3.0 Libro-Introducción Al Presupuesto y Preparación Del Presupuesto Maestro

CAPÍTULO
7 Introducción al presupuesto y
preparación del presupuesto maestro
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya terminado de estudiar este capítulo, debería poder hacer lo siguiente:
1. Explicar cómo los presupuestos facilitan la planificación y la coordinación.
2. Prever los posibles problemas que causan los presupuestos en las relaciones humanas.
3. Explicar los incentivos potencialmente disfuncionales en el proceso presupuestario.
4. Explicar las dificultades del pronóstico de ventas.
5. Explicar las principales características y ventajas de un presupuesto maestro.
6. Seguir los pasos principales para la preparación de un presupuesto maestro.
7. Preparar el presupuesto operativo y los planes de respaldo.
8. Preparar el presupuesto financiero.
9. Usar una hoja de cálculo para elaborar un presupuesto (apéndice 7).
RITZ-CARLTON
Si alguna vez tuvo la posibilidad de viajar, sabe que existe una gran diferencia entre alojarse en un motel económico
y alojarse en un hotel internacional de cinco estrellas. Un motel económico ofrece servicios básicos, pero un h otel
de cinco estrellas le brinda comodidad, lujo y atención personalizada. Nadie entiende m ejor esta diferencia que los
gerentes de la cadena de hoteles Ritz-Carlton. La cadena de hoteles Ritz-Carlton ofrece una experiencia donde
prevalecen el lujo y la elegancia. Sin embargo, debido a la feroz competencia en el sector, los gerentes de Ritz-Carlton
enfrentan grandes desafíos para mantener los estándares que garantizan el éxito de los hoteles.
¿Qué se necesita para dirigir un hotel internacional con éxito? La buena ubicación, las comidas exquisitas, el lujo,
el servicio personalizado y la calidad son esenciales. No obstante, el proceso de elaboración del presupuesto también
es un factor clave para alcanzar el éxito. Según Ralph Vick, ex gerente general del hotel Ritz-Carlton de Phoenix, “los
presupuestos son fundamentales para lograr el éxito financiero de nuestros hoteles”. ¿Por qué los presupuestos son
tan importantes? Básicamente, los presupuestos sirven como una hoja de ruta que ayuda a los gerentes a entender,
planificar y controlar las operaciones. Ritz-Carlton les brinda a sus gerentes las mejores herramientas disponibles. Por
lo tanto, la e mpresa toma muy en serio el proceso de elaboración de presupuestos.
En los hoteles Ritz-Carlton, todos los empleados, desde el gerente del hotel hasta el controlador y el ama de
llaves que se incorporó más recientemente, están involucrados en el proceso presupuestario. Mediante el trabajo en
equipos, los gerentes establecen objetivos presupuestarios para los gastos que pueden controlar. Estas cifras objetivo
ayudan no solo en la planificación, sino también en el control y la evaluación del desempeño de los empleados. Los
gerentes comparan los resultados reales con las cifras objetivo presupuestadas y evalúan el desempeño en función de
las diferencias. Además de los informes financieros, los g erentes de Ritz-Carlton también utilizan medidas de índole
no financiera, como la calidad y la satisfacción del cliente, para evaluar a los empleados y recompensarlos.
La planificación es la clave para una buena gestión. En efecto, esta
afirmación se aplica a la cadena Ritz-Carlton y también a otros tipos
de organizaciones: compañías pequeñas, como las e mpresas familiares;
grandes corporaciones; agencias gubernamentales; y entidades sin
fines de lucro. Todas las organizaciones necesitan presupuestos para
aprovechar al máximo sus recursos. El presupuesto puede incluir temas
diversos, como la cantidad de tiempo que se dedica a inspeccionar
un producto y la cantidad de dinero que la empresa destinará a la
investigación y al desarrollo en el próximo año. En este capítulo, se
analizarán los b eneficios (y los costos) de los presupuestos, y se
mostrará la elaboración de un presupuesto completo y detallado. ■
Los presupuestos y la organización

Muchas personas asocian la palabra presupuesto principalmente
con limitaciones en el gasto. Por ejemplo, la gerencia a menudo le
otorga a cada unidad de una empresa un presupuesto de gastos y,
luego, espera que se mantengan dentro de los límites establecidos
en el presupuesto. Sin embargo, el presupuesto puede tener una función mucho más importante que Un hotel Ritz-Carlton proyecta una imagen
simplemente limitar los gastos. En el presupuesto, la planificación tiene una posición destacada para la de calidad. Brindar gran calidad es
perspectiva del gerente. Las organizaciones que están bien administradas logran que el presupuesto sea una costoso, por lo que, durante el proceso de
parte integral de la formulación y la ejecución de su estrategia. elaboración del presupuesto maestro, los
En el capítulo 1, definimos el presupuesto como una expresión cuantitativa de un plan de acción. A gerentes de Ritz-Carlton deben evaluar los
menudo, los planes son informales e, incluso, es posible que no estén redactados por escrito. Los planes gastos planificados para las características
informales a veces funcionan en una organización pequeña. Sin embargo, a medida que una organización de mejora de la calidad y compararlos
se expande, la planificación informal no resulta suficiente. Los presupuestos generan una estructura formal con los ingresos adicionales que estas
(es decir, un sistema presupuestario) que es necesaria para todas las organizaciones, independientemente características aportarán.
de su tamaño. Existen numerosos ejemplos de negocios aparentemente rentables que fracasaron porque
los gerentes no elaboraron presupuestos que identificaran los problemas con anticipación, o porque no Objetivo 1
pudieron supervisar los presupuestos y ajustarlos según las condiciones cambiantes. Si bien siempre
Explicar cómo los presupuestos facilitan
existirá un debate sobre los costos y los beneficios de la elaboración de un presupuesto, como se indica en
la planificación y la coordinación.
el recuadro “Primero, la empresa”, en la página 272, la gran mayoría de los gerentes continúa usando el
presupuesto como una herramienta eficaz p ara la gestión de los costos.
Ventajas de la elaboración de un presupuesto

