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DE TI
Lectura obligatoria
 Las Heras, M. (2004). Las clases de la motivación en el trabajo. La gestión de personas y quipos. Universidad de
Navarra

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LAS CLAVES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

Son muchos los directivos que están de acuerdo con la afirmación de que el recurso
más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son
muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente
aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable,
sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla
la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prácticamente
imposible con los criterios y modelos sobre motivación que se utilizan en muchas empresas.

Parte del problema es que la literatura universitaria y de muchos seminarios de

educación empresarial se basan en conocimientos psicológicos de hace cincuenta años (como
la teoría de Maslow), que se repiten una vez y otra a pesar de estar demostrada su limitación
práctica. En esta nota técnica intentaremos explicar con cierta profundidad los aspectos más
importantes que motivan a las personas en su actividad, recogiendo los trabajos académicos
sobre este tema que se han desarrollado en los últimos años. Esperamos que estas ideas den
lugar a sistemas de incentivos y políticas de motivación más ricos e innovadores que los que
acostumbramos a ver actualmente en las empresas.

En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los

departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dinero
o lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son muchos más
los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas
extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder a
quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los empleados
más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos

Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y por Alvaro Espejo, alumno del Programa Doctoral.
Febrero de 2004.
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Ultima edición: 19/4/04

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se convierten fácilmente en «sistemas de desincentivos», y hasta pueden producir una

auténtica sensación de injusticia y de rechazo.

En esta nota técnica comenzaremos por revisar los principales modelos sobre la
motivación en la empresa. A continuación, presentaremos una teoría de motivación que intenta
entender las distintas motivaciones de los empleados en relación con las organizaciones. Esta
teoría analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno, y por
ello recibe el nombre de teoría basada en consecuencias («Outcome-Based Theory of work
motivation»: OBT). OBT sugiere que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Las
expectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos de
motivaciones. En particular, la teoría distingue tres tipos de motivación: motivación
extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. Además, existe un cuarto factor
motivacional, que llamamos compromiso relacional.

Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de

factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil
motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de
recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos
de selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el
tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de
los perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los
sistemas de incentivos.

Diferentes teorías sobre motivación

¿Qué motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de las
empresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qué entendemos por motivación.
Según Landy y Becker1, la motivación consiste en al menos uno de los siguientes elementos
del comportamiento: iniciación, dirección, duración, intensidad o terminación de una acción
determinada. De esta definición se desprende que la motivación en el trabajo es un fenómeno
multifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola perspectiva. Además, la
motivación en el trabajo es el resultado final de la interacción entre características individuales
y características de la organización. Las teorías sobre motivación se centran en distintos
aspectos de este complejo proceso que conduce a la acción. Podemos agrupar estos aspectos
en tres grandes categorías: la disposición individual, el proceso cognitivo y las consecuencias
derivadas de la acción del individuo. De ahí surgen tres tipos de teorías sobre motivación: las
teorías de contenido, las teorías de proceso y las teorías de consecuencias.

Teorías de contenido

Las teorías de contenido intentan explicar, basándose en factores internos del

individuo, por qué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo.
Las teorías más representativas dentro de este grupo son las teorías de necesidades (por
ejemplo, las teorías de Maslow, Alderfer o McClelland2). Estas teorías asumen que las personas
son propensas a buscar o evitar determinados estímulos, ya sea de forma innata o adquirida.

1 Landy, F. J. y W. S. Becker, «Motivation Theory Reconsidered», en Cummings, L. L. a. S. y M. Barry (eds.),

«Research in Organizational Behavior», vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1987, págs. 1-38.
2 Maslow, A. H., «Motivation and Personality», 3ª ed., Harper, Nueva York; Alderfer, C. P., «Existence,
relatedness and growth: Human needs in organizational settings», The Free Press, Nueva York, 1972;
McClelland, D. C., «Toward a theory of motive acquisition», American Psychologist, 20, 1965, págs. 321-333.
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Quizá la más conocida de estas teorías sea la que desarrolló Maslow. Esta teoría
defiende que una persona estará motivada a actuar sólo si experimenta una necesidad que
pueda ser satisfecha a través de esa acción. Maslow ordena estas necesidades en una jerarquía
que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad siguiente
actúa como el único motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van desde las
necesidades fisiológicas, las más bajas, a las necesidades de autorrealización, las más altas.
Las cinco necesidades son: las fisiológicas (relativas a la supervivencia, tales como las
necesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (relativas a la protección
contra amenazas y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor,
afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y de
alcanzar la estima de los demás) y las de autorrealización (relativas a realizar lo que la
persona entiende como su misión personal). Aunque esta teoría no se desarrolló pensando en
un contexto empresarial, ha sido muy influyente en la práctica directiva. A pesar de ello, las
investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teoría empíricamente. Un mayor
respaldo empírico ha recibido la teoría de Alderfer, que es básicamente una simplificación de
la de Maslow. Alderfer redujo el número de necesidades a tres: de existencia, de relación y
de crecimiento. Además, Alderfer propuso que una necesidad de orden superior puede ser
activada aunque la inmediatamente inferior no esté totalmente satisfecha. Finalmente,
propuso un mecanismo de regresión, sugiriendo que si una necesidad no podía ser satisfecha,
la inmediatamente inferior pasaba nuevamente a ser la principal motivadora.

