“Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE
PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
CUESTIONARIO N° 6 Y N° 7

CURSO: INGENIERIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

DOCENTE: ING. GRABIEL DIONICIO CASA QUISPE
SEMESTRE: V
ALUMNOS: OBREGÓN QUISPE ROBERTO CARLOS

AREQUIPA-PERU
2020
CUESTIONARIO N° 6
1. ¿Cuáles son los cuatro elementos del ciclo presupuestal?
a. Planificación del rendimiento de la empresa en su conjunto, así como la
planificación del rendimiento de sus subunidades. La gerencia está de acuerdo
con lo que se espera.
b. Proporcionando un marco de referencia, un conjunto de expectativas específicas
contra las cuales se pueden comparar los resultados reales.
c. Investigando variaciones de los planes. Si es necesario, la acción correctiva
sigue a la investigación.
d. Planificación de nuevo, a la luz de los comentarios y las condiciones
cambiantes.
2. Defina el presupuesto maestro
El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la
administración para un período generalmente un año fiscal e incluye un conjunto de
estados financieros presupuestados. Es el plan inicial de lo que la empresa intenta
lograr en el período.
3. “La estrategia, los planes y los presupuestos no están relacionados entre sí.”
¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta
La estrategia, los planes y los presupuestos están interrelacionados y se afectan
entre sí. La estrategia precisa cómo una organización combina sus propias
capacidades con las oportunidades en el mercado para cumplir sus objetivos. El
análisis estratégico subyace a la planificación a largo y corto plazo. A su vez, estos
planes conducen a la formulación de presupuestos. Los presupuestos brindan una
retroalimentación a los gerentes sobre los posibles efectos de sus planes
estratégicos. Y los gerentes usan esta retroalimentación para repasar sus planes
estratégicos.
4. “El desempeño presupuestado es un mejor criterio que el desempeño histórico
para evaluar a los gerentes.” ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
Estamos de acuerdo en que el desempeño presupuestado es un criterio mejor que el
desempeño anterior para juzgar a los gerentes, porque los errores incluidos en los
resultados anteriores pueden detectarse y eliminarse en el presupuesto. Además, se
puede esperar que las condiciones futuras sean diferentes del pasado, y estas
también pueden incluirse en los presupuestos.
5. “Los gerentes de producción y los gerentes de marketing son como el agua y el
aceite. Simplemente no se pueden mezclar.” ¿Cómo ayuda un presupuesto a
disminuir la rivalidad entre estas dos áreas?
La producción y la comercialización han funcionado como funciones comerciales
relativamente independientes. Los presupuestos pueden ayudar a reducir los
 conflictos entre estas dos funciones de dos maneras. Considere una compañía de
bebidas como Coca-Cola o Pepsi-Cola:
• Comunicación. El marketing podría compartir información sobre la
demanda estacional con la producción.
• Coordinación. La producción podría garantizar que la producción sea
suficiente para satisfacer, por ejemplo, la alta demanda estacional en el
verano.
6. “Los presupuestos satisfacen la prueba de costo-beneficio. Obligan a los
