Técnicas del Control

Control por Excepción

Este tipo de control se realiza cuando acontece alguna circunstancia no

prevista en los planes. Ello quiere decir que las medidas destinadas a
restablecer el orden se llevan a la práctica sólo si se exceden los límites
preestablecidos por el sistema. Un ejemplo válido es el caso de la fijación de un
tope máximo autorizado de compras mensuales por $100.000.-, que en un mes
se excede un 20% sin autorización para ello en este caso corresponderá el
ejercicio del control por el nivel jerárquico superior al involucrado.

Si bien este tipo de control es aconsejable para determinadas circunstancias

presenta la desventaja de que se aplica sólo cuando la falla es muy evidente.

Control por Oposición

En este caso se asignan controles cruzados u opuestos de distintas áreas.

Ambas tienen la responsabilidad de la tarea, realizándola cada una desde su
posición.                                 

Por ejemplo, el inventario físico es responsabilidad del área de almacenes; el

inventario valorizado compete al área de contabilidad. El cruce de ambos
permite el control cruzado.                                  

También es el caso del cajero que rinde su efectivo al tesorero, el cajero

informa el total rendido, el tesorero lo recuenta.

La importancia del control administrativo

El control es un elemento del proceso  administrativo que incluye las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Puede ser considerado como uno
de los más importantes para una óptima labor gerencial.

En general los altos mandos de una empresa tiene la obligación de controlar y

realizar evaluaciones de los resultados, tomando las medidas necesarias para
minimizar pérdidas y las ineficiencias.

El control administrativo tiene como propósito alcanzar una meta ya sea con
planes estratégicos bien establecido o procesos que llevan una organización
para lograr los objetivos.

Características de un buen sistema de control interno

Un control interno efectivo depende de una buena organización. Reducir el
nivel de errores e irregularidades ayuda a que los objetivos del sistema de
control se cumplan de manera correcta. Conozca aquí las características de un
buen sistema de control interno.
Plan de organización

La primera característica de un sistema de control interno es el plan de

organización. Para que este sea efectivo debe ser simple y flexible. Este plan
debe delimitar claramente las funciones de cada dependencia y de los
funcionarios que a ella pertenecen.

En primer lugar, un plan de control interno debe tener procedimientos bien

determinados que integren las actividades de todos los sectores de la
organización.

Segundo, para alinear cada área de la empresa, es necesario un organigrama

en el que se defina la línea de autoridad y las responsabilidades en el interior
de la empresa: jefes, líderes técnicos, encargados, directores, etc. 

Esa delimitación de funciones y actividades debe establecerse en manuales de

procedimientos con el fin de ser claros y evitar errores.

Segregación de funciones

La independencia estructural de una organización significa separar las

funciones de cada área de la empresa. Esto es fundamental en un sistema de
control interno eficaz, pues garantiza que una persona no tenga bajo su
responsabilidad todas las etapas de una operación.

En este sentido, todos los procesos deben pasar por diferentes fases, y cada
una de ellas debe estar a cargo de una persona distinta. Así, la ejecución,
autorización o registro de una transacción es realizada de manera
independiente por un empleado.
 De ahí la importancia de contar con un manual que especifique el organigrama,
las funciones y los responsables de cada área.

En caso de que cuente en su empresa con un software de gestión, este debe

tener la opción de definir y restringir perfiles de usuario.

Control de acceso a los activos

Un control interno efectivo depende en gran parte de la seguridad de los

procesos. Una organización alcanza un grado adecuado de seguridad cuando
el acceso a los activos o a los registros contables está limitado. 

Esto implica restringir el acceso físico o indirecto a los activos o a la

preparación de documentos que autoricen el acceso a ellos.

Sistema de autorización y procedimiento

Un control interno eficaz incluye medios para monitorear los registros de

operaciones y transacciones. Los procedimientos involucrados en una actividad
deben contemplar las auditorías y revisiones periódicas, así como la obtención
de informaciones de control.

Los registros que informan sobre el resultado de una actividad particular deben
ser producidos por fuentes independientes con el fin de que puedan ser
comparados con los de el área que ejecuta la tarea. En caso de que haya
alguna discrepancia, esto evidenciará una falla en el registro de transacciones. 

Métodos para procesar los datos

Dependiendo de la complejidad de una organización, los medios para procesar

los datos pueden ser manuales, mecánicos o digitales.

Con el fin de disminuir la posibilidad de errores y manipulaciones, e involucrar a

todo el personal en el proceso, es conveniente usar programas informáticos o
soluciones en la nube que le permitan monitorear los controles internos con la
mayor objetividad posible. 

Fallas en un proceso de control

Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.

1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía
 WEINER “los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicación que el resto”, pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no
ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
3. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y autocontrolarse.
4. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Premisas para un control eficaz

Al igual que la respiración el control debe ser constante, un equilibrista puede

perder el equilibrio y “desbalancearse” peligrosamente en su cuerda, pero
como esta autoinspeccionado sus puntos vitales puede restablecer su
estabilidad, si deja de hacerlo puede caer y no regresar jamás. O sea, el control
no es un proceso esporádico, sino continuo asignando responsabilidades a
cada subsistema encargado de la ejecución analizando los objetivos de las
áreas de resultados claves para que el logro de la meta empresarial sea
integral.

Todo Proceso de control debe de crear los mecanismos que detecten cualquier
desviación de los parámetros fijados lo que permitirá localizar donde está el
problema para poder combatir el comportamiento que lo ocasionó.

Sin ánimo de conclusión: las personas, el eslabón fundamental

Si alguien no quiere que algo suceda no sucederá. Ley de Murphy

Es por esta razón que la administración debe trabajar con su personal en la

búsqueda de una meta común, cuya consecución será indicador del éxito de la
organización.

Es importante la comunicación y motivación del personal para que entienda él

por qué y quiera hacer lo que debe de hacerse, para esto debe instruir a cada
cual sobre cuál es el papel que juega en la organización. Otro elemento
fundamental es la creación de un clima de solidaridad que muestre al
trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su trabajo para que la
organización “no caiga de la cuerda floja”. La dirección por sí sola por medio de
castigos y amenazas no puede garantizar por sí sola garantizar el CONTROL,
necesita del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral
de cualquier organización.

Por último lo más importante: la revisión participativa del estado de las cosas
cada cierto tiempo para compararlo con lo planificado.

Bibliografía

1. Goldratt, E. (1992). La meta. Ediciones Casti¬llo S.A. Monterrey, Nuevo

León, México.
2. Goldratt, E. (1993). El síndrome del pajar. Ediciones Casti¬llo S.A.
Monterrey, Nuevo León, México.
3. Goldratt, E. y Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Casti¬llo S.A.
Monterrey, Nuevo León, México.
4. Salvendy Gavriel. (1982). Handbook of Industrial Engineering. John
Wiley &Son. USA.