A diferencia de Maslow y Alderfer, que entendían las necesidades como innatas,

McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland
identificó cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliación y de autonomía. De estas
cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo empírico: quienes
tienen una mayor necesidad de logro contribuyen más a los objetivos de la empresa.

Otras teorías de contenido que han tenido una gran aceptación y un mayor apoyo
empírico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teoría de Herzberg3, y
la de Hackman y Oldham4). Estas teorías proponen que las características particulares de cada
trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg identificó dos tipos de factores:
los de higiene y los motivadores. Cuando los factores de higiene no están presentes en el
trabajo, se produce un estado de insatisfacción; en cambio, cuando estos factores sí están en
el trabajo, se llega a un estado neutro (ni de satisfacción ni de insatisfacción). Los factores de
higiene no están directamente relacionados con la tarea, sino que corresponden básicamente a
elementos del ambiente de trabajo, tales como políticas de la empresa, condiciones de trabajo
y salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfacción y, como
consecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfacción. Estos factores
motivadores son elementos del contenido del trabajo. Según Herzberg, un factor motivador
debe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A partir de los estudios de
Herzberg se han desarrollado diversas teorías sobre el diseño del trabajo, entre las que destaca
la teoría de Hackman y Oldham. Estos investigadores mostraron que ciertas características del
trabajo motivan a los empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cinco
características motivadoras básicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes
actividades y competencias), la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen
un resultado visible, en lugar de incluir sólo partes incompletas), el significado de la tarea (que
mide su impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentación (que consiste en conocer

3 Herzberg, F., B. Mausner y B. B. Snyderman, «The motivation to work», John Wiley & Sons, Nueva York, 1959.
4 Hackman, J. R. y G. R. Oldham, «Development of the Job Diagnostic Survey», Journal of Applied
Psychology, 60, págs. 159-170.
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cómo se está realizando la tarea y cómo mejorar) y la autonomía (que mide la capacidad de
tomar o participar en las decisiones). Esta teoría ha dado lugar a lo que conocemos como
enriquecimiento del trabajo («job enrichment»).

Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido
importantes avances dentro del campo de la motivación. Una de las distinciones más
relevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distinción entre motivación
intrínseca y extrínseca, recogida en la teoría de autodeterminación de Deci y Ryan5. Esta
teoría define la motivación intrínseca como una motivación basada en la necesidad innata de
competencia y autodeterminación. La recompensa principal de esta motivación es la
sensación de autonomía. La motivación extrínseca, en cambio, viene dada por recompensas
externas que la persona busca obtener, o por restricciones externas que debe cumplir. Esta
teoría plantea un efecto excluyente entre las dos motivaciones. Es decir, una persona estará
motivada a trabajar bien por motivación intrínseca, o bien por motivación extrínseca, pero no
por las dos a la vez.

Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de sí mismo (su identidad, sus
valores) también se ha estudiado como factor importante dentro de las teorías de contenido.
Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puede
motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si encaja con sus valores acerca de lo que
hay que hacer. Por ello propone que la motivación de una persona dependerá del nivel de
congruencia que el trabajo tenga con su autoconcepto.

Aunque todas estas teorías son importantes para entender las razones internas que
llevan a la motivación en un caso particular, sus aplicaciones prácticas para la empresa son
limitadas. En particular, una recompensa específica puede ser motivadora para un individuo
debido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un empleado puede estar interesado
en recibir un «bonus» para satisfacer una necesidad fisiológica o para inflar su autoestima.
Por otra parte, una misma necesidad puede llevar a un individuo a interesarse en distintos
tipos de incentivos. Por ejemplo, alguien con una alta necesidad de logro puede estar
interesado en diferentes recompensas, tales como «bonus», ascensos profesionales, proyectos
desafiantes, etc. De ahí que los planes de incentivos empresariales difícilmente pueden
basarse en estos aspectos internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en cuenta,
especialmente para detectar casos de falta de encaje de individuos con un determinado
trabajo o plan de carrera.