gerentes a actuar de una manera distinta.” ¿Está usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
En muchas organizaciones, los presupuestos impulsan a los gerentes a realizar un
plan. Sin presupuestos, los gerentes van de crisis en crisis. La investigación también
muestra que los presupuestos pueden motivar a los gerentes a cumplir objetivos y
mejorar su desempeño laboral. Por lo tanto, muchos altos cargos creen que los
presupuestos cumplen con la prueba de costo-beneficio.
7. Defina un presupuesto móvil. Mencione un ejemplo.
Un presupuesto móvil, también llamado presupuesto continuo, es un presupuesto o
plan que siempre está disponible para un período futuro específico, al período que
acaba de finalizar.
Ejemplo: Un presupuesto renovable de cuatro trimestres para 2009 es reemplazado
por un presupuesto renovable de cuatro trimestres para abril de 2009 a marzo de
2010, y así sucesivamente.
8. Esboce los pasos para la preparación de un presupuesto operativo.
Los pasos para preparar un presupuesto operativo son los siguientes:
a. Preparar el presupuesto de ingresos.
b. Preparar el presupuesto de producción, en unidades.
c. Preparar el presupuesto de uso de material directo y el presupuesto de compra
de material directo.
d. Preparar el presupuesto de mano de obra directa de fabricación.
e. Preparar el presupuesto de gastos generales de fabricación.
f. Preparar el presupuesto de inventarios finales.
g. Preparar el presupuesto de costo de bienes vendidos.
h. Preparar el presupuesto de costos de no fabricación.
i. Preparar el estado de resultados presupuestado.
9. “El pronóstico de ventas es la piedra angular para los presupuestos.” ¿Por
qué?
El pronóstico de ventas suele ser la piedra angular para la elaboración del
presupuesto, porque la producción y los niveles de inventario generalmente
dependen del nivel de ventas previsto.
10. ¿Cómo se puede usar el análisis de sensibilidad para incrementar los beneficios
de los presupuestos?
El análisis de sensibilidad agrega una dimensión extra al presupuesto. Permite a los
gerentes examinar cómo cambian los montos presupuestados con los cambios en los
supuestos subyacentes. Esto ayuda a los gerentes a monitorear los supuestos que son
más críticos para que una compañía alcance su presupuesto y les permite hacer
ajustes oportunos a los planes cuando sea apropiado.
11. Defina el presupuesto kaizen.
El presupuesto de Kaizen incorpora explícitamente la mejora continua prevista
durante el período presupuestario en las cifras presupuestarias.
12. Describa cómo se pueden incorporar en los presupuestos los generadores de
costos que no están basados en la producción.
Los generadores de costos no basados en resultados pueden adicionarse a la
presupuestación mediante el uso de la presupuestación basada en actividades
(ABB). ABB se centra en el costo presupuestado de las actividades necesarias para
producir y vender productos y servicios. Los controladores de costos no basados en
resultados, como la cantidad de números de parte, la cantidad de lotes y la cantidad
de productos nuevos se pueden usar con ABB.
13. Explique la manera en que la elección del tipo de centro de responsabilidad
(costos, ingresos, utilidades o inversión) afecta el comportamiento.