El presupuesto es el proceso de formulación de los planes de una organización. Analizaremos cuatro
ventajas principales de la elaboración de presupuestos efectivos:
1. El presupuesto obliga a los gerentes a pensar en el futuro al formalizar sus responsabilidades de
planificación.
2. El presupuesto les brinda a los gerentes una oportunidad para que vuelvan a evaluar las actividades
existentes y analicen posibles actividades nuevas.
3. El presupuesto ayuda a los gerentes a comunicar los objetivos y coordinar las acciones en toda la
organización.
4. El presupuesto proporciona puntos de referencia para evaluar el desempeño posterior.
Echemos un vistazo a cada uno de estos beneficios.
FORMALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN La elaboración de un presupuesto obliga a los gerentes a dedicar
tiempo a la planificación. A menudo, los gerentes deben solucionar los problemas comerciales que surgen
a diario, por lo cual no tienen tiempo para pensar más allá de los problemas del día siguiente. Como
resultado, la planificación se p osterga o se elimina debido a las presiones diarias. El proceso de elaboración
de presupuestos formaliza la necesidad de prever las condiciones cambiantes y prepararse para abordarlas.
Para preparar un presupuesto, un gerente debe establecer objetivos y políticas con el fin de lograr
su consecución. Los objetivos son los destinos, y los presupuestos son los mapas de ruta que conducen a
dichos destinos. Si no existen metas ni objetivos, los resultados son difíciles de interpretar, los gerentes no
prevén los problemas, y las operaciones de la empresa carecen de rumbo.
EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES Por lo general, un presupuesto utiliza las actividades actuales de la
o rganización como punto de partida para la planificación. Sin embargo, la forma en que los gerentes
usan este punto de partida varía en gran medida. Por un lado, en algunas organizaciones, se presupone
automáticamente para el proceso presupuestario que las actividades del período nuevo serán iguales que las
271
Primero, la empresa
Presupuestos: ¿añaden valor o no?
Existe un debate continuo sobre los costos y los beneficios de la Por ejemplo, el director de la Oficina Federal de Supervisión de las
elaboración de presupuestos, que se centra en cuatro temas: (1) el Empresas de Vivienda de los Estados Unidos (OFHEO) denunció “una
proceso de elaboración de presupuestos requiere mucho tiempo cultura arrogante y poco ética” en Fannie Mae, una empresa de
y es costoso; (2) incluso los presupuestos mejor preparados se financiamiento hipotecario de gran tamaño. Un informe de la OFHEO
vuelven inexactos porque los cambios en el mercado son frecuentes argumentaba una cultura corporativa que les permitía a los gerentes
e impredecibles; (3) la evaluación del desempeño en función de un ignorar los estándares contables cuando les impedían alcanzar los
presupuesto hace que los gerentes vuelquen información sesgada, objetivos de ganancias que estaban vinculados a bonos. En otros casos,
lo que genera una planificación incorrecta; y (4) los objetivos los gerentes tomaban acciones para enviar productos defectuosos
presupuestarios crean incentivos para que las personas tomen o incompletos con el fin de cumplir con los objetivos de ventas
acciones en pos del cumplimiento de los objetivos, incluso cuando presupuestados, a pesar de los evidentes efectos adversos sobre las
dichas acciones son en detrimento de la empresa. relaciones con los clientes y la reputación de la empresa.
Algunos estudios sugieren que el proceso de elaboración La mayoría de las empresas que tuvieron problemas en el proceso
del presupuesto anual puede consumir hasta el 30% del tiempo de presupuestario no abandonan los métodos tradicionales d e elaboración
la gerencia. Por ejemplo, se calcula que el costo de elaboración del de presupuestos, sino que modifican su modo de abordarla. Por ejemplo,
presupuesto de Ford Motor Company es de U SD 1,200,000,000 algunas empresas ahora separan los presupuestos de planificación de los
millones al año. Las empresas pueden justificar un costo de e laboración presupuestos de control y comparan el desempeño real con puntos
de presupuesto tan alto solo cuando obtienen importantes beneficios de referencia basados en el desempeño de pares y en las mejores
como resultado. Las empresas que no incorporan la elaboración de operaciones de su clase. Además, la mayoría de los gerentes están de
presupuesto en sus actividades de planificación o que reaccionan a las acuerdo en que el presupuesto, cuando s e utiliza correctamente, tiene
cambiantes condiciones económicas sin tener en cuenta el presupuesto un valor significativo para la gestión. En una encuesta reciente, más del
en lugar de adaptarlo a dichos cambios no obtendrán algunos de 92% de las empresas utilizan los presupuestos y los ubican entre sus tres
sus principales beneficios. En consecuencia, estas empresas pueden principales herramientas de gestión de costos.
argumentar que los altos costos de presupuestación no son justificados. Empresas como Allstate, Owens Corning, Sprint, Battelle
A menudo, los gerentes reticentes dicen: “Me enfrento con y Texaco están modificando su enfoque con respecto a la elaboración
demasiadas incertidumbres y complicaciones para lograr que el de presupuestos mediante la implementación de nuevas tecnologías.
presupuesto sea útil para mí”. Si bien es cierto que la elaboración Por ejemplo, el Pacific Northwest National Laboratory de Battelle
de presupuestos es más difícil en e ntornos inestables o complicados, emplea una intranet para reducir el tiempo y los gastos de desarrollo del
también es cierto que en estos entornos es donde los beneficios presupuesto anual. El nuevo sistema les permite al personal de soporte y
potenciales son más grandes. Cuando las condiciones cambian con a los g erentes introducir sus planes de presupuesto directamente en esta
rapidez, un presupuesto proporciona un marco para dar una respuesta intranet corporativa. Además de disminuir el costo de la elaboración del
sistemática, en lugar de una reacción caótica. presupuesto, los gerentes de Battelle informan que el nuevo s istema “dio
Cuando los gerentes prevén que la información del presupuesto como resultado mejor calidad y mayor precisión en la elaboración de
se utilizará para establecer los objetivos que se utilizarán en sus presupuestos, informes y análisis”. Muchas empresas están vinculando más
posteriores e valuaciones d e desempeño, tienen un incentivo para el proceso de elaboración de presupuestos con la estrategia general y han
proporcionar información presupuestaria sesgada con el fin de facilitar ampliado las medidas de desempeño más allá de las medidas financieras
el cumplimiento de dichos o bjetivos. La información sesgada limita tradicionales para abarcar también medidas de índole no financiera, como
en gran medida la utilidad de la información del presupuesto para la el tiempo de comercialización para nuevos productos o servicios.
planificación y la coordinación. Además, la asimilación y la aceptación
generalizadas de la incorporación de información sesgada pueden crear Fuentes: Adaptado de R. Banham, “Better Budgets” (Mejores presupuestos), Journal of
Accountancy, febrero de 2000, pp. 37 a 40; J. Hope y R. Fraser, “Who Needs Budgets?” (¿Quién
una cultura perniciosa tendiente a la inclusión de información inexacta necesita presupuestos?). Harvard Business Review, febrero de 2003, pp. 108 a 115; P. Smith, C.
dentro de la organización. Goranson y M. Astley, “Intranet Budgeting” (Presupuestos en la intranet), Strategic Finance,
Cuando los gerentes se dan cuenta de que el cumplimiento de mayo de 2003, pp. 30 a 33; T. Hatch y W. Stratton, “Scorecarding in North America: Who is
Doing What?” (Cuadro de mando en los Estados Unidos: ¿quién lo hace?). Informe presentado
los objetivos presupuestarios afecta sus recompensas, ya sea de forma
en la tercera reunión cuatrimestral de CAM-I/CMS, Pórtland, Oregón, 10 de septiembre de
explícita mediante planes de bonos o de manera implícita mediante 2002; M. Jensen, “Corporate Budgeting Is Broken, Let’s Fix It” (Los presupuestos corporativos
ascensos y reconocimiento, tienen incentivos para tomar medidas están en problemas, hay que solucionarlos), Harvard Business Review, noviembre de 2001, pp.
es pos del cumplimiento de los objetivos. Esto puede resultar una 94 a 101; M. Jensen, “Paying People to Lie: the Truth About the Budgeting Process” (Se les
paga a las personas para que mientan: la verdad sobre el proceso presupuestario), European
motivación positiva, pero también puede conducir a un comportamiento Financial Management, vol. 9 N.° 3, 2003, pp. 379 a 406; y “Fannie Mae Ex-Officials May Face
poco ético, como “alterar los libros” o ejercer presión sobre los Legal Action over Accounting” (Los exfuncionarios de Fannie Mae pueden enfrentar acciones
empleados para que cumplan los objetivos por cualquier medio posible. legales por asuntos contables), Wall Street Journal, 24 de mayo de 2006, p. A1.
presupuesto de base cero del período anterior. Por otro lado, algunas organizaciones usan una forma de presupuesto de base cero,
Un presupuesto que requiere que comienza con el supuesto de que las actividades actuales no se continuarán automáticamente. El término
justificación de los gastos para "base cero" proviene de la premisa fundamental de que el presupuesto para cada actividad comienza en cero.
cada actividad, incluidas las La ventaja de un sistema de base cero es que los gerentes vuelven a evaluar todas las actividades (incluso si
actividades continuas. se deben continuar las actividades existentes) en cada presupuesto nuevo.
En la práctica, el proceso de elaboración de presupuestos de la mayoría de las organizaciones se ubica en
un punto medio. Un proceso presupuestario efectivo alienta a los gerentes a evaluar con atención si se deben
continuar las actividades y los métodos actuales, si hay oportunidades para modificar las actividades y si se
deben añadir nuevas actividades para ayudar a la organización a lograr mejor sus objetivos en respuesta a las
condiciones cambiantes. Si se emplea de esta manera, la elaboración del presupuesto alienta a los gerentes a
revisar si un plan en particular asigna los recursos de forma óptima entre las diversas actividades de la empresa.
272
CAPÍTULO 7 • INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO Y PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO 273
COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN Los procesos presupuestarios más efectivos facilitan la comunicación

tanto en el sentido descendente como en el ascendente. La alta gerencia comunica las metas y los objetivos
estratégicos de la organización en sus directivas presupuestarias. Los gerentes de nivel inferior y los empleados
aportan sus propias ideas y proporcionan retroalimentación sobre las metas y los objetivos. Como resultado, se
genera un canal de comunicación bidireccional sobre las oportunidades y los desafíos que se avecinan.
Los presupuestos también ayudan a los gerentes a coordinar las actividades en toda la organización.
Por ejemplo, un presupuesto le permite al personal de compras integrar sus planes con los requisitos de
producción, mientras que los gerentes de producción usan el presupuesto de ventas y el plan de entrega
para ayudarlos a prever y planificar los empleados y las instalaciones físicas que necesitarán. De manera
similar, los gerentes financieros utilizan el presupuesto de ventas, los requisitos de compra y otros gastos
planificados para anticipar la c antidad de efectivo que necesitará la empresa. Por lo tanto, la elaboración del
presupuesto obliga a los gerentes a comunicarse entre sí y coordinar las actividades de su departamento con
las de otros departamentos y de la empresa en su totalidad.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los objetivos de rendimiento establecidos en el presupuesto generalmente

proporcionan una mejor base para evaluar los resultados reales que una simple comparación con el rendimiento
anterior. El mero uso de los resultados históricos para juzgar el desempeño actual puede generar que las
ineficacias del desempeño anterior continúen sin ser detectadas. Los cambios en las condiciones económicas, la
tecnología, el personal, l a competencia y otros factores también limitan la utilidad de las comparaciones con el
pasado. Por ejemplo, las ventas de USD 100,000,000 de este año de una compañía que vendió USD 80,000,000
el año anterior pueden indicar o no que los objetivos de la compañía se han cumplido, ya que es posible que las
condiciones impliquen que la meta de ventas para este año debería haber sido de USD 110,000,000.
Toma de decisiones gerenciales