Teorías de proceso

El siguiente grupo de teorías, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a la
motivación, intentan explicar cómo las personas inician, dirigen y mantienen su motivación.
Los mecanismos propuestos por estas teorías se suponen válidos para todos los individuos
bajo ciertas condiciones.

Una de las primeras teorías de proceso, que ha sido además muy influyente en el
campo del comportamiento organizacional, es la teoría de la equidad propuesta por Adams7.

5 Deci, E. L. y R. M. Ryan, «Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior», Plenum Press,
Nueva York, 1985.
6 Shamir, B., «Meaning, self and motivation in organizations», Organization Studies, 12, 3, 1991, págs. 405-424.
7 Adams, J. S., «Toward an understanding of inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963,
págs. 422-436. Adams, J. S., «Inequity in social exchange», Berkovitz (ed.), «Advances in experimental
social psychology», vol. 2, Academic Press, Nueva York, 1965, págs. 267-299.
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Esta teoría asume que las personas esperan obtener una recompensa acorde a su contribución.
Para evaluar si la proporción entre su recompensa y su contribución es adecuada, comparan
esta proporción con la de otras personas que consideran semejantes. Cuando la proporción de
una persona es distinta a la de otras semejantes, se genera inequidad. La teoría sugiere que el
comportamiento de los individuos estará motivado a reducir esta inequidad. Esto puede
hacerse, por ejemplo, intentando cambiar sus recompensas o, si no es posible, sus
contribuciones. Las investigaciones posteriores acerca de la teoría de la equidad sólo han
podido confirmar que las personas buscan reducir la inequidad cuando ésta es desfavorable
para ellas, pero no cuando está a su favor. Por ejemplo, si una persona cree que está cobrando
poco comparado con otras que hacen un trabajo similar, intentará primero cobrar más (hasta
alcanzar el nivel «justo»). Si no lo consigue, reaccionará trabajando menos, para alcanzar la
equidad. Sin embargo, si la inequidad le es favorable, no intentará trabajar más que los demás
o cobrar menos (hasta alcanzar el nivel de los otros) para eliminar la inequidad.

Una extensión de la teoría de la equidad que ha cobrado gran relevancia durante los
últimos años es la teoría de justicia de procedimiento («procedural justice») propuesta por
Folger y sus colegas8. Esta teoría sugiere que la justicia distributiva, medida como la
comparación de proporciones entre recompensas y contribuciones (que es lo que medía
la teoría de la equidad), no es suficiente para predecir las acciones de los empleados. Por ello,
propone considerar también la justicia del proceso de decisión o justicia de procedimiento.
Diversos estudios muestran que las personas sólo reaccionan contra su organización cuando
perciben una injusticia tanto distributiva como de procedimiento. En cambio, cuando sólo
existe un tipo de injusticia, las personas no reaccionarán negativamente. Por ejemplo, si
perciben una injusticia de procedimiento, pero tienen una distribución favorable, las personas
reconocen la inequidad, pero no están motivadas a actuar. Por otra parte, si perciben una
injusticia distributiva, pero sienten que el procedimiento fue justo, las personas –aunque se
enfaden por su mala suerte– tienden a entender que la empresa ha hecho lo que ha podido.
Este es el caso de ciertos despidos debidos, por ejemplo, a una reestructuración, que aunque
duelan, se entienden como justos por el proceso transparente y razonable con que se han
llevado a cabo.

Otra teoría que se centra en el proceso motivacional es la de las expectativas,

desarrollada inicialmente por Vroom9. Esta teoría asume que las personas actúan de acuerdo a
elecciones conscientes y racionales entre distintos resultados esperados. Mediante un proceso
cognitivo, los individuos asignan probabilidades en tres factores: expectativa, instrumentalidad
y valencia. Las expectativas representan la confianza del individuo en que sus esfuerzos
producirán un cierto desempeño. Por ejemplo, un vendedor puede tener mayores o menores
expectativas de conseguir vender el objetivo que le ha marcado su jefe. Las instrumentalidades
representan la confianza del individuo en que su desempeño producirá resultados específicos.
Por ejemplo, el mismo vendedor puede tener mayor o menor confianza en que, si cumple el
objetivo, recibirá una cierta remuneración extra. Esta confianza dependerá de si existe o no
una promesa por parte de la empresa sobre esta remuneración extra, de la formalidad de esta
promesa (no es lo mismo una promesa hecha de palabra por el pasillo, que una promesa
firmada) y de la reputación de la empresa sobre el cumplimiento de sus promesas. Finalmente,
las valencias son la valoración que el individuo asigna a esos resultados específicos. Siguiendo
el mismo ejemplo, la valencia sería lo que le importa al vendedor esta cantidad extra. Esta

