MODULO TEÓRICO- ENTREGA 1

NOMBRE: ###################
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE SOCIEDAD, CULTURA Y CREATIVIDAD

APLICACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE TALENTO

HUMANO

NOMBRE DOCENTE: #####################

07 DE JUNIO DE 2022
INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene como objetivo llevar a cabo un planteamiento de análisis de
las principales herramientas de gestión de talento humano. Ya que estas se entienden como
aquellos sistemas, aplicaciones, controles, soluciones metodologías que ayudan a la gestión
de una empresa con el registro de datos en los departamentos de la empresa. La mejora en
los procesos empresariales y la consolidación de datos. Para ellos se hace uso de un
proceso analítico por medio de un cuadro comparativo en el que se evidencia las principales
herramientas de medición, además de esto, se categoriza por objetivo, característica
principal, objetivo de medición y la diferencias al igual que las similitudes de las
herramientas escogidas.

En segunda instancia. Se presente el diseño del proceso de evaluación de desempeño del

personal por medio de una auditoria. Esta se implementa por medio de la identificación de
la problemática. La explicación de la herramienta de medición escogida y los procesos o
pasos para ejecutar la herramienta. Este documento cuenta con un análisis teórico y práctico
por lo que finalmente se brindan los resultados y las conclusiones. El propósito del Plan
Estratégico de Gestión del Talento Humano es establecer la línea “estratégica” de la
entidad, es decir la secuencia de acciones que se realizan, el tiempo y los recursos para
desarrollar los planes, programas y proyectos que permiten la gestión del talento humano de
empresa Coomprocar enfocado a cumplir el objetivo planteado en el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión.
 ESTRATEGÍA OBJETIVO
REDES SOCIALES El objetivo de este tipo de redes sociales es
INTERNAS1 mejorar la comunicación interna y la
colaboración entre empleados. Al facilitar las
interacciones entre trabajadores,
independientemente del departamento al que
pertenezcan, este tipo de herramientas
contribuyen a fomentar el sentimiento de equipo
y el compañerismo, lo que además refuerza la
cultura empresarial.
HERRAMIENTAS DE Son soluciones que permiten a las
GAMINIFICACIÓN2 empresas mejorar la motivación de los
empleados mediante el uso de herramientas y
técnicas propias del juego,
PLATAFORMAS DE e- El hecho de que las compañías ofrezcan
learning3 formación a sus trabajadores y contribuyan a
facilitar su desarrollo profesional es una de las
características que más valoran la generación que
conforma actualmente el grueso de la fuerza
laboral
PLATAFORMAS DE Las plataformas de gestión son una de las
GESTIÓN herramientas básicas ya incorporadas en
prácticamente todos los departamentos de
recursos humanos.
1
Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional, Manual Operativo Sistema de Gestión, Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG V3. Bogotá,
diciembre de 2019
2
Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP, Dirección de Empleo, Guía de gestión Estratégica del Talento Humano (GETH) para el Sector
Público colombiano. Bogotá, abril de 2018.
3
Ramírez de Colmán, D. (2012). Desarrollo del Talento Humano. Diario digital ABC. Recuperado de:
http://www.abc.com.py/edicionimpresa/suplementos/economico/desarrollo-del-talento-humano451051.html
Característica principal Objetivo de medición
Son un espacio que permite flexibilizar las jerarquías y propicia las flexibilizar las jerarquías y propicia
conversaciones más informales, por lo que suelen mejorar las las conversaciones más informales
relaciones entre empleados juniors y seniors. Las buenas
relaciones profesionales sin duda repercuten positivamente en la
satisfacción de los empleados, con lo cual, disminuye la rotación.
Este tipo de herramientas pueden utilizarse en cualquier La cuestión es definir qué tareas,
departamento y en múltiples situaciones. procesos o actividades se quieren
incentivar, y establecer premios --
niveles, rankings, badges, coins--
para que los empleados se motiven
e intenten dar lo mejor de sí
mismos.
Por ello incorporar este tipo de herramientas no sólo mejora las Para facilitar la formación a los
habilidades de los empleados actuales, sino que es una forma muy empleados muchas empresas
efectiva de atraer a los potenciales. utilizan plataformas de aprendizaje
o LCMS (Learning Content
Management System), que
son aulas virtuales que ofrecen
cursos de formación adecuados
para corporaciones.
Este tipo de productos de software suelen ofrecer además de Para optimizar en general los
gestión de nóminas, sistemas de seguimiento de las vacaciones y procesos más rutinarios de un
canales de comunicación que permiten tramitar con facilidad todos departamento de RR. HH.  nóminas y administración
los documentos con las administraciones públicas.
Similitudes y diferencias
Mejora la comunicación
interna y la colaboración
entre empleados.
Mejora la comunicación
interna y la colaboración
entre empleados
Mejora la comunicación
interna y la colaboración
entre empleados.
-Facilitar la formación de
los empleados.
Muchas empresas desarrollan
soluciones de gestión de
general de recursos humanos,
tanto para pymes como para
grandes empresas.
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar una mejora en los procesos para la Gestión Integral de Talento Humano e incluir