Level 3 Communications es un proveedor basado en instalaciones Las pérdidas de Level 3 para el 2011 fueron de USD 756,000,000.
de una amplia gama de servicios para comunicaciones. La empresa Supongamos que la empresa presupuestó un punto de equilibrio para
ha tenido pérdidas durante algunos años, atribuidas al difícil entorno 2011. Evalúe el desempeño operativo para 2011.
competitivo. Por ejemplo, el informe anual de 2011 indica: “Si bien ahora
el precio de los servicios de datos es relativamente estable, el mercado Respuesta
de IP se caracteriza por la compresión de los precios y las altas tasas de El desempeño de Level 3 en 2011 es coherente con lo que podría
crecimiento unitario según el tipo de servicio. La empresa experimentó esperarse en función de las pérdidas sufridas en los cuatro años
una compresión de precios en el mercado de IP de alta velocidad en 2011 anteriores. Sin embargo, si la empresa presupuestó un punto
y espera que los precios por sus servicios de IP de alta velocidad sigan de equilibrio en 2011, el desempeño es mucho peor que el
siendo agresivos”. La empresa sufrió un flujo constante de importantes presupuestado. Esta situación demuestra que la conclusión de
pérdidas: USD 1,114,000,000 en 2007, USD 318,000,000 en 2008, comparar con los resultados anteriores puede ser muy diferente a la
USD 618,000,000 en 2009 y USD 622,000,000 en 2010. de comparar con el presupuesto.
Problemas potenciales en la implementación de los presupuestos

En esta sección, analizaremos tres problemas que pueden limitar (en algunos casos, en gran medida) las Objetivo 2
ventajas de la elaboración del presupuesto: Prever los posibles problemas que
1. Bajo nivel de participación en el proceso presupuestario y falta de aceptación de responsabilidad con causan los presupuestos en las
relaciones humanas.
respecto al presupuesto final
2. Incentivos para mentir y hacer trampa en el proceso presupuestario
3. Dificultades para obtener pronósticos de ventas precisos
PARTICIPACIÓN EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y ACEPTACIÓN Las ventajas de la elaboración

de un presupuesto se advierten cabalmente solo cuando los empleados de toda la organización aceptan el
presupuesto final y asumen la responsabilidad de su implementación. Los principales factores que afectan
la aceptación del presupuesto son los siguientes:
1. La actitud percibida de la alta gerencia.