8 Folger, R. y J. Greenberg, «Procedural justice: An interpretive analysis of personnel systems», en Rowland,

K. y G. Ferris (eds.), «Research in personnel and human resources management», vol. 3, JAI Press,
Greenwich, Conn., 1985.
9 Vroom, V. H., «Work and motivation», John Wiley & Sons, Nueva York, 1964.
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teoría multiplica los tres factores para calcular la fuerza motivacional de cada alternativa según
la siguiente fórmula:

Motivación = (Expectativa x Instrumentalidad x Valencia)

El efecto multiplicativo de esta fórmula indica que si falla una de las condiciones (es
decir, tiene un valor cero), la motivación desaparece. Por ejemplo, si el incentivo extra es
muy «apetitoso», pero el objetivo es inalcanzable (o al menos así se lo parece al vendedor), el
efecto total es nulo. O si la empresa promete y no cumple, es probable que esto disminuya la
capacidad de motivación de cualquier plan de incentivos en el futuro.

En el caso de que la persona deba elegir entre distintas posibilidades, como puede
ocurrir con distintas ofertas de trabajo en un momento de cambio profesional, esta teoría
sugiere que la persona puntuará los distintos factores en las distintas alternativas. Una vez
calculadas las motivaciones, la persona elegirá la alternativa de mayor fuerza motivacional.
Dada la complejidad de esta teoría, ha sido muy difícil verificarla empíricamente, puesto que
cada persona define las variables y asigna valores de una manera diferente.

Otro modo de mirar el proceso de motivación en el trabajo es el que propone Locke10

en la teoría de metas («Goal-setting theory»). Esta teoría asume que el comportamiento
humano en el trabajo está guiado por metas fijadas conscientemente. Una meta es lo que el
individuo desea lograr, es el objetivo hacia el cual está destinada una acción. A la vez, la meta
misma se convierte en un reto que motiva a la persona para conseguirla. La teoría de metas
sugiere que otros factores motivacionales, como los tratados en las teorías de contenido, sólo
influyen en la acción a través de metas establecidas de modo consciente. La mayor parte de los
estudios acerca de esta teoría se concentran en la dificultad de las metas, es decir, en si
constituyen o no un reto. Se ha verificado que, a través de metas difíciles pero alcanzables
(retos realistas), se consigue un mejor desempeño que cuando las metas son fáciles o
genéricas, o cuando no hay metas establecidas. Se ha demostrado también que cuando el
empleado fija sus propias metas o tiene una participación directa en la fijación de sus metas,
éste se compromete más con ellas y su rendimiento es mejor. Finalmente, cuando el empleado
recibe retroalimentación sobre su desempeño, mejora su rendimiento.

Una de las teorías de proceso más recientes es la de aprendizaje social o socio-

cognitiva de Bandura11 («social cognitive theory»). Un aspecto muy interesante de esta teoría
es que estudia la interacción de la persona con su entorno. Esta interacción produce un
aprendizaje continuo en las expectativas de la persona basado en la experiencia directa. La
teoría plantea también que las personas pueden aprender a través de la observación de
la experiencia de otros e, incluso, a través de un proceso de reflexión interna. De esta manera,
esta teoría representa un avance dentro de las teorías de proceso, al abordar el aprendizaje
motivacional que conlleva la elección entre diferentes alternativas.

En general, las teorías de proceso dan lugar a herramientas importantes para los
ejecutivos, tales como la fijación de incentivos (atendiendo a las distintas expectativas y
valencias), la evaluación del desempeño (con metas claras con las que contrastar el
rendimiento) y la dirección por objetivos (utilizando la participación y la retroalimentación

10 Locke, E. A., «Toward a theory of task motivation and incentives», Organizational Behavior and Human
Performance, 3, 1968, págs. 157-189.
11 Bandura, A., «Social learning theory», Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1977; Bandura, A., «Social
foundations of thought and action: A social cognitive theory», Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1986.
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como elementos motivadores). Sin embargo, estas teorías no especifican los distintos tipos de
consecuencias que afectan tanto al comportamiento como al aprendizaje.