los pasos de capacitación para el desarrollo de talentos en la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Fortalecer las habilidades y competencias a través de actividades de capacitación,

inducción y reinducción, acordes con las necesidades identificadas en los

diagnósticos realizados.

 Definir e implementar programas que permitan controlar los riesgos que puedan

afectar la seguridad y salud en el desempeño de las actividades de los servidores

 Establecer acciones que fortalezcan las diferentes actividades relacionadas con los

componentes del proceso de Gestión Estratégica del Talento Humano.

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La visión limitada de los recursos humanos ha empezado a ser transformada, lo cual es cada

vez más evidente al observar que ya hay empresas destacadas y productivas que han

apuntalado sus logros en la gestión del talento de sus trabajadores. Estas empresas siguen

siendo pocas, pues la mayoría todavía de ellas no han entendido la importancia del factor

humano, colocando en un segundo término, por debajo de los aspectos económicos.

Uno de los sectores más cambiantes y demandantes en el mundo actual es el de los

servicios. Para la mayoría de las empresas en este rubro, la revolución que ha generado la

globalización de los mercados, las innovaciones que ha generado la era digital en sus

procesos internos, la integración de las actividades a las Tecnologías de la Información y

Comunicación (TIC) y las exigencias cada vez mayores de un público objetivo sobre-

informado y súper actualizado, han supuesto desafíos complejos para mantener su

competitividad y rendimiento.

Es por ello que en los últimos años han surgido modelos de reclutamiento, selección y

capacitación del Talento Humano, con la finalidad de no solo establecer perfiles idóneos de

los puestos con base en los antecedentes, sino también en el potencial laboral que puede

llegar a alcanzar un trabajador.

Por tal motivo, en este estudio se revisará la organización interna de la compañía

COOMPROCAR, para así comprender su estructura organizacional, sus procesos de

gestión de personal y las condiciones específicas en el desempeño de sus actividades,

además de analizar sus estrategias para la retención de colaboradores talentosos.

Esta estrategia se plasma en el proceso de planificación institucional de los diferentes

proyectos de gestión, en el cual se presentaron los lineamientos a seguir en el desarrollo de

los diferentes planes y programas para el logro de los objetivos como estrategia

institucional, para las áreas misionales y planes operativos para los procesos de apoyo, y

recogen en cada documento (Plan de Acción), la información sobre los diferentes temas

relacionados con las metas establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional Vigencia

2019-2023 “Transformamos con Compromiso Social” se operacionaliza anualmente en el

plan de acción, que encarga la Planeación Estratégica de la Institución, complementada con

la Matriz de Despliegue de la Política de Calidad.

COOMPROCAR

FIGURA 1: Organización ejecutiva y administrativa de la empresa COOMPROCAR

NOTA: Organización ejecutiva y administrativa de la empresa COOMPROCAR

(COOMPROCAR. 2021)
 En un principio es necesario establecer la definición del término activos fijos el

activo fijo como los bienes tangibles que han sido adquiridos o construidos para usarlos en

el giro de la empresa, durante un período considerable de tiempo y sin el propósito de

venderlos. Ríos (2015), nos dice que es un bien que puede ser tangible o intangible que no

puede convertirse en líquido a corto plazo, asimismo los activos fijos son necesarios para el

funcionamiento de la empresa.