2. El nivel de participación en el proceso presupuestario.
3. El grado de alineación entre el presupuesto y otros objetivos de desempeño.
274 PARTE 2 • CONTABILIDAD PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
La actitud de la alta gerencia influirá en gran medida en las actitudes de los gerentes de nivel inferior
y de los empleados con respecto a los presupuestos. Si la alta gerencia no usa los presupuestos de manera
efectiva para controlar las operaciones y adaptarse a los cambios, otros miembros de la organización pueden
considerar que el presupuesto es irrelevante. Sin embargo, incluso al contar con el apoyo de la alta gerencia,
los presupuestos pueden enfrentar oposición, al igual que los gerentes que los implementan.
Los gerentes de niveles inferiores a veces tienen actitudes negativas con respecto a los presupuestos porque
creen que su principal objetivo es limitar el gasto. Estas actitudes negativas se acrecientan cuando las empresas
evalúan el desempeño de los gerentes mediante la comparación de los gastos reales con los montos establecidos
en el presupuesto sin tener en cuenta los aportes de los gerentes. Una forma de reducir las actitudes negativas
y mejorar la calidad de las decisiones de planificación es garantizar que los gerentes de todos los niveles
participen en la creación de presupuestos. Los presupuestos que se crean con la participación activa de todos
presupuesto participativo los empleados involucrados (denominados presupuestos participativos), por lo general, son más efectivos
Presupuesto formulado con la que los presupuestos impuestos. Por ejemplo, el sistema presupuestario de Ritz-Carlton involucra a todos los
participación activa de todos los empleados del hotel y, por lo tanto, es un sistema participativo. La aceptación del presupuesto por parte de los
empleados involucrados. empleados es tan importante en Ritz-Carlton que equipos de empleados en todos los niveles de la empresa
tienen la autoridad para cambiar las operaciones en función de los presupuestos como mejor les parezca.
El desajuste que existe entre los objetivos de desempeño establecidos en los presupuestos y las medidas
de desempeño que la compañía usa para recompensar a los empleados y los gerentes también puede limitar
las ventajas de la elaboración de un presupuesto. Por ejemplo, supongamos que una empresa recompensa a los
gerentes en función de los beneficios reales en vez de los beneficios presupuestados y también en función de la
calidad (tasa de defectos) y la entrega oportuna a los clientes (porcentaje puntual). La entregas de mejor calidad
y más puntuales generalmente requieren costos más altos, por lo que el mensaje transmitido por el sistema de
presupuesto (minimizar el costo) puede no estar alineado con los incentivos proporcionados por el sistema
de compensación (maximizar la calidad y la entrega a tiempo). Las empresas pueden manejar el aparente
desajuste especificando y comunicando con claridad el equilibrio entre los costos y las medidas de calidad.
Esto resulta especialmente importante para los objetivos de desempeño en los que el impacto a corto plazo
sobre el desempeño actual en relación con el presupuesto es negativo, pero el impacto a largo plazo debido a
una mejor satisfacción del cliente es positivo. Estudiaremos estos temas con más detalle en el capítulo 9.
A menudo, se produce gran preocupación por la mecánica de los presupuestos y se presta poca atención
al hecho de que la efectividad de cualquier sistema presupuestario depende directamente de si los gerentes
y los empleados involucrados comprenden el presupuesto y lo aceptan. La gerencia debe intentar crear un
entorno en el que exista un verdadero flujo de información bidireccional en el proceso presupuestario para
que los gerentes de niveles inferiores y los empleados perciban que sus aportes tienen un efecto real en los
resultados del presupuesto. La alta gerencia debe resaltar la importancia de los presupuestos en la planificación
y la comunicación. Además, debe demostrar cómo los presupuestos pueden ayudar a cada uno de los gerentes
y empleados a lograr mejores resultados. Solo de esta manera los presupuestos se convertirán en una ayuda
positiva para motivar a los empleados de todos los niveles para que trabajen en pos de las metas, establezcan
objetivos, midan los resultados con precisión y centren la atención en las áreas que necesitan investigación.
Objetivo 3 INCENTIVOS PARA MENTIR Y HACER TRAMPA Los presupuestos efectivos proporcionan metas para los
gerentes y los alientan a lograr los objetivos de la organización. Sin embargo, el uso indebido de los
Explicar los incentivos potencialmente presupuestos puede conducir a incentivos no deseados, que el profesor Michael Jensen llama incentivos
disfuncionales en el proceso para mentir y hacer trampa. Estos incentivos no solo llevan a los gerentes a tomar malas decisiones, sino
presupuestario. que también socavan la intención de mantener altos estándares éticos en la organización.
Primero, veremos la mentira. ¿Qué incentivos podrían hacer que los gerentes creen presupuestos
sesgados esencialmente para mentir sobre sus planes? Es posible que los gerentes deseen aumentar los
recursos asignados a su departamento (recursos como espacio, equipo y personal), y los presupuestos más
grandes pueden justificar tales asignaciones. ¿Por qué los gerentes quieren más recursos? La administración
diaria es más sencilla cuando el departamento cuenta con más recursos para lograr sus objetivos de
producción. Además, es habitual que los gerentes de unidades más grandes con más recursos tengan salarios
más altos, jerarquías superiores y mayores posibilidades de ascenso. Al reconocer estos incentivos, las
organizaciones pueden implementar presupuestos de manera que se minimice el sesgo. Por ejemplo, es
menos probable que los empleados introduzcan información sesgada cuando entienden y aceptan el proceso
presupuestario, y participan en él. Además, los encargados de tomar decisiones pueden estar al tanto del
posible sesgo cuando toman decisiones en función de la información del presupuesto.
holgura presupuestaria Cuando las organizaciones usan los presupuestos como un objetivo para las evaluaciones de
(inflación presupuestaria) desempeño, los gerentes tienen incentivos adicionales para mentir. Los gerentes tienen incentivos para crear
Sobreestimación de los costos holgura presupuestaria o inflación presupuestaria, es decir, sobreestimar los costos presupuestados o
presupuestados o subestimación de subestimar los ingresos presupuestados para crear un objetivo presupuestario que sea más fácil de lograr.
los ingresos presupuestados para La holgura presupuestaria también ayuda a los gerentes a compensar los r ecortes presupuestarios impuestos
crear un objetivo presupuestario que por la gerencia de nivel más alto y proporciona protección contra los aumentos de costos o la falta de
sea más fácil de alcanzar. ingresos debido a eventos imprevistos.
Estos incentivos pueden llevar al siguiente ciclo que destruye el valor de la información del presupuesto:
los gerentes de nivel inferior sesgan sus presupuestos para crear un margen presupuestario. Al reconocer
que los gerentes d e nivel inferior enfrentan estos incentivos, los gerentes de nivel superior corrigen este
sesgo en sus aportes al proceso presupuestario. Al saber que los gerentes de nivel superior realizan esta
corrección, los gerentes de nivel inferior incorporan información sesgada adicional para compensarlo.
Los gerentes de nivel superior introducen más c orrecciones para compensar este aumento de información
sesgada. Este ciclo de aumento de información sesgada y correcciones provoca una mayor distorsión en la
información del presupuesto. Los aportes de los gerentes de nivel superior y de nivel inferior pierden su
significado, y el proceso presupuestario se sale de control.
Ahora, añadiremos una complicación más: los bonos de gestión otorgados en función de la elaboración
del presupuesto. Supongamos que un gerente con un salario anual de USD 100,000 recibirá un bono que
oscila entre el 80% y el 120% de un bono objetivo de USD 50,000 si su división alcanza entre el 80% y
el 120% de su objetivo de ganancia presupuestado, como se muestra en el cuadro 7-1. En este ejemplo,
representativo de los planes de bonos comúnmente utilizados en la práctica, hay un nivel mínimo de
ganancias de la división por debajo del cual no se paga ningún bono (cae de USD 40,000 al 80% del
beneficio presupuestado a cero si el nivel de ganancia es inferior al 80% del beneficio presupuestado) y un
nivel máximo de ganancias de la división por encima del cual s e limita el bono máximo (por encima del
120% de la ganancia presupuestada, el bono está limitado a USD 60,000).
Primero, debemos reconocer que, dentro del rango correspondiente entre el 80% y el 120% de las
ganancias, este sistema crea incentivos apropiados para trabajar más y de manera más eficiente a fin de lograr
los resultados deseados. Supongamos que, a pesar de los mejores esfuerzos de un gerente, parece que la
ganancia registrada caerá por debajo del 80% con respecto a la ganancia objetivo, como se muestra en el cuadro
7-1. ¿Qué incentivos inapropiados ofrece este sistema de bono para el gerente? Hay incentivos para “hacer
trampa”, para que los resultados parezcan mejores de lo que realmente son. El incentivo de hacer trampa es
particularmente fuerte cuando la división está en peligro de no alcanzar el 80% del objetivo de ganancias, por
lo que un pequeño aumento en las ganancias registradas daría lugar a un gran salto en la cantidad del bono.
Una forma extrema de hacer trampa es “alterar los libros”, es decir, registrar cifras de ganancias falsas.
El gerente de la división puede lograrlo mediante el registro de ventas ficticias o la omisión de costos. Por
ejemplo, hace unos años, Enron y otras empresas de energía registraron contratos dudosos de venta d e
energía, y WorldCom aumentó los ingresos reportados al tratar los gastos como inversiones de capital.
Dichas acciones tienen graves consecuencias éticas y legales, pero a veces la presión por cumplir con los
objetivos de ganancias es tan grande que lleva a los gerentes a tomar medidas extremas.
En cambio, los gerentes pueden elegir acciones menos extremas para aumentar las ganancias registradas.
Pueden aumentar las ventas actuales mediante el ofrecimiento de descuentos a los clientes para agilizar las
compras de períodos futuros al período actual, o mediante el ofrecimiento de mejores términos crediticios,
que son onerosos para la empresa debido a los costos de financiamiento más altos o al mayor riesgo crediticio.
Los gerentes pueden recortar los gastos d iscrecionales, como los de investigación y desarrollo (I + D) y
publicidad, y cambiar ventas futuras por beneficios actuales. Estas acciones a corto plazo les permiten a los
gerentes alcanzar su bono actual, pero son engañosas para la compañía y sus accionistas, ya que las acciones
no persiguen los mejores intereses a largo plazo de la compañía.
USD 160,000
150,000
Remuneración de los gerentes
140,000
100,000
Ganancia objetivo
80% de la 120% de la
ganancia objetivo ganancia objetivo
Ganancia informada
Cuadro 7-1
Pagos de bonos según los niveles de ganancias
Este sistema de compensación también puede crear incentivos para disminuir las ganancias cuando
el gerente advierte ganancias reales que exceden el 120% del objetivo de ganancia (cuadro 7-1) o cuando
las ganancias caen tan por debajo del objetivo de ganancia del 80% que no hay esperanzas de obtener
un bono. En estos casos, los gerentes pueden trasladar las ventas actuales al año próximo alentando a
los clientes a postergar las compras hasta el año próximo y, de esta manera, transfieren efectivamente los
ingresos actuales para más adelante. Además, pueden acelerar los gastos reales (por ejemplo, trasladar el
mantenimiento planificado para los años siguientes al año en curso) o acelerar el reconocimiento de los
gastos (por ejemplo, deducir los costos de los equipos que permanecen en uso) al tomar como gastos del
período actual algunos costos que pertenecen a períodos futuros.
¿Por qué los gerentes tomarían medidas para disminuir la ganancia registrada actual? En primer lugar,
trasladar las ventas del año en curso al próximo o los gastos del año próximo al año en curso aumenta los
ingresos del año próximo, lo que garantiza un nivel más alto de ganancias registradas (y probablemente un
bono más alto) para el año próximo. En segundo lugar, al disminuir los ingresos del año en curso, el gerente
puede evitar aumentar las expectativas de desempeño para el año próximo y, por lo tanto, puede evitar un
objetivo de ganancias presupuestado más alto para el año próximo.
Para minimizar los incentivos de hacer trampa, los planes de pago vinculados al desempeño deben
evitar la “discontinuidad” en los pagos. En el cuadro 7-1, el pago del gerente aumenta (es decir, es
discontinuo) al 80% del nivel de ganancia objetivo y se estabiliza (es discontinuo nuevamente) al nivel
máximo del bono. Para minimizar la transferencia de ingresos entre períodos, se puede hacer que los bonos
y los pagos totales aumenten de manera continua a lo largo de todo el rango de desempeño posible, de modo
que no haya un punto en el que un pequeño cambio en las ganancias tenga un gran efecto sobre el pago.
Quizás la mayor preocupación que surge de estos incentivos inapropiados para mentir y hacer trampa es que
fomentan el cinismo con respecto al proceso presupuestario y crean una cultura de comportamiento poco ético
en la organización. Cuando los gerentes saben que los procesos presupuestarios y de evaluación fomentan que
los empleados proporcionen información sesgada y tomen decisiones cuestionables, la calidad de la información
no solo se ve afectada, sino que también la falta de confianza comienza a penetrar en la organización.
¿Cómo pueden evitar las organizaciones incentivos no deseados en los sistemas presupuestarios? La
principal forma de evitar la tergiversación en la preparación del presupuesto es recompensar los pronósticos
presupuestarios eficaces, así como también el buen desempeño frente al presupuesto. Además, es importante
motivar a los gerentes a asumir la responsabilidad personal por sus presupuestos y alentar a sus superiores
para que tomen el proceso presupuestario con seriedad.
Objetivo 4 DIFICULTADES PARA OBTENER PRONÓSTICOS DE VENTAS PRECISOS El tercer problema que limita las ventajas
de los presupuestos es la dificultad de obtener pronósticos de ventas precisos. El presupuesto de ventas es
Explicar las dificultades del pronóstico la base para la preparación del presupuesto. ¿Por qué? Porque la exactitud de todos los componentes del
de ventas. presupuesto depende de la exactitud de las ventas presupuestadas, como se ilustra más adelante en este
capítulo. En los hoteles Ritz-Carlton, el proceso de desarrollo del presupuesto de ventas implica la previsión
de los niveles de ocupación de las habitaciones, los eventos grupales, los banquetes y otras actividades. La
pronóstico de ventas alta gerencia establece en primera instancia los objetivos de ventas. Luego, los equipos de empleados de cada
Una predicción de las ventas departamento realizan sus aportes. Una vez que todas las partes están de acuerdo con un pronóstico de ventas,
en un conjunto determinado de los gerentes preparan presupuestos mensuales por departamento en función de los pronósticos de ventas.
condiciones. El concepto de presupuesto de ventas es distinto del de pronóstico de ventas. Un pronóstico de ventas
es una predicción de las ventas en un conjunto de condiciones determinado. El presupuesto de ventas es el
presupuesto de ventas
pronóstico de ventas específicas que resulta de las decisiones para crear las condiciones que generarán un
El pronóstico de ventas que es el nivel de ventas deseado. Por ejemplo, puede haber varios pronósticos de ventas correspondientes a varios
resultado de decisiones para crear niveles de publicidad. El pronóstico de ventas para el nivel de publicidad que se decide implementar se
condiciones que generarán un nivel convierte en el presupuesto de ventas.
deseado de ventas. Por lo general, el ejecutivo de ventas superior dirige la preparación de los pronósticos de ventas.
Algunos de los factores importantes que toman en cuenta los responsables de la elaboración de los
pronósticos de ventas son los siguientes:
1. Patrones de ventas pasados: La experiencia pasada combinada con las ventas pasadas detalladas por
línea de producto, región geográfica y tipo de cliente puede ayudar a prever las ventas futuras.
2. Cálculos hechos por el personal de ventas: El personal de ventas de una empresa, a menudo, es la
mejor fuente de información sobre los deseos y los planes de los clientes.
3. Condiciones económicas generales: La prensa financiera publica regularmente predicciones para
muchos indicadores económicos, como el producto bruto interno y los índices de producción
industrial (locales y extranjeros). Conocer cómo las ventas se relacionan con estos indicadores puede
ayudar a pronosticar las ventas.
4. Acciones de los competidores: Las ventas dependen de la fuerza y las acciones de los competidores.
Para pronosticar las ventas, una empresa debe considerar las posibles estrategias y reacciones de los
competidores, como los cambios en sus precios, la calidad del producto o los servicios.
5. Cambios en los precios de la empresa: Una empresa debe considerar los efectos de los cambios de
precios planificados sobre la demanda de los clientes (consulte el capítulo 5). Normalmente, los
precios más bajos aumentan las ventas unitarias, mientras que los precios más altos las disminuyen.
6. Cambios en la combinación de productos: Los cambios en la combinación de productos a menudo