Teorías de consecuencias

Las teorías basadas en las consecuencias intentan explicar qué tipos de consecuencias
motivan a las distintas personas a trabajar. Tradicionalmente, estas teorías están asociadas al
condicionamiento operante («operant conditioning»). o a la teoría del refuerzo de Skinner12.
Estas teorías se centran en el efecto que diversos incentivos contingentes a la acción,
como recompensas económicas (beneficios, «bonus», etc.), recompensas sociales (rango,
reconocimiento público, etc.) o castigos tienen sobre el comportamiento de las personas.

El condicionamiento operante nace con los estudios de Thorndike13, en los que unos
gatos aprendían a tirar de una cuerda para obtener su comida. Posteriormente, Skinner
popularizó el uso del condicionamiento operante a través de su teoría del refuerzo. En las
teorías del refuerzo, el estado interno del individuo pierde importancia y el comportamiento
depende sólo de sus consecuencias. Es así como Skinner, basándose en experimentos con
palomas y ratas, propuso que las consecuencias inmediatas a una acción actúan como
refuerzo para el comportamiento futuro de una persona. Estas consecuencias pueden producir
un refuerzo positivo (premios) o negativo (castigos), que a su vez aumenta o disminuye el
comportamiento en cuestión. Los refuerzos más tradicionales en las empresas son de dos
tipos: financieros y verbales. Los refuerzos financieros más comunes son incentivos en
dinero relacionados con el desempeño individual, aunque también pueden relacionarse con el
desempeño de un grupo u organización. Los refuerzos verbales, por otra parte, consisten
principalmente en la retroalimentación positiva acerca del desempeño.

Una de las prácticas más completas que utiliza el refuerzo motivacional es la que
propone el sistema de modificación del comportamiento organizacional («OBMod»)14. Este
sistema destinado a mejorar el desempeño, es una guía práctica para identificar, medir,
analizar, intervenir y evaluar los comportamientos de los empleados en relación a sus tareas.
Diversos estudios han verificado el efecto positivo de este sistema en el desempeño de los
empleados en su tarea. Sin embargo, este efecto positivo está seguramente causado por una
serie de procesos mentales internos que estos estudios no consideran. De esta forma, aspectos
fundamentales de la motivación humana quedan fuera de estos sistemas y teorías. De hecho,
la mayor parte de los estudios empíricos sobre temas de incentivos se ha desarrollado sin una
teoría que los respalde15, enfocándose exclusivamente en recompensas extrínsecas.

Diversos estudios constatan que las recompensas extrínsecas son sólo uno de los
aspectos que motivan a los empleados16. De hecho, estudios recientes muestran que
los resultados extrínsecos son los menos relevantes para una gran parte de las personas17.
Aspectos como el aprendizaje, el deseo de contribuir y el deseo de pertenencia son fuertes

12 Skinner, B. F., «Science and human behavior», The Free Press, Nueva York, 1953.
13 Thorndike, E. L., «Animal intelligence», Macmillan, Nueva York, 1911.
14 Luthans, F. y R. Kreitner, «Organizational behavior modification», Scott, Foresman, Glenview, IL, 1975.
15 Welbourne, T. M. y L. R. Gomez Mejia, «Gainsharing: A critical review and a future research agenda»,
Journal of Management, 21, 1995, págs. 559-609.
16 Baumeister, R. y M. R. Leary, «The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental
human motivation», Psychological Bulletin, 117, 1995, págs. 497-529.
17 Latham, G. P., «The importance of understanding and changing employee outcome expectancies for gaining
commitment to an organizational goal», Personnel Psychology, 54, 2001, págs. 707-716.
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factores motivadores. Por estas razones creemos que existe la necesidad de desarrollar una teoría
de consecuencias más rica, que comprenda tipos diferentes de consecuencias y motivaciones.

Distintas consecuencias de una acción

Como propone Bandura, un individuo no toma las decisiones aisladamente, sino que
lo hace en constante relación con su entorno. Cuando hablamos de motivación en el trabajo,
este entorno puede ser, por ejemplo, otra persona –dentro o fuera de la organización–, un
equipo de trabajo o la organización en general. La interacción entre el individuo y el entorno
produce una influencia recíproca y dinámica: el entorno recibe la acción del individuo y
responde con una reacción, la que, a su vez, lleva al individuo a responder con una nueva
acción. Como ejemplo de esta situación podemos imaginar a un vendedor que realiza un gran
esfuerzo para resolver un problema a un nuevo cliente. Es probable que el cliente responda
con una carta de agradecimiento, y además estará ahora más inclinado a realizar una nueva
transacción con el vendedor. Así, las características de la relación entre el vendedor y el
cliente serán distintas a las existentes antes de la primera venta, y el cambio afectará las
siguientes acciones del vendedor.

