la
empresa
26
Interés y entusiasmo por Integración de la auto-
el trabajo expresión y creatividad
individual en la operativa de
Confianza en el Posibilidad de la empresa
liderazgo de la dirección expresión y debate Creación de grupos autónomos
Política de puertas Comprender el porqué y para
Información y abiertas qué se hace algo
comunicación Informalidad
Dirección por contacto
directo
Máquinas de café
Transparencia de
información, nada que Café informativo
ocultar Se decide en base a criterio e
información
Revistas internas,HP-Highway
FH-583
496-034
IESE
Pagar entre los líderes
Sistemas de En función de méritos
retribución Conocimiento de la Plan de compras
administración salarial de acciones
(10% salario, 1/2
lo aporta la empresa)
Paga de beneficios
Sentimiento de semestral
pertenencia a la
empresa Participación en (3 veces más a empleados
27
resultados económicos que a dividendos)
Interés y entusiasmo por Beneficios No diferenciación La falta de calidad nos
el trabajo sociales 100% financiación por HP repercute a todos
(Seguros de vida, seguros
Confianza en el médicos, planes de
liderazgo de la dirección pensiones, etc.)
Promoción interna, carreras
profundas
Desarrollo personal
Formación continuada y profesional
Formación Promoción y ayuda a Flexibilidad de adaptación
la formación y evolución
Rotación Formación e información
permiten optar y tomar
decisiones
FH-583
496-034
IESE
Espíritu de servicio
Consulta, participación, Compromiso
Desarrollo de involucración, consenso Ejemplaridad
un liderazgo Desarrollo de sus empleados Credibilidad
efectivo Eficacia y trabajo en equipo
Delegación de
responsabilidad y decisión
Sentimiento de
pertenencia a la
28
empresa
Desarrollo de El «estilo HP» Seguridad en el empleo
Interés y entusiasmo por una cultura TQC, excelencia, (reducción de horario
el trabajo apropiada a la innovación y/o salarios)
empresa Mirar al exterior Confianza,
Confianza en el autorresponsabilidad, no reloj
liderazgo de la dirección de control
Mesas de los directivos
mezcladas con los empleados
Promover nuevas ideas
Libertad, DPO y libertad de acción
apertura e para conseguir
iniciativa los objetivos
Valorar en base
a resultados
FH-583
496-034

FH 583 1859680

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José Manuel Cosio, 2018-2019, 2018-02-

CULTURA Y «EMPOWERMENT» EN HEWLETT–PACKARD ESPAÑOLA (*)

El caso analiza en qué medida la noción de «empowerment» forma parte de la realidad

«Para nosotros, afín al concepto de “empowerment” es la idea de propiedad, es

Hewlett-Packard a nivel mundial

Hewlett-Packard es una empresa fundada en 1939 por dos graduados, William

(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Copyright © 1996, IESE.

A lo largo de los últimos 10 años, HPE ha pasado de producir el ya obsoleto «plotter»

La cultura HP consta de numerosas capas. Algunas permanecen inmutables,

Los valores (Anexo 6) sirven de orientación en la dirección del negocio, en el trato

En Hewlett-Packard Española existe un continuo esfuerzo en demostrar que se cree

– Confianza y respeto por las personas y su libertad individual, frente a la

– Oportunidades de participación real en el desempeño del puesto de trabajo, en los

– Enfasis en el trabajo en equipo, compartiendo responsabilidades, éxitos y fracasos.

– Reconocimiento basado en la contribución a los resultados de la empresa, elevando,

– Promoción y perfeccionamiento profesional desde dentro, potenciando la

– Descentralización a través de la composición de grupos de trabajo tan pequeños

Políticas de involucración de los empleados

Con estas políticas, lo que se pretende primordialmente es pasar de una forma

Si se desean alcanzar niveles altos de competitividad, resulta clave la involucración

Creación del entorno adecuado

Es una tarea fundamental de toda la organización en su conjunto, y en especial del

HPE hace un esfuerzo importante en el tratamiento de sus recursos humanos para

– El desarrollo de programas, prácticas y políticas que sirvan, de la mejor forma

– Un fuerte convencimiento de que el éxito de la compañía está edificado sobre la

– Una genuina humildad en sus planteamientos de recursos humanos, sin necesidad

La participación empresarial en HPE se manifiesta primordialmente en tres aspectos

Participación en la toma de decisiones

Sin la capacidad de tomar decisiones, la participación de los empleados es

La involucración a través del puesto de trabajo sería el siguiente paso. En muchas

Por último, un alto nivel de involucración supone, además de los componentes

Una de las grandes preocupaciones en HPE es conseguir una comunicación fluida y

La claridad es la nota predominante en este apartado, para lo cual existen

El interés de la dirección de HPE por conocer la opinión de los empleados ha dado

El reparto de beneficios (Anexo 9) se hace en función de un determinado porcentaje

El plan de compra de acciones (Anexo 10) permite a todos los empleados la

Otro aspecto económico digno de consideración es el de los beneficios sociales

Gestión de los recursos humanos tendente a la involucración

El aprendizaje es un proceso de mejora continuo que se desarrolla a lo largo de toda

Los programas de formación en HPE promueven la constitución de equipos de

Ya que los directivos deben facilitar la adecuada orientación, dirección y apoyo, se

Si bien existen numerosos cursos de formación internos en los diversos centros de

Definición de los puestos de trabajo

Si se quiere conseguir un alto nivel de involucración de los empleados hay que

La rotación a diferentes puestos de trabajo es una de las herramientas más utilizadas

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un ejercicio a través del cual el supervisor inmediato

La evaluación es una de las etapas de un proceso más amplio denominado gestión

El primer paso es una adecuada planificación del rendimiento, analizando las

En la entrevista de evaluación, el supervisor asigna un ranking al empleado en

Compensación (retribución salarial)

En HPE, el sistema de remuneración se inspira en una serie de principios básicos

– Remuneración según rendimiento individual y real, intentando que prevalezcan

– Remuneración parecida a todos aquellos que realicen trabajos de naturaleza

– Comunicación y explicación a los empleados del modo y manera en el que se

A la hora de establecer la paga de cada individuo, se sigue un procedimiento común

4º Determinación de las cantidades máxima y mínima a cobrar dentro de un determinado

HPE y su idea de «empowerment»

En HPE concurren una serie de características y condiciones de trabajo que permiten

El empleado adquiere de forma inmediata el sentido de propiedad respecto a los