pueden afectar no solo los niveles de ventas, sino también el margen de contribución general.
Identificar los productos más rentables y diseñar métodos para aumentar sus ventas es una parte clave
de una gestión exitosa.
7. Estudios de investigación de mercado: Algunas empresas contratan expertos en marketing para recopilar
información sobre las condiciones del mercado y las preferencias de los clientes. Dicha información es
útil para los gerentes que realizan pronósticos de ventas y toman decisiones de combinación de productos.
8. Planes de publicidad y promoción de ventas: La publicidad y otros costos de promoción afectan
los niveles de ventas. Un pronóstico de ventas debería estar basado en los efectos previstos de las
actividades promocionales.
El pronóstico de ventas suele combinar varias técnicas. Además de los aportes del personal de ventas, el análisis
estadístico de las correlaciones entre las ventas y los indicadores económicos (preparado por economistas
plan estratégico
y miembros del personal de investigación de mercado) proporciona una valiosa ayuda. Las opiniones de la
Un plan que establece las metas
gerencia de línea también influyen en gran medida en los pronósticos de ventas finales. Sin importar cuántos
y los objetivos generales de la
expertos técnicos emplee una compañía para el pronóstico, el presupuesto de ventas debe ser en última instancia
organización.
responsabilidad de la gerencia de línea. Los gerentes de línea que participen plenamente en la configuración
del presupuesto de ventas estarán más comprometidos con el cumplimiento de los objetivos presupuestarios. plan a largo plazo
Los Gobiernos y otras organizaciones sin fines de lucro enfrentan un problema similar en el pronóstico
Estados financieros pronosticados
de los i ngresos de impuestos, contribuciones y otras fuentes. Por ejemplo, los ingresos de una ciudad pueden para períodos de 5 a 10 años.
depender de una variedad de factores, como impuestos sobre la propiedad, multas de tráfico, tarifas de
estacionamiento, aranceles de licencia e impuestos sobre la renta de la ciudad. A su vez, los impuestos sobre presupuesto para inversiones
la propiedad dependen del avance de las construcciones nuevas y de los aumentos generales en los valores en bienes de capital
de las propiedades. Por lo tanto, el pronóstico de los ingresos de un Gobierno o una organización sin fines Un presupuesto que detalla los gastos
de lucro puede requerir tanta complejidad como los pronósticos de ventas de una empresa con fines de lucro. planificados para instalaciones,
equipos, productos nuevos y otras
inversiones a largo plazo.
Tipos de presupuestos
Las empresas utilizan diferentes tipos de presupuestos. El presupuesto más avanzado y menos detallado Objetivo 5
es el plan estratégico, que establece las metas y los objetivos generales de la organización. Si bien el Explicar las principales características y
plan estratégico no incluye un marco de tiempo específico y no produce estados financieros previstos, ventajas de un presupuesto maestro.
proporciona el marco general para el plan a largo plazo. Los planes a largo plazo generalmente producen
estados financieros previstos para períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planificación presupuesto maestro
a largo plazo incluyen la adición o la eliminación de líneas de productos, el diseño y la ubicación de plantas Un análisis completo del primer año
nuevas, las adquisiciones de instalaciones y equipos, y otros compromisos a largo plazo. Las empresas del plan a largo plazo. Resume las
coordinan su plan a largo plazo con su presupuesto para inversiones en bienes de capital, que detalla actividades planificadas de todas
los gastos planificados para instalaciones, equipos, productos nuevos y otras inversiones a largo plazo. Los las unidades secundarias de una
planes y los presupuestos a corto plazo guían las operaciones diarias. organización.
El presupuesto maestro es un análisis detallado y completo del primer año del plan a largo plazo.
Cuantifica los objetivos de ventas, compras, producción, distribución y financiamiento en forma de estados presupuesto constante
financieros previstos y planes operativos de respaldo. Estos planes proporcionan información detallada (presupuesto continuo)
que no está incluida en los estados financieros previstos. Por lo tanto, el presupuesto maestro incluye Una forma de presupuesto maestro
pronósticos de ventas, gastos, balances, cobros y desembolsos. común que añade un mes en el
Muchas empresas dividen sus presupuestos anuales en cuatro presupuestos trimestrales o, incluso, en futuro cuando se cierra el mes que
doce presupuestos mensuales. Un presupuesto constante o un presupuesto continuo es un presupuesto acaba de terminar.
maestro que simplemente añade un mes (o un trimestre) en el futuro cuando el mes (o el trimestre) finaliza.
Los presupuestos continuos obligan a los gerentes a pensar siempre en el próximo período completo, no presupuesto operativo
solo en el resto del año fiscal en curso, por lo que la elaboración del presupuesto se convierte en un proceso (plan de ganancias)
continuo en lugar de un ejercicio anual. Una parte importante de un
presupuesto maestro que se centra
Componentes del presupuesto maestro en el estado de resultados y sus
planes de respaldo.
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto operativo y el presupuesto
financiero. El presupuesto operativo, a veces llamado plan de ganancias, se enfoca en el estado de presupuesto financiero
resultados y sus planes de respaldo; o bien, en una organización sin ingresos por ventas, en los gastos La parte de un presupuesto maestro
presupuestados y los planes de respaldo. En contraste, el presupuesto financiero se centra en los efectos que se centra en los efectos que
que el presupuesto operativo y otros planes (como los gastos de capital y los adelantos de deuda) tendrán el presupuesto operativo y otros
sobre el saldo de caja. La diferencia entre el presupuesto operativo y el presupuesto financiero es importante planes (como los presupuestos para
debido a la distinción entre la rentabilidad y la posición financiera. Hay muchos ejemplos de empresas con inversiones en bienes de capital y los
ganancias sólidas que quebraron a causa una situación de caja débil. También hay muchos ejemplos de adelantos de la deuda) tienen sobre
empresas cuya sólida posición financiera les permitió sortear períodos de falta de rentabilidad temporal. los saldos de caja.
Presupuesto
de ventas
Presupuesto Estado de
de gastos resultados
operativos presupuestado
Presupuesto operativo
Presupuesto de
compras y costo
de bienes vendidos
Presupuesto Balance
de caja general
presupuestado
Presupuesto financiero
Presupuesto para
inversiones en
bienes de capital
Cuadro 7-2
Preparación del presupuesto maestro para una empresa de comercialización
Los términos utilizados para describir los planes de presupuestos específicos varían d e una
organización a otra. Sin embargo, la mayoría de los presupuestos maestros comparten elementos comunes.
El presupuesto maestro habitual de una e mpresa de comercialización tiene los siguientes componentes,
como se muestra en el cuadro 7-2:
A. Presupuesto operativo
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de gastos operativos
3. Presupuesto de compras y costo de bienes vendidos
4. Estado de resultados presupuestado
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de caja
2. Presupuesto para inversiones en bienes de capital
3. Balance general presupuestado
Otras compañías añaden categorías o las adaptan según las características de sus o peraciones.
Por ejemplo, las empresas de fabricación añaden presupuestos para materia prima, trabajo en curso e
inventarios de productos terminados, así como presupuestos para cada tipo de actividad de recursos, como
mano de obra, materiales y gastos generales de fábrica. Del mismo modo, una empresa de consultoría
podría adaptar el presupuesto de gastos operativos para centrarse en su mayor costo: los salarios de los
consultores. Además del presupuesto maestro, existen innumerables formas de presupuestos especiales e
informes relacionados. Por ejemplo, un informe puede detallar las metas y los objetivos para la mejora en
la calidad o en la satisfacción del cliente durante el período presupuestario.
Preparación del presupuesto maestro

