Vanderbeck, E.; Mitchell, M. (2017).

Elaboración del
presupuesto maestro. En: Principios de contabilidad de
costos. (17a ed.). (pp. 367-369). Cengage.

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 Capítulo 7 – Presupuesto maestro y presupuesto flexible 367

Los principios generales de la elaboración de presupuestos tienen varios

requisitos:
• La gerencia debe definir con claridad sus objetivos.
• Las metas tienen que ser realistas y posibles de alcanzar.
• El presupuesto debe considerar con cuidado los avances económicos globales,
el entorno general de la empresa y de la industria específica, así como el com-
portamiento de clientes y proveedores que puedan influir en las ventas y los
costos.
• Como el proceso de la elaboración de presupuestos incluye ver hacia el futuro,
los datos históricos deberían utilizarse sólo como un punto de partida para ayu-
dar en dichas proyecciones.
• Tiene que haber un plan, que se siga de manera consistente, para analizar los
resultados operativos reales y compararlos con el presupuesto.
• El presupuesto debe ser lo suficientemente flexible para modificarse a la luz de
las condiciones cambiantes. Al comparar los resultados operativos reales con el
presupuesto, se deben usar las cifras presupuestadas para el nivel real de activi-
dad operativa del negocio que ocurrió.
• La responsabilidad de pronosticar los ingresos y los costos, así como la res-
ponsabilidad por los resultados (accountability) de los resultados reales, deberían
asignarse a miembros específicos de la organización.

7.2 Elaboración del presupuesto maestro

OA2 Identificar
El presupuesto maestro o estático se prepara para un solo nivel de volumen con y preparar los
base en la mejor estimación de la gerencia del nivel de producción y ventas para el componentes del
siguiente periodo. El presupuesto maestro usualmente se prepara con un año de presupuesto maestro.
anticipación y corresponde con el ejercicio fiscal de la empresa. A menudo se divide
en cuatro trimestres calendario del año, con el siguiente trimestre dividido aún más
en meses. Numerosas empresas preparan un presupuesto continuo o rodante que
“gira hacia adelante”, de forma que al tiempo en que se termina un mes o un tri-
mestre se agrega un nuevo mes o trimestre al final del presupuesto, lo cual resulta
en un presupuesto que siempre tiene un año por adelantado. Los partidarios del
presupuesto continuo argumentan que ocasiona que los gerentes tengan una pers-
pectiva a mayor largo plazo, en vez de tan sólo concentrarse en el siguiente mes o
trimestre.
La elaboración del presupuesto maestro comienza por lo general meses antes
del final del ejercicio fiscal actual. Un comité de presupuesto —que por lo gene-
ral consiste en un director de presupuesto designado, el contralor corporativo y el
tesorero y los gerentes de producción y de ventas— prepara el presupuesto con la
ayuda del departamento de contabilidad. Por lo general, el comité inicia con el pre-
supuesto del año actual y lo ajusta para los resultados reales que han ocurrido hasta
ahora en el año y los cambios anticipados para el siguiente año. El presupuesto
base cero es otro enfoque de la elaboración de presupuestos que supone un punto
de inicio de cero unidades monetarias y que requiere que los gerentes justifiquen
los desembolsos desde la “unidad monetaria uno”. En la sección Actualidad en los
negocios 7.2 se ilustra este enfoque.
368 Principios de Contabilidad de Costos

ACTUALIDAD EN LOS NEGOCIOS 7.2

Extraordinaria elaboración del presupuesto base cero
Cuando en fecha reciente Warren Buffett compró Heinz, junto con la empresa
de propiedad brasileña 3G Capital, cofundada por el hombre más rico de
Brasil, Jorge Paulo Lemann, la especulación era generalizada acerca de que el
“enfoque relajado en los costos” de Heinz había llegado a su fin. 3G antes fue
propiedad de la empresa cervecera brasileña AmBev, antes de fusionarse por
primera vez con Interbrew de Bélgica y, después, con Anheuser-Busch para
convertirse en AB InBev.
Antes de su fusión con AmBev, Interbrew era conocida como una
empresa del “viejo mundo” con “sindicatos bien arraigados y trabajadores
muy bien tratados”. Después de la fusión, los brasileños pensaron en
un enfoque de presupuesto base cero, “donde todos los departamentos
comenzaran el proceso actual de planeación con un presupuesto base cero
y, luego, tuvieran que pelear por cada unidad monetaria arriba de cero, más
que con una línea de base de los números del año anterior”. Además de
la elaboración del presupuesto base cero, la gerencia de AmBev instituyó
cierres de planta y recortes de personal.
El autor especula que, como recaudar dinero nunca ha sido problema
para el señor Buffett, debió haber sido el conocimiento del señor Lemann
acerca de “cómo manejar una empresa brutalmente eficiente” lo que lo
convirtió en un socio atractivo para el señor Buffett.

Fuente: “Will Heinz Get the Brazilian Treatment?” The Wall Street Journal Online, 14 de
febrero de 2013.

El presupuesto maestro incluye los presupuestos operativos y los financieros,

como se ilustran en la figura 7.1. Los presupuestos operativos incluyen com-
ponentes de los “estados financieros proyectados”, como las ventas, el costo de lo
vendido y los presupuestos de gastos de ventas y de administración que son parte
del estado de resultados presupuestado. Los presupuestos operativos se expresan
en unidades y en dinero u otras monedas. Los presupuestos financieros incluyen
el balance general, el estado de utilidades retenidas y el estado de flujos de efec-
tivo presupuestados, que están respaldados por los presupuestos de efectivo y de
gastos de capital. Los detalles de los presupuestos operativos se incorporan en los
presupuestos financieros para determinar la generación y el uso de fondos para el
periodo por parte de la organización.
En este capítulo se enfatizarán los diversos componentes del presupuesto
operativo para un fabricante. El proceso de elaboración de presupuestos de un
fabricante es mucho más complejo que para una empresa de comercialización o
de servicios. Los fabricantes tienen que presupuestar la adquisición de los mate-
riales y la mano de obra, así como la incidencia de un importe significativo de
costos indirectos de fabricación. En contraste, los comercializadores compran
productos finales y las empresas de servicios ofrecen un servicio más que un pro-
ducto, con lo cual simplifican el proceso de elaboración de presupuestos. Aunque
este ejemplo es para las empresas de manufactura, la elaboración de presupuestos
es igualmente importante para las empresas de comercialización y de servicios,
como se ilustra en el capítulo 9.
 Capítulo 7 – Presupuesto maestro y presupuesto flexible 369

Figura 7.1 Componentes del presupuesto maestro

Presupuesto maestro

Presupuesto maestro Presupuestos financieros

t
1SFTVQVFTUPT
PQFSBUJWPT
t
1SFTVQVFTUP
EF
WFOUBT

t
1SFTVQVFTUP
EFM
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EF
MP
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t
1SFTVQVFTUP
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t
1SFTVQVFTUP
EF
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t
1SFTVQVFTUP
EF
NBOP
EF
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t
1SFTVQVFTUP
EF
DPTUPT
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t
1SFTVQVFTUP
EF
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EF
WFOUBT




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t
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t
1SFTVQVFTUP
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t
#BMBODF
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t
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EF
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SFUFOJEBT



QSFTVQVFTUBEBT
t
&TUBEP
EF
nVKPT
EF
FGFDUJWP



QSFTVQVFTUBEPT

7.2a Presupuesto de ventas

Al preparar los presupuestos operativos, la gerencia debe considerar todos los con-
ceptos de ingresos y de gastos. El punto inicial usual en el proceso de elaboración
de presupuestos es un presupuesto de ventas, seguido de un presupuesto de produc-
ción, presupuestos de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos
de fabricación y, luego, un costo de presupuesto de lo vendido, y un presupuesto de
gastos de ventas y de administración todos ellos culminan en un estado de resulta-
dos presupuestados. En la figura 7.2 aparece un diagrama de flujo de los presupues-
tos operativos.
Aunque todos los presupuestos mencionados son importantes, el presupuesto
de ventas es especialmente significativo, porque los directivos debe usar esta infor-
mación como base para preparar todos los demás presupuestos. El presupuesto
de ventas pronostica el volumen de ventas en unidades y en dinero. Al estimar las
ventas del año siguiente, la gerencia de ventas debe considerar las condiciones eco-
nómicas actuales y futuras. En conjunto con la función de marketing, debe realizar
una investigación y analizar con cuidado los prospectos del mercado para sus pro-
ductos y considerar el desarrollo de nuevos productos y a descontinuar los produc-
tos viejos. La gerencia de ventas debería hacer estos análisis por territorio, por tipo
de producto y por tipo de cliente. Los investigadores de mercados también tienen
que encuestar y evaluar con cuidado la demanda del consumidor. Una nueva ayuda
para la elaboración de presupuestos de ventas es el software por demanda, que
considera numerosas variables al pronosticar las ventas, como las condiciones eco-
nómicas proyectadas en la industria y en la economía en su conjunto, las tendencias
de la población y los patrones pronosticados de clima.
Para los gerentes de primera línea, quienes son responsables de generar los
ingresos o de controlar los costos, es importante iniciar el proceso de elaboración
de presupuestos para sus áreas, porque son los más cercanos al territorio de ventas
o al departamento de producción. Esto se conoce como elaboración participa-
tiva de presupuestos o “elaboración de presupuestos ascendente”, en la que
los gerentes más cercanos a la situación hacen proyecciones que luego son revisa-
das por sus superiores. La investigación ha demostrado que los gerentes son más
aptos para alcanzar o superar sus proyecciones presupuestarias en las empresas que
practican la elaboración de presupuestos participativa. Su motivación es más ele-
vada, porque ellos son quienes establecieron los números del presupuesto, y no hay
nadie más a quien culpar por imponer estándares poco realistas. Las empresas que