Al hablar de la inversión de un activo fijo La Fundación sarmiento Palau, (s.f)

describe lo siguiente: Es el desembolso de un dinero para la inversión en un bien, con el fin

de obtener una ganancia. Las inversiones se clasifican en cuatro categorías, según el destino

de la inversión: Inversión en capital de trabajo, Inversión en gastos preoperativos, Inversión

en activos fijos.

La Cooperativa Multiactiva De Productores y Comercialización Agropecuaria de Arauquita

– Coomprocar, es una entidad de carácter solidario, de derecho privado, sin ánimo de lucro.

CARDOZO CUENCA define en el Capítulo I, economía solidaria.

“Sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de

fuerzas sociales organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas

autogestionarios, solidarias, democráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el

desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la economía.” (2006,

p15)

Teniendo como características principales las cooperativas:

 Estar organizadas como empresa que contemplen su objetivo social, el ejercicio de

una actividad socioeconómica, tendientes a satisfacer las necesidades de sus

asociados y el desarrollo de obras de servicios comunitarios.

  Tener establecido un vínculo asociativo, fundado en los principios y fines

contemplados en la ley.

 Tener incluidos en sus estatutos o reglas básicas de funcionamiento la ausencia de

ánimo de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social comunitario.

 Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros sin

consideración a sus aportes sociales.

 Establecer en sus estatutos un monto mínimo de aportes sociales no reducibles,

debidamente pagados, durante su existencia.

 Integrarse social y económicamente, sin perjuicios de sus vínculos con otras

entidades sin ánimo de lucro”.

La Cooperativa Multiactiva de Producción y Comercialización Agropecuaria de

Arauquita – COOMPROCAR, se orienta a una estrategia de integración con los demás

actores de la cadena productiva del cacao y a una estrategia de internacionalización del

cacao en grano, cacaos especiales y subproductos. (COOMPROCAR. 2021, p.1)

Teniendo como misión ser una cooperativa que agrupa a productores de cacao;

desarrollamos acciones para el mejoramiento de la productividad y competitividad en las

etapas del cultivo: beneficio, transformación y comercialización del grano de cacao,

contribuyendo al desarrollo económico, social, ambiental y la conservación de la paz en el

campo araucano.

ALCANCE
La planificación de un proceso de mejora para la empresa COOMPROCAR provee una

revisión de caos que ayuden a la planificación de procesos administrativos en la gestión del

personal de las compañías.

A pesar de esto, es un proceso extenso en el que se debe desarrollar durante un semestre

académico del año. Por lo que el tiempo de implementación es reducido. Además de que

debe realizarse con recursos propios. Ya que al ser un plan de implementación para una

empresa tan grande la selección de personas participes de esta debe ser realizadas por el

mismo investigador.

Debido a que las directrices de esta compañía están centradas únicamente en el

cumplimiento de los servicios a los clientes, pero sin definir claramente un organigrama, ni

establecer una filosofía institucional, lo cual complica la elaboración de los perfiles de

puestos que guían los procedimientos de reclutamiento, selección, contratación,

capacitación y evaluación de los colaboradores. La mecánica de reclutamiento en esta

empresa empieza cuando los diferentes Departamentos que lo componen reportan sus

vacantes al Departamento Administrativo; posteriormente, éste solicita currículums de

posibles candidatos a la Bolsa de Trabajo.

En este proceso de reclutamiento, el Departamento solicitante informa a la Gerente

Administrativa cuál debe ser el perfil de la persona que necesita para el puesto; por

ejemplo, si se requiere un colaborador de tiempo completo, la persona debe tener

experiencia y ser egresado de la universidad; por otra parte, si la vacante es para 65 medio

tiempo, la persona puede ser estudiante. Posteriormente, los currículos que son recibidos se

envían al Gerente del Departamento que solicitó dicha vacante. De esta manera, dichos

directivos se encargan de revisar la información, eligiendo a las personas que consideren

idóneas para el puesto, a las cuales se les llama para ser entrevistados por estos mismos

gerentes.