Vamos a repasar el cuadro 7-2 y hacer un seguimiento de la preparación de los componentes del presupuesto
maestro. Si bien el proceso implica una gran cantidad de cálculos detallados, siempre se debe tener en cuenta
el panorama general. Recuerde que el proceso de elaboración del presupuesto maestro brinda la oportunidad
de revisar las decisiones clave sobre todos los aspectos de la cadena de valor de la empresa. Los primeros
proyectos del presupuesto a menudo llevan a d ecisiones que, a su vez, conducen a revisiones en los proyectos
de presupuesto subsiguientes. Este ciclo puede repetirse varias veces antes de que se finalice el presupuesto.
The Cooking Hut Company

Mostraremos el proceso de elaboración de presupuestos con el caso de The Cooking Hut Company (CHC),
una empresa que comercializa una amplia variedad de artículos de cocina y comedor, como cafeteras,
vajilla y mantelería. Si bien los presupuestos maestros normalmente abarcan un año completo, en aras de la
brevedad, este ejemplo muestra solo los primeros tres meses del año fiscal de CHC, es decir, de abril a junio.
En el cuadro 7-3, se muestra el balance final del año fiscal anterior, que terminó el 31 de marzo de 20X1.
PRESUPUESTO DE VENTAS La preparación del presupuesto maestro para los primeros tres meses del nuevo
año fiscal requiere un presupuesto de ventas que incluya un mes más después de los tres meses porque CHC
determina sus compras de inventario presupuestadas según las ventas del mes siguiente. El presupuesto de
ventas para los próximos cuatro meses es el siguiente:
Abril USD 50,000
Mayo USD 80,000
Junio USD 60,000
Julio USD 50,000
El presupuesto maestro también requiere información sobre las ventas reales en el mes anterior porque
CHC cobra el efectivo por las ventas a crédito en el mes posterior a la venta. En promedio, el 60% de las
ventas son ventas al contado, y el 40% restante, ventas a crédito. Las ventas en marzo fueron de USD 40,000
y los USD 16,000 en concepto de cuentas por cobrar al 31 de marzo representan las ventas a crédito realizadas
en marzo (40% de USD 40,000). Las cuentas incobrables carecen de valor y, por lo tanto, se ignoran. A
efectos de simplificar, también ignoramos todos los impuestos locales, estatales y federales en este ejemplo.
NIVELES DE INVENTARIO PLANIFICADOS Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de
los clientes son inciertas, al final de cada mes, CHC desea tener un inventario base de USD 20,000 más un
inventario adicional equivalente al 80% del costo esperado de los bienes vendidos para el mes siguiente. El
costo de los bienes vendidos promedia el 70% de las ventas. Por lo tanto, el inventario al 31 de marzo es de
USD 20,000 + (0.8 × 0.7 × ventas de abril de USD 50,000) = USD 20,000 + USD 28,000 = USD 48,000.
Cuadro 7-3
Activos The Cooking Hut Company
Balance general al 31 de marzo de 20X1
Activos corrientes
Caja USD 10,000
Cuentas por cobrar, neto (0.4 × ventas de marzo de USD 40,000) 16,000
Inventario de mercaderías, USD 20,000 + 0.8 × (0.7 × ventas de abril de USD 50,000) 48,000
Seguro vigente (de abril a diciembre de 20X1) 1,800 USD 75,800
Activos de planta
Equipo, útiles y otros USD 37,000
Depreciación acumulada 12,800 24,200
Activos totales USD 100,000
Pasivo y patrimonio neto

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar (0.5 × compras en marzo de USD 33,600) USD 16,800
Sueldos acumulados y comisiones por pagar (USD 1,250 + USD 3,000) 4,250 USD 21,050
Patrimonio neto 78,950
Pasivo total y patrimonio neto USD 100,000
En promedio, CHC paga el 50% de las compras de cada mes durante el mes de compra y el 50% durante
el mes siguiente. Por lo tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo es el 50% de las compras de
marzo, o 0.5 × USD 33,600 = USD 16,800.
SUELDOS Y COMISIONES CHC paga los sueldos y las comisiones dos veces al mes, y los pagos se
retrasan medio mes después de que se obtienen. Cada pago consta de dos componentes: (i) la mitad de los
sueldos fijos mensuales de USD 2,500 y (ii) comisiones equivalentes al 15% de las ventas, que suponemos
uniformes a lo largo de cada mes. Para ejemplificar los pagos de sueldos y comisiones, el saldo al 31 de
marzo de los sueldos acumulados y las comisiones por pagar es el siguiente: (0.5 × USD 2,500) + 0.5 ×
(0.15 × USD 40,000) = USD 1,250 + USD 3,000 = USD 4,250. Debido al retraso de medio mes, CHC
pagará este saldo de USD 4,250 el 15 de abril.
GASTOS DE CAPITAL Y GASTOS OPERATIVOS El único gasto de capital planificado de CHC es la compra
de nuevos accesorios por un valor de USD 3,000 al contado en abril. Los gastos operativos mensuales de
CHC son los siguientes:
Gastos varios 5% de las ventas, pagadas al momento

Alquiler USD 2,000, pagados al momento
Seguro USD 200 al vencimiento por mes
Depreciación, incluye accesorios nuevos USD 500 por mes
SALDO DE CAJA Debido a que el cobro se retrasa en las ventas a crédito, CHC a menudo tiene dificultades
para reunir el efectivo con el fin de enfrentar las compras, los sueldos de los empleados y otras erogaciones.
Para satisfacer las necesidades de caja, CHC toma préstamos a corto plazo de bancos locales y los devuelve
cuando tiene excedente de caja disponible. CHC mantiene un saldo de caja mínimo de USD 10,000 al
final de cada mes para fines operativos y puede tomar préstamos o anticiparlos solo en múltiplos de
USD 1,000. Supongamos que el préstamo se toma a principio de mes y que se adelanta a fin de mes.
También supondremos que se pagan intereses del 1% mensual al contado a fin de cada mes.
Pasos para la preparación del presupuesto maestro