Podemos caracterizar, entonces, la acción de un individuo en un ambiente de trabajo

como la interacción entre el individuo y el entorno. Siguiendo la teoría de Pérez López18, la
acción del individuo en su relación con el entorno puede tener múltiples consecuencias. Nosotros
identificamos cuatro tipos de consecuencias (véase Figura 1): la reacción del entorno en el
individuo, las consecuencias en el individuo derivadas directamente de la acción, las
consecuencias en el entorno derivadas directamente de la acción y, finalmente, las consecuencias
en la relación.

Figura 1. Distintos tipos de consecuencias derivadas de una acción

Reacción

Consecuencias Consecuencias Consecuencias

en el individuo Individuo en la relación Entorno en el entorno

Acción

La reacción corresponde a lo que el individuo recibe del entorno como intercambio

por su acción. Por ejemplo, si un empleado trabaja a tiempo completo para una empresa
(entorno), la acción es el día de trabajo y la reacción es el salario diario que la empresa paga
al empleado. Las consecuencias sobre el individuo derivadas directamente de la acción
pueden ser tan diversas como placer, aprendizaje, fatiga o aburrimiento. Por ejemplo, no es lo
mismo un trabajo que supone un reto ilusionante que un trabajo repetitivo y sin ningún
interés para el trabajador. Las consecuencias en el entorno derivadas directamente de la

18 Pérez-López, J. A. , «Teoría de la acción humana en las organizaciones», Ediciones Rialp, Madrid, 1991.
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acción pueden ser, por ejemplo, mejorar el rendimiento de un proceso, dar un servicio a un
cliente o a la sociedad, etc. Finalmente, estos tres tipos de consecuencias producirán
indirectamente consecuencias en la relación entre el individuo y el entorno. Por ejemplo, en
el caso de la interacción entre un trabajador y una empresa, la relación entre ambos se verá
fortalecida o debilitada dependiendo, entre otras cosas, de la calidad del salario, de lo
interesante del trabajo y del valor que la empresa le dé al trabajo del individuo.

Definición de motivaciones basadas en consecuencias

En OBT llamamos motivos a las expectativas de una persona sobre las

consecuencias de su acción. Dado que la acción puede tener distintos tipos de consecuencias,
en general una persona actuará por distintos motivos. Los motivos que proceden de
consecuencias directas de la acción dan lugar a tres tipos de motivación: motivación
extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. El cuarto motivo de la acción,
que procede de las consecuencias indirectas sobre la relación entre la persona y su entorno,
produce lo que llamamos compromiso relacional.

La motivación extrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en las

recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento.
Las personas con una alta motivación extrínseca tienden a realizar actividades que conllevan
recompensas formales, tales como salario, «bonus» o promociones profesionales. Por ejemplo,
un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una compensación
monetaria.

Existen motivos extrínsecos positivos y negativos. La motivación extrínseca puede

deberse al deseo de obtener recompensas extrínsecas, pero también al deseo de evitar recibir
castigos. Las sanciones económicas y el daño físico o emocional son ejemplos de motivos
extrínsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas.

La motivación intrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en la

satisfacción que espera experimentar al realizar la acción. En otras palabras, el individuo
quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo.
Las personas con una alta motivación intrínseca tienden a escoger actividades que les
permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para
aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un
ingeniero puede preocuparse de estar siempre al día en los últimos avances de su campo
debido a su interés en aprender y desarrollarse profesionalmente.

Existen motivos intrínsecos positivos y negativos. La motivación intrínseca puede

aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse o de completar un proyecto desafiante,
pero también puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de
motivación intrínseca, la persona tratará de cumplir el mínimo estipulado, pero sin poner
realmente lo mejor de su talento y energía.

La motivación contributiva del individuo es su disposición a actuar basada en los

beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su comportamiento. Las
personas con una alta motivación contributiva tienden a realizar actividades que tienen un
alto impacto potencial sobre otras personas, la organización o la sociedad. Por ejemplo,
un empleado puede ayudar a compañeros de trabajo que estén experimentando problemas
personales debido a su preocupación por los demás.
 IESE 10 404-020
Universidad de Navarra DPON-10
Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017

Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la
acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación es
la persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba los
nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al individuo
que actúa, o motivación altruista, debido a que el destinatario del beneficio es el otro (el
«alter», en latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el que
actúa no sienta la motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las
personas también les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas
ocasiones por visiones más o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones
sobre el tema arrojan resultados muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el
impacto de las acciones en los demás19.

Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivación contributiva

puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la acción beneficia
a otras personas, a la organización o a la sociedad. Pero las personas también pueden actuar
para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o por venganza.
Aunque el lado negativo de la motivación contributiva no ha sido muy estudiado, puede
ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en otros contextos.

El compromiso relacional del individuo es su disposición a actuar basada en el

impacto esperado de su comportamiento en su relación futura con el entorno. Las personas
con un alto compromiso relacional tienden a realizar actividades que refuercen sus relaciones
con otros, tales como trabajar horas extraordinarias u obedecer las indicaciones del jefe. Por
ejemplo, un vendedor puede hacer un favor personal a un cliente para reforzar su relación. En
general, una persona puede querer mantener o fortalecer su relación con el entorno para
poder satisfacer motivos extrínsecos, intrínsecos o contributivos en el futuro.

En el campo laboral, donde el entorno es la empresa, este motivo se conoce como

compromiso organizacional («organizational commitment»). Meyer y Allen20 distinguen tres
tipos de compromiso organizacional: de continuidad, afectivo y normativo. En su relación
con la empresa, un empleado con un alto compromiso de continuidad está dispuesto a
fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos extrínsecos. Por ejemplo, un empleado
querrá permanecer en la empresa si no tiene otro trabajo alternativo, para mantener el salario.
Un empleado con un alto nivel de compromiso afectivo, está dispuesto a fortalecer su
relación para satisfacer futuros motivos intrínsecos. Por ejemplo, un científico puede estar
muy interesado en permanecer en un equipo de investigación de prestigio con el que se lleva
bien, aunque le ofrezcan dirigir un departamento de producción de la misma empresa (y le
paguen más dinero en ese nuevo puesto).

Finalmente, un empleado con un alto nivel de compromiso normativo está dispuesto

a fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos contributivos. Por ejemplo, un
directivo puede rechazar o retrasar la oferta de otra empresa porque cree que tiene un deber
con su gente en la empresa actual que aún debe cumplir. Y ello, aunque le paguen más en la
otra empresa y le guste personalmente más lo que hace la otra empresa. Evidentemente, las
personas que busquen satisfacer en el futuro más de un tipo de motivos pueden desarrollar
más de un tipo de compromiso relacional.

19 Batson, C. D., «The altruism question», Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, Nueva Jersey, 1991.
20 Meyer, J. P. y N. J. Allen, «A three-component conceptualization of organizational commitment», Human
Resource Management Review, 1, 1991, págs. 61-89.
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Existen motivos relacionales positivos y negativos. Un motivo positivo sería el caso

de un empleado que trabaja horas extraordinarias para no arriesgarse a perder su empleo. En
cambio, un motivo negativo sería el caso de un individuo que, para debilitar su relación con
el entorno, realiza acciones contraproducentes o deja de realizar acciones beneficiosas
para el entorno. Por ejemplo, un empleado que se ha sentido traicionado por la empresa y
tiene otras alternativas profesionales, puede actuar de modo que la empresa tenga interés en
despedirlo. O un vendedor puede dejar de dar un servicio importante a un cliente no deseado
para intentar que se pase a la competencia.

Perfiles motivacionales y aprendizaje

Como hemos visto anteriormente, cuando pensamos en la motivación basada en

consecuencias nos encontramos con cuatro tipos de motivos. Estos motivos no son
excluyentes, sino complementarios21. Las personas actúan basadas en una combinación de
motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales, asignándole pesos particulares
a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de motivos es lo
que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional recoge la regla
de decisión de una persona ante distintas alternativas.

Los perfiles motivacionales son dinámicos, pueden cambiar debido a las experiencias
de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisión entre alternativas en
conflicto, esta decisión tiene un impacto en el perfil motivacional de la persona y, por ello,
puede afectar su regla de decisión. Desde una perspectiva de toma de decisiones, definimos el
aprendizaje motivacional como la creación, el refuerzo o el refinamiento de las reglas de
decisión de una persona. Aunque en esta nota técnica nos centramos en el mecanismo
de aprendizaje a través de las experiencias personales del individuo, estamos de acuerdo con
Bandura de que también se puede aprender observando las experiencias de los demás.

La mayoría de teorías de motivación propone diversos mecanismos de decisión

predeterminados a través de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a
ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el ejercicio
ni en la evolución de la motivación en el tiempo. Las teorías basadas en las necesidades, por
ejemplo, sugieren que el criterio de decisión es la prominencia de las necesidades que lleva a la
persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionará la alternativa que satisfaga en
mejor medida el nivel más bajo de las necesidades aún no satisfechas. Las teorías basadas
en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los individuos eligen la alternativa más
consistente con la percepción que tienen de ellos mismos o con el ideal que se han planteado
personalmente. El aprendizaje es, para estas teorías, un proceso estructural que consiste en
satisfacer necesidades o adaptarse a identidades sociales. No existe, por tanto, una libertad real
por parte del individuo al elegir entre las distintas alternativas.

Dado que OBT se basa en las consecuencias de las acciones, el aprendizaje

motivacional es producto de cómo la persona toma decisiones y, en concreto, de cómo
resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la
persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales de
motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales. Hay ocasiones en que una

21 Cardona, P., B. Lawrence y P. M. Bentler, «The influence of social and work exchange relationships on
organizational citizenship behavior», Group and Organization Management, en curso de publicación.
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alternativa es claramente superior a las otras, apelando simultáneamente a los cuatro motivos.
En estas situaciones, cuando no hay conflicto, la decisión es trivial y no se produce
aprendizaje motivacional. Sin embargo, en muchas situaciones la decisión no es trivial, ya
que el individuo debe elegir entre alternativas que apelan a distintos motivos. Podemos
distinguir dos tipos de conflictos motivacionales: conflictos intramotivacionales y conflictos
intermotivacionales.

Un conflicto intramotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre más
dinero y más vacaciones, ambos motivos extrínsecos. La persona puede resolver este tipo de
conflicto calculando los costes y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo la
de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa
si los resultados obtenidos eran los esperados. A través de esta experiencia, la persona puede
reforzar o refinar su regla de decisión, según el resultado haya sido o no el esperado. A este
proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido a interpretar cada
vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se experimentarán en la realidad.

Un conflicto intermotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre
dinero y formación, motivos extrínseco e intrínseco, respectivamente. Para resolver este tipo
de conflicto se necesita más que un simple cálculo, ya que los motivos diferentes son como
peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados. En
primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que están
involucrados en la decisión. Por ejemplo, la decisión entre dinero y formación no depende
sólo de la cantidad de dinero y del tipo de formación. Se requiere también que la persona
evalúe la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrínsecos e intrínsecos. Una
vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos, puede entonces
asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como en el caso
anterior, una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si los resultados
obtenidos son los esperados.

A través de esta experiencia, la persona no sólo refuerza o cambia su regla de

decisión respecto al valor de motivos específicos, sino que también lo hace respecto a la
importancia relativa que otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona que
sacrifica ganar más en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo en
el futuro que no sólo le reporta más dinero, sino que además es más interesante desde el
punto de vista profesional. En este caso se reforzaría su regla de decisión de que, en el largo
plazo, el aprendizaje es más importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un
refinamiento a nivel calculativo; hay implícito un aprendizaje más profundo: aprender a
desplazar las presiones externas (típicas de las teorías de refuerzo) a favor de las
consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al
sistema mismo de evaluación de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje lo
llamamos aprendizaje evaluativo.

A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un

cambio en el perfil motivacional de la persona. Este aprendizaje es la variación en la
capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo, un
niño pequeño puede que valore solamente las consecuencias extrínsecas de sus acciones:
obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este niño puede empezar a desplazar
sus impulsos externos y a adquirir hábitos de aprendizaje. Finalmente, el niño puede aprender
a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras personas. Por ello, en
nuestra visión del aprendizaje, las reglas de decisión y los perfiles motivacionales no son
fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano.
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En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la
acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no tomaba en
cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión puede
aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una amplitud
mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos aprendizaje
evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluación de más tipos de motivos en la
decisión. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos. En concreto,
puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que disminuya su
capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay personas que
empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos, incluidos los
intrínsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo exclusivamente extrínseco de
los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas personas poco a poco dejan
de valorar los motivos que no sean puramente extrínsecos. A este proceso lo llamamos
aprendizaje evaluativo negativo.

Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden

ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es tan
importante diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles
motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las
personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse
cada vez más con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso de
aprendizaje no sólo depende de los sistemas de incentivos. También depende en gran medida
del ejemplo y de la formación («coaching») que, sobre estos temas, den los directivos de la
empresa a sus colaboradores.