La elección del tipo de centro de responsabilidad determina de qué es responsable el

gerente y, por lo tanto, afecta el comportamiento del gerente. Por ejemplo, si se
elige un centro de ingresos, el gerente se centrará en los ingresos, no en los costos o
las inversiones. La elección de un tipo de centro de responsabilidad guía las
variables que se incluirán en el ejercicio presupuestario.

14. ¿Cuáles son algunas consideraciones adicionales que se presentan cuando se

preparan presupuestos en las compañías multinacionales?
Presupuestar en empresas multinacionales puede implicar presupuestar en varias
monedas extranjeras diferentes. Además, los contadores de gestión deben traducir el
rendimiento operativo en una moneda única para informar a los accionistas,
presupuestando los tipos de cambio. Los gerentes y los contadores deben
comprender los factores que afectan los tipos de cambio y, cuando sea posible,
planificar estrategias financieras para limitar la desventaja de movimientos
inesperados y desfavorables en las valoraciones de divisas. Al desarrollar
presupuestos para operaciones en diferentes países, también deben tener una buena
comprensión de los problemas políticos, legales y económicos en esos países.
15. “Los presupuestos de efectivo se deben preparar antes del presupuesto de la
utilidad operativa.” ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
No, porque los presupuestos de efectivo y los ingresos operativos deben prepararse
de manera sincrónica. Al preparar sus presupuestos de ingresos operativos, las
empresas desean evitar el efectivo inactivo innecesario y las deficiencias
inesperadas de efectivo. El presupuesto de efectivo, a diferencia del presupuesto de
ingresos operativos, destaca los períodos de efectivo inactivo y los períodos de
escasez de efectivo, y le permite al contador planificar formas rentables de usar el
exceso de efectivo o recaudar efectivo del exterior para lograr los objetivos de
ingresos operativos de la empresa.
CUESTIONARIO N° 7
1. ¿Cuál es la relación entre la administración por excepción y el análisis de
variaciones?
La administración por excepción es la práctica de concentrarse en áreas que no
operan como se espera y prestar menos atención a las áreas que operan como se
espera. El análisis de variación ayuda a los gerentes a identificar áreas que no
operan como se esperaba. Cuanto mayor es la varianza, más probable es que un área
no esté funcionando como se esperaba.
2. ¿Cuáles son dos posibles fuentes de información que una compañía podría usar
para calcular el monto presupuestado para el análisis de variaciones?
Dos fuentes de información sobre montos presupuestados son montos pasados y
estudios detallados de ingeniería.
3. Distinga entre una variación favorable y una variación desfavorable.
Una variación favorable, denominada F, es una variación que tiene el efecto de
acrecentar el ingreso operativo en relación con el monto presupuestado. Una
variación desfavorable, denominada U, es una variación que tiene el efecto de
reducir el ingreso operativo en relación con el monto presupuestado.
4. ¿Cuál es la diferencia clave entre un presupuesto estático y un presupuesto
flexible?
La diferencia clave es el nivel de salida utilizado para establecer el presupuesto. Un
presupuesto estático se basa en el nivel de producción planificado al comienzo del
período presupuestario. Se desarrolla un presupuesto flexible utilizando ingresos
presupuestados o montos de costos basados en el nivel de producción real en el
período presupuestario. El nivel real de producción no se conoce hasta el final del
período presupuestario.
5. ¿Por qué podrían encontrar los gerentes que un análisis de un presupuesto
flexible es más informativo que un análisis de un presupuesto estático?
Un análisis de presupuesto flexible permite a un gerente distinguir qué parte de la
diferencia entre un resultado real y un monto presupuestado se debe a la diferencia
entre los niveles de producción real y presupuestado, y la diferencia entre los
precios de venta reales y presupuestados, costos variables y costos fijos.
6. Describa los pasos para el desarrollo de un presupuesto flexible.
Los pasos para desarrollar un presupuesto flexible son:
 Paso 1: Identifique la cantidad real de salida.
 Paso 2: Calcule el presupuesto flexible para los ingresos en función del precio
de venta presupuestado y la cantidad real de producción.
  Paso 3: Calcule el presupuesto flexible para los costos en función del costo
variable presupuestado por unidad de producción, la cantidad real de
producción y los costos fijos presupuestados.

7. Mencione cuatro razones para el uso de los costos estándar.

Cuatro razones para usar los costos estándar son:
1) gestión de costos
2) decisiones de fijación de precios
3) planificación y control presupuestario
4) preparación de estados financieros

8. ¿Cómo podría un gerente obtener conocimientos acerca de las causas de una

variación de un presupuesto flexible para los materiales directos?
Un gerente debe subdividir la variación de presupuesto flexible para materiales
directos en una variación de precio que refleja la diferencia entre los precios reales y
presupuestados de materiales directos y una variación de eficiencia que refleja la
diferencia entre las cantidades reales y presupuestadas de materiales directos
utilizados para producir salida real. Las causas individuales de estas variaciones
pueden investigarse, reconociendo las posibles interdependencias entre estas causas
individuales.
9. Indique tres causas de una variación favorable en el precio de los materiales
directos.
Las posibles causas de una variación favorable del precio de los materiales directos
son:
 El oficial de compras negoció más hábilmente de lo previsto en el presupuesto.
 El gerente de compras compró en lotes más grandes de lo presupuestado,
obteniendo así descuentos por cantidad.
 Los precios de los materiales disminuyeron inesperadamente debido, por
ejemplo, al exceso de oferta de la industria.
 Los precios de compra presupuestados se establecieron sin un análisis
cuidadoso del mercado.
 El gerente de compras recibió términos desfavorables sobre factores de precio
que no son de compra como materiales de menor calidad.