Objetivo 6 Los pasos principales para la preparación del presupuesto maestro son los siguientes:
Seguir los pasos principales para Presupuestos y planes de respaldo

la preparación de un presupuesto 1. Con los datos proporcionados, prepare los siguientes presupuestos y planes para cada uno de los
maestro.
meses del horizonte de planificación:
Plan A: Presupuesto de ventas
Plan B: Cobro al contado de clientes
Plan C: Presupuesto de compras y costo de bienes vendidos
Plan D: Desembolsos de caja para compras
Plan E: Presupuesto de gastos operativos
Plan F: Desembolsos de efectivo para gastos operativos
Presupuesto operativo
2. Con los presupuestos y los planes de respaldo, prepare un estado de resultados presupuestado para el
período de tres meses que finaliza el 30 de junio de 20X1.
Presupuesto financiero
3. Prepare los siguientes presupuestos y estados financieros previstos:
a. Presupuesto para inversiones en bienes de capital
b. Presupuesto de caja, que incluye información sobre préstamos, adelantos e intereses de cada mes
del horizonte de planificación
c. Balance presupuestado al 30 de junio de 20X1
Las organizaciones con sistemas presupuestarios efectivos tienen pautas específicas para los pasos y
los plazos de preparación del presupuesto. Si bien los detalles varían, las pautas incluyen invariablemente
los pasos anteriores. A medida que seguimos estos pasos para preparar el presupuesto maestro de CHC,
asegúrese de comprender el origen de cada cifra de cada plan y presupuesto.
Paso 1: Preparación de datos básicos
PASO 1A: PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas es el punto de partida para la elaboración del Objetivo 7
presupuesto porque los niveles de inventario, las compras y los gastos operativos planificados dependen del
Preparar el presupuesto operativo
nivel esperado de ventas. El plan A incluye información sobre las ventas reales de marzo porque las ventas
y los planes de respaldo.
a crédito de marzo afectan los cobros al contado en abril.
Marzo Abril Mayo Junio Total de abril a junio
Ventas totales USD 40,000 USD 50,000 USD 80,000 USD 60,000 USD 190,000
PASO 1B: COBRO AL CONTADO DE CLIENTES En el plan B, se usa el presupuesto de ventas para planificar
cuándo CHC cobrará efectivo. A su vez, usaremos el plan B para preparar el presupuesto de caja en el paso
3. Los cobros al contado de los clientes incluyen las ventas al contado del mes en curso más el cobro de las
ventas a crédito del mes anterior.
Abril Mayo Junio
Ventas al contado (60% de las ventas del mes en curso) USD 30,000 USD 48,000 USD 36,000
Cobro de ventas a crédito del mes pasado (40% de las ventas del 16,000 20,000 32,000
mes anterior)
Cobro total USD 46,000 USD 68,000 USD 68,000
PASO 1C: PRESUPUESTO DE COMPRAS Los elementos del presupuesto de compras están vinculados mediante
una simple identidad intuitiva, que ignora complicaciones menores, como devoluciones y defectos, pero
relaciona los usos fundamentales del inventario con los orígenes: el inventario se vende o se transfiere al
siguiente período como inventario final. El inventario proviene ya sea del inventario inicial o de compras. Por
lo tanto, el costo de los bienes vendidos más el inventario final equivale al inventario inicial más las compras.
El costo de los bienes vendidos se presupuesta multiplicando el costo de la mercadería vendida
en porcentaje (70%) por las ventas presupuestadas. La mercadería total necesaria es la suma del costo
presupuestado de los bienes vendidos más el inventario final deseado. Por último, las compras necesarias se
calculan restando el inventario inicial de la mercadería total necesaria:
Plan C: Presupuesto de compras
Costo presupuestado de los bienes USD 35,000 USD 56,000 USD 42,000 USD 133,000
vendidos†
Más: inventario final deseado** 64,800 53,600 48,000
Mercadería total necesaria USD 99,800 USD 109,600 USD 90,000
Menos: inventario inicial 48,000‡ 64,800 53,600
Compras USD 33,600* USD 51,800 USD 44,800 USD 36,400
†
0.7 × ventas de abril de USD 50,000 = USD 35,000; 0.7 × ventas de mayo de USD 80,000 = USD 56,000; 0.7 × ventas de junio de
USD 60,000 = USD 42,000
** USD 20,000 + (0.80 × costo de bienes vendidos el próximo mes)
‡
El inventario final de marzo fue de USD 48,000, como se muestra en el cuadro 7-3.
*
Las compras de marzo fueron el inventario final (USD 48,000, como se muestra en el cuadro 7-3) más el costo de los bienes vendidos
(0.7 × ventas de marzo de USD 40,000) menos inventario inicial (USD 42,400 = USD 20,000 + [0.8 × costo de marzo de bienes
vendidos de USD 28,000]).
PASO 1D: DESEMBOLSOS PARA COMPRAS Usamos el presupuesto de compras para desarrollar el plan D.
En nuestro ejemplo, los desembolsos son el 50% de las compras del mes en curso y el 50% de las compras
del mes anterior.
Abril Mayo Junio
50% de las compras del mes pasado USD 16,800 USD 25,900 USD 22,400
Más el 50% de las compras del mes en curso 25,900 22,400 18,200
Desembolsos para compras USD 42,700 USD 48,300 USD 40,600
PASO 1E: PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS Los cambios mensuales en el volumen de ventas y otras
actividades que generan costos influyen directamente en muchos gastos operativos. Algunos ejemplos de
gastos generados por el volumen de ventas incluyen comisiones de ventas y gastos de entrega, que se
registran en gastos varios para CHC. Otros gastos, como el alquiler, el seguro, la depreciación y los sueldos,
no resultan afectados por las ventas (dentro de los rangos relevantes correspondientes) y se consideran
gastos fijos. En el plan E, se resumen los gastos operativos de CHC.
Plan E: Presupuesto de gastos operativos
Sueldos (fijos) USD 2,500 USD 2,500 USD 2,500 USD 2,500

Comisiones (15% de las ventas del mes en curso) 6,000 7,500 12,000 9,000
Sueldos y comisiones totales USD 8,500 USD 10,000 USD 14,500 USD 11,500 USD 36,000
Gastos varios (5% de las ventas actuales) 2,500 4,000 3,000 9,500
Alquiler (fijo) 2,000 2,000 2,000 6,000
Seguro (fijo) 200 200 200 600
Depreciación (fija) 500 500 500 1,500
Gastos operativos totales USD 15,200 USD 21,200 USD 17,200 USD 53,600
PASO 1F: DESEMBOLSOS PARA GASTOS OPERATIVOS Los desembolsos para gastos operativos se
determinan en función del presupuesto de gastos operativos. Los desembolsos incluyen el 50% de los
sueldos y las comisiones del mes anterior, el 50% de los sueldos y las comisiones del mes en curso y gastos
varios y de alquiler. No se realiza un desembolso mensual de efectivo para los seguros (se pagan una vez por
año al comienzo del año) ni por depreciación (lo que no implica ningún desembolso periódico de efectivo).
Usaremos el total de estos desembolsos para cada mes en la preparación del presupuesto de caja.
Plan F: Desembolsos para gastos operativos
Abril Mayo Junio
Sueldos y comisiones
50% de los gastos del mes pasado USD 4,250 USD 5,000 USD 7,250
50% de los gastos del mes en curso 5,000 7,250 5,750
Sueldos y comisiones totales USD 9,250 USD 12,250 USD 13,000
Gastos varios 2,500 4,000 3,000
Alquiler 2,000 2,000 2,000
Desembolsos totales USD 13,750 USD 18,250 USD 18,000
Paso 2: Preparación del presupuesto operativo

Los pasos 1A, 1C y 1E, junto con los gastos financieros del presupuesto de caja (que se desarrollará en el paso
2), proporcionan información para elaborar el estado de resultados presupuestado en el cuadro 7-4. El ingreso
presupuestado de las operaciones suele ser un punto de referencia para analizar el desempeño de gestión.
Cuadro 7-4 Datos Fuente de datos

The Cooking Hut Company Ventas USD 190,000 Plan A
Estado de resultados presupuestado Costo de los bienes vendidos 133,000 Plan C
para tres meses al 30 de junio de 20X1
Margen bruto USD 57,000
Gastos operativos:
Sueldos y comisiones USD 36,000 Plan E
Alquiler 6,000 Plan E
Varios 9,500 Plan E
Seguro 600 Plan E
Depreciación 1,500 53,600 Plan E
Ingresos por operaciones USD 3,400
Gasto financiero 410 Presupuesto de caja
Ingresos netos USD 2,990
Paso 3: Preparación del presupuesto financiero