Las carencias del Despacho Contable con respecto a la GTH son: reclutamiento

generalizado y con escasos requisitos; selección de candidatos sin pruebas estandarizas, sin

indicadores claros, y con un proceso informal; perfiles de puesto sin desarrollar y un

organigrama empírico; contratación con incentivos mínimos para los trabajadores;

capacitación laboral irregular, sin manuales de procesos oficiales y poco seguimiento por

parte de los supervisores y gerentes; capacitación para el desarrollo de talentos

prácticamente inexistente; y una evaluación subjetiva, realizada de manera informal y con

poca retroalimentación por los mandos directivos.

Modelo Estratégico de Capacitaciones Integrales

el cual defina cada una de las etapas de adiestramiento de los empleados, así como los

indicadores de dominio de su función y de eficiencia profesional. Este modelo se irá

implementando paulatinamente hasta que los tres integrantes del DGITH se encarguen

plenamente de llevarlo a cabo, sin intervención de otros departamentos.

El DGITH, dentro del MECI, deberá establecer tanto un programa para la detección y el

fortalecimiento de talentos, como un sistema de seguimiento en el desarrollo profesional de

los empleados. A través de este sistema, este departamento generará informes

personalizados sobre los colaboradores para que los supervisores y gerentes puedan tomar

mejores decisiones en torno a ellos. De tal manera, los empleados podrán sentir que sus

jefes reconocen y valoran sus capacidades y logros.

Modelo de Renovación Cultural e implementación

El objetivo de la Renovación Cultural es lograr una cultura humanista, responsable y

competitiva, que trabaja para construir entornos sostenibles que nos llevarán a la excelencia

en el cumplimiento de nuestra misión y visión, y que buscará el emprendimiento con

legalidad para generar confianza y equidad. Líneas de acción estratégicas Las líneas de

acción definidas para responder al cierre de brechas encontradas en cada una de las

dimensiones de cultura se enmarcan en cinco pilares soportados de manera transversal por

la comunicación.

A través de esta estrategia el Grupo de Relaciones Laborales velará por la vinculación del

mejor talento humano, mediante herramientas de selección que permitan identificar el

candidato con las competencias, los conocimientos técnicos y la vocación de servicio

requerido, para articular su desempeño con los objetivos institucionales. El procedimiento

de vinculación se destacará por su transparencia, legalidad y prontitud, a través del

cumplimiento de los procedimientos establecidos, con el fin de ofrecer el personal

competente que aporte a la consecución de las metas, en las diferentes áreas de la entidad.

Todo funcionario y docente que requiera capacitación formal financiada por

COOMPROCAR debe cumplir con los siguientes trámites:

• El funcionario y docente aspirante debe entregar a su jefe inmediato el formato

“Diagnóstico para Identificar las Necesidades de Capacitación (FR-GTH-14)” en el

que especifique el nombre de la capacitación, el monto a financiar y periodo de

realización de la capacitación; además, adjuntar el plegable o invitación al evento

anexo, con el programa a desarrollarse.

 • Las necesidades de capacitación formal las entrega el funcionario aspirante al jefe

inmediato y éste entrega al directivo que corresponda según la planta global de

COOMPROCAR, quien estudiará la pertinencia del tema de la capacitación de

acuerdo con lo establecido en el plan de capacitación. éste recopila todas las

necesidades de capacitación de su proceso y las remite al Directivo que corresponda

este proceso y éste último recopila todas las solicitudes y las envía al Proceso de

Gestión del Talento Humano para que se lleve a estudio y aprobación del Comité de

Gestión y Desempeño.

• El funcionario debe enviar al jefe inmediato la necesidad de capacitación, dentro

de la fecha fijada por el jefe de Talento Humano para la construcción del Programa

de Capacitación. Una vez aprobada la solicitud por el Comité de Gestión y

Desempeño, el proceso de Talento Humano le informará al aspirante el resultado

obtenido.

• El Proceso de Talento Humano, tramitará el convenio de Capacitación y su

financiación.

Criterios de Capacitación para asignación de puntajes.

De acuerdo con la disponibilidad presupuestal, los ejes principales establecidos en el plan

de capacitación, los ejes del Programa de Capacitación y los criterios para acceder a la

financiación de la capacitación. Se evaluará a los aspirantes que acrediten los requisitos

básicos exigidos y en estricto orden de méritos según la escala de calificación establecida.

Criterios para aprobación de Capacitación Formal.

 • No se financiarán estudios formales de larga duración o de formación continuada,

a los empleados que a la fecha de la solicitud reúnan las condiciones de jubilación.

No se aprobarán apoyos económicos para estudios en el exterior de personas que a

la fecha de la solicitud cumplan con los requisitos de jubilación.

• La capacitación podrá impartirse directamente por COOMPROCAR o

indirectamente a través de instituciones externas contratadas o con las cuales exista

o se suscriban convenios de cooperación académica.

• Las obligaciones adquiridas una vez aprobada la educación formal estarán

contenidas en los convenios de capacitación suscritos con COOMPROCAR.

Evaluación de desempeño

Es una herramienta de gestión que, con base en juicios objetivos sobre la conducta, las

competencias laborales y los aportes al cumplimiento de las metas institucionales de los

empleados de carrera y en periodo de prueba en el desempeño de sus respectivos cargos,

busca valorar el mérito como principio sobre el cual se fundamente su desarrollo y

permanencia en el servicio.

Los Planes y la observancia de los criterios de articulación entre componentes, coherencia

con los planes y programas generales de la Institución y la cultura organizacional y

coordinación entre los agentes involucrados, se abordará como práctica permanente, el

seguimiento y evaluación del Plan Estratégico de Gestión de Talento Humano. El

seguimiento se entiende como las acciones realizadas durante la Implementación de los

Planes con miras a monitorear su avance y a introducir los correctivos necesarios, de

manera que al finalizar la intervención se logren los objetivos propuestos. La evaluación se

orienta a valorar y analizar los resultados y efectos de la gestión adelantada, identificar los

factores de éxito y consolidar los datos necesarios para mejorar las intervenciones en

materia de gestión del Talento humano.

CONCLUSIONES

La visión limitada de los recursos humanos ha empezado a ser transformada, lo cual es cada
vez más evidente al observar que ya hay empresas destacadas y productivas que han
apuntalado sus logros en la gestión del talento de sus trabajadores. Estas empresas siguen
siendo pocas, pues la mayoría todavía de ellas no han entendido la importancia del factor
humano, colocando en un segundo término, por debajo de los aspectos económicos.

Es necesaria la implementación de una estrategia de seguimiento como lo es la planteada,

ya que esta no solo conecta la fusión de los medios, sino que en su lugar siempre
interactúan con el conocimiento constante.

REFERENCIAS

 ALVAREZ C., Augusto. "La Administración de Personal". Tercera Edición.,

Editorial Gamacolor Ltda. Bogota, 1986. CASCIO, Wayne F. "Managing Human

Resources'~ Mc Graw Hill Book Co. USA. 1986.

 FLIPPO, Edwin B. "Principios de Administración de Personal, Editorial Mc Graw

Hill, México, 1985.

 "Manual de Administración de Personal para las Instituciones de Educación

Superior ICFES, Bogota, 1976. ALVAREZ C., Augusto. "La Administración de

Personal': Tercera Edición. Editorial Gamacolor Ltda., Bogotá, 1986.

 CALDAS, Tito Livio. "Régimen Laboral Colombiano". Publicado por LEGIS,

Bogotá
 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL. "La

Calificación de Servicios como Instrumento de Gestión de Personal en el Sector

Público". Documentos ESAP, octubre de 1988.

 Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional, Manual Operativo Sistema de

Gestión, Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG V3. Bogotá, diciembre

de 2019

 Ramírez de Colmán, D. (2012). Desarrollo del Talento Humano. Diario digital

ABC. Recuperado de:

http://www.abc.com.py/edicionimpresa/suplementos/economico/desarrollo-del-

talento-humano451051.html