10. Describa tres razones para una variación desfavorable en la eficiencia de la

mano de obra directa.
Algunas posibles razones para una variación desfavorable de la eficiencia laboral en
la fabricación directa son la contratación y el uso de trabajadores poco calificados;
programación ineficiente del trabajo para que la fuerza laboral no esté óptimamente
 ocupada; mantenimiento deficiente de las máquinas que resulta en un alto
proporción de trabajo sin valor agregado; estándares de tiempo poco realistas. Cada
uno de estos factores daría como resultado que las horas de trabajo de fabricación
directa real sean más altas que las indicadas por la tasa de trabajo estándar.
11. ¿Cómo ayuda el análisis de variaciones al mejoramiento continuo?
El análisis de variaciones, al proporcionar información sobre el rendimiento real en
relación con los estándares, puede formar la base de la mejora operativa continua.
Se identifican las causas subyacentes de las variaciones desfavorables y se toman
medidas correctivas siempre que sea posible. Las variaciones favorables también
pueden proporcionar información si la organización puede identificar por qué
ocurrió una variación favorable. A menudo se pueden tomar medidas para replicar
esas condiciones con mayor frecuencia. A medida que se realicen los cambios más
fáciles, y quizás se endurezcan algunos estándares, se revelarán los problemas más
difíciles para que la organización actúe: esta es una mejora continua.
12. ¿Por qué un analista que estuviera examinando las variaciones en el área de
producción podría mirar más allá de la función de la empresa, en la búsqueda
de las explicaciones para esas variaciones?
Una función comercial individual, como la producción, es interdependiente con
otras funciones comerciales. Factores fuera de la producción pueden explicar por
qué surgen variaciones en el área de producción. Por ejemplo:
 Un diseño deficiente de productos o procesos puede conducir a una cantidad
considerable de defectos.
 El personal de marketing que promete tiempos de entrega que requieren una
gran cantidad de pedidos urgentes puede crear dificultades de programación de
producción.
 La compra de materiales de baja calidad por parte del gerente de compras puede
ocasionar defectos y desperdicio.

13. Comente la siguiente afirmación del gerente de una planta: “Las reuniones con
el contador de mi planta son frustrantes. Todo lo que él quiere hacer es echarle
la culpa a alguien por las diversas variaciones que reporta.”
Es probable que el supervisor de la planta tenga buenas razones para quejarse si el
contador de la planta pone un énfasis excesivo en el uso de variaciones para culpar.
El valor clave de las variaciones es ayudar a comprender por qué los resultados
reales difieren de las cantidades presupuestadas y luego usar ese conocimiento para
promover el aprendizaje y la mejora continua.
14. ¿Cómo puede desglosarse aún más la variación del volumen en ventas para
obtener información de utilidad?
 Las variaciones se pueden calcular tanto a nivel de actividad como a nivel de
empresa. Por ejemplo, una variación de precio y una variación de eficiencia se
pueden calcular para un área de actividad.
15. “La fijación de estándares de comparación contra otras compañías permite
que una organización identifique al productor con el menor costo. Esta
cantidad debería volverse la medida de desempeño para el año siguiente.”
¿Está usted de acuerdo?
La evidencia sobre los costos de otras compañías es una entrada que los gerentes
pueden usar para establecer la medida de desempeño para el próximo año. Sin
embargo, se debe tener precaución antes de elegir una cantidad como la medida de
desempeño del próximo año. Es importante comprender por qué existen diferencias
de costos entre empresas y si estas diferencias pueden eliminarse. También es
importante que los cambios en, digamos, la tecnología, el próximo año hagan que
incluso el productor actual de bajo costo no sea un obstáculo lo suficientemente
exigente.