La segunda parte importante del presupuesto maestro es el presupuesto financiero, que consta del Objetivo 8
presupuesto para inversiones en bienes de capital, el presupuesto de caja y el balance final.
Preparar el presupuesto financiero.
PASO 3A: PRESUPUESTO PARA INVERSIONES EN BIENES DE CAPITAL En nuestro ejemplo, la compra
planificada de USD 3,000 para nuevos accesorios en abril es el único elemento del presupuesto para
inversiones en bienes de capital. Los presupuestos para inversiones en bienes de capital más complejos se
muestran en el capítulo 11.
PASO 3B: PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja es un estado de cobros y desembolsos de caja presupuesto de caja
planificados. Los presupuestos de caja ayudan a la gerencia a evitar tener efectivo inactivo innecesario o Un estado de los cobros y
deficiencias de efectivo innecesarias. El presupuesto de caja resulta afectado en gran medida por el nivel de desembolsos de caja planificados.
operaciones resumido en el estado de resultados presupuestado.
El presupuesto de caja en el cuadro 7-5 tiene las siguientes secciones principales, donde las letras x, y
y z hacen referencia a las líneas que resumen los efectos de dicha sección:
● El saldo de caja disponible (x) es el monto por el cual el saldo de caja inicial excede el saldo de caja
mínimo de USD 10,000 de CHC. Las compañías mantienen un saldo de caja mínimo para permitir
fluctuaciones en el nivel de caja durante el mes (los saldos diarios durante el mes por lo general
fluctúan con respecto a los saldos de caja iniciales y finales) y también para poder hacer frente a
necesidades de caja inesperadas.
● Cobros y desembolsos netos de caja (y):
1. Los recibos de caja dependen de los cobros de las cuentas por cobrar de los clientes, las ventas al
contado y otras fuentes de ingresos al contado de las operaciones, como intereses de documentos
por cobrar. Adjudique los cobros totales del plan B al cuadro 7-5.
2. Los desembolsos para compras dependen de los términos crediticios otorgados por los
proveedores y de los hábitos de pago del comprador. Adjudique los desembolsos para mercaderías
del plan D al cuadro 7-5.
Abril Mayo Junio Cuadro 7-5

The Cooking Hut Company
Saldo de caja inicial USD 10,000 USD 10,410 USD 10,720
Presupuesto de caja para tres meses
Saldo de caja mínimo deseado 10,000 10,000 10,000 que cierra el 30 de junio de 20X1
Saldo de caja disponible (x) USD 0 USD 410 USD 720
Cobros y desembolsos de caja
Cobros de clientes (plan B*) USD 46,000 USD 68,000 USD 68,000
Pagos para mercadería (plan D) (42,700) (48,300) (40,600)
Pagos para gastos operativos (plan F ) (13,750) (18,250) (18,000)
Compra de nuevos accesorios (paso 3A) (3,000) _______ _______
Cobros y desembolsos netos de caja (y) (USD 13,450) USD 1,450 USD 9,400
Excedente (déficit) de caja antes del financiamiento (x + y) (13,450) USD 1,860 USD 10,120
Préstamo (a principios de mes) USD 14,000†
Adelantos (a final de mes) (USD 1,000) (USD 9,000)
‡
Pagos de intereses (1% mensual, fin de mes ) (140) (140) (130)
Aumento (disminución) total de caja por financiamiento (z) USD 13,860 (USD 1,140) (USD 9,130)
Saldo de caja final (inicio + y + z) USD 10,410 USD 10,720 USD 10,990
*
Las letras x, y y z hacen referencia a la explicación en el texto.
†
Los préstamos y los reembolsos de capital se efectúan en múltiplos de USD 1,000, a una tasa de interés del 1% mensual.
‡
Cálculo de intereses: USD 14,000 × 0.01 = USD 140; USD 14,000 × 0.01 = USD 140; USD 13,000 × 0.01 = USD 130.
3. La nómina depende de los términos de los sueldos y las comisiones y las fechas de nómina.
Algunos costos y gastos dependen de los términos contractuales para pagos en cuotas, pagos de
hipotecas, alquileres, arrendamientos y artículos varios. Adjudique los desembolsos para gastos
operativos del plan F al cuadro 7-5.
4. Otros desembolsos incluyen erogaciones para activos fijos, inversiones a largo plazo, dividendos
y otros rubros similares. Un ejemplo es el gasto de USD 3,000 para accesorios nuevos.
● El aumento (o disminución) total de caja del financiamiento (z) depende del saldo de caja total
disponible (x) y los cobros y desembolsos netos de caja (y). Si el resultado de sumar el efectivo
disponible más los cobros netos de caja y restar los desembolsos es negativo, es necesario tomar
un préstamo. El cuadro 7-5 muestra que CHC tomará un préstamo de USD 14,000 en abril para
cubrir el déficit planificado. Si el resultado de sumar el efectivo disponible más los cobros netos de
caja y restar los desembolsos es positivo, CHC puede adelantar el préstamo. Se pagan USD 1,000
y USD 9,000 en mayo y junio, respectivamente. Por lo general, esta sección del presupuesto de
caja también contiene las erogaciones para los gastos financieros. Adjudique los gastos financieros
calculados, que en nuestro ejemplo son iguales a los pagos de intereses en efectivo por los tres meses,
con el cuadro 7-4, que luego se completará.
● El saldo de caja final es el saldo de caja inicial + y + z. El financiamiento, z, tiene un efecto positivo
(préstamo) o negativo (cancelación) sobre el saldo de caja. En el ejemplo de presupuesto de caja,

se muestra el patrón de financiamiento a corto plazo “autoamortizable”. Los picos estacionales a
menudo generan grandes pérdidas de caja (para compras de mercaderías y gastos operativos) antes
de que la empresa efectúe las ventas y recaude efectivo de los clientes. El préstamo resultante es
“autoamortizable”, es decir, la empresa utiliza el dinero prestado para adquirir mercaderías para la
venta y utiliza los ingresos de dichas ventas para pagar el préstamo. Este “ciclo del capital de trabajo”
se traslada de caja a inventario, a cuentas por cobrar y de vuelta a caja.
PASO 3C: BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO El paso final en la preparación del presupuesto maestro
es elaborar el balance general presupuestado (cuadro 7-6), que proyecta cada partida del balance general
de acuerdo con el plan de negocios como se expresó en los planes anteriores. Específicamente, los
Cuadro 7-6 Activos

The Cooking Hut Company Activos corrientes
Balance general presupuestado
Caja (cuadro 7-5) USD 10,990
30 de junio de 20X1
Cuentas por cobrar, neto (0.4 × ventas de junio de USD 60,000) 24,000
Inventario (plan C) 48,000
Seguros no vencidos (de julio a diciembre) 1,200 USD 84,190
Activos de planta
Equipos, útiles y otros (USD 37,000 + USD 3,000) USD 40,000
Depreciación acumulada (USD 12,800 + USD 1,500) (14,300) 25,700
Pasivo y patrimonio neto

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar (0.5 × compras de junio de USD 36,400) USD 18,200
Préstamo bancario a corto plazo 4,000
Sueldos acumulados y comisiones por pagar (0.5 × 11,500) 5,750 USD 27,950
Patrimonio neto (78,950 × 2,990 de ingresos netos) 81,940
Pasivo total y patrimonio neto USD 109,890
Nota: El saldo inicial al 31 de marzo de 20X1 se utiliza para cálculos de seguros no vencidos, activos de planta y patrimonio neto.
Primero, la empresa
Planes de negocios y presupuestos
Empresas emergentes en distintos sectores se han convertido en resultados presupuestado y el estado de flujo de caja presupuestado
compañías con ganancias multimillonarias. ¿Cómo se inician estas son esenciales para predecir las perspectivas futuras de cualquier
empresas? Un componente esencial para garantizar el financiamiento negocio. Son especialmente esenciales para evaluar las perspectivas de
inicial para una empresa emergente es el desarrollo de un plan de una empresa nueva que tiene poca trayectoria que analizar.
negocios. La Administración de Pequeños Negocios del Gobierno federal Jim Rowan, exvicepresidente sénior de SunAmerica, que dejó
de los Estados Unidos recomienda un plan de negocios con tres secciones: su posición para crear una nueva empresa, EncrypTix, enfatizó la
importancia del presupuesto para una empresa emergente. Recaudó
1. El negocio: Incluye una descripción del negocio, un plan de
USD 36,000,000 en fondos de inversión para separar a EncrypTix de
marketing, una evaluación de la competencia, una lista de Stamps.com. La empresa se centra en la entrega por Internet y
procedimientos operativos y una plantilla del personal. el almacenamiento de boletos, cupones y vouchers. Rowan dijo: “La
2. Datos financieros: Incluye los siguientes elementos: clave para una empresa emergente es desarrollar un presupuesto y
Solicitudes de préstamos usarlo como referencia para medir los resultados. No es un techo ni
Lista de suministros y equipos de capital es permanente, sino que sirve como punto de referencia”.
Balance proforma La elaboración de presupuestos a menudo no es la tarea más
Análisis de punto de equilibrio emocionante para los empresarios. Sin embargo, la falta de un presupuesto
Proyecciones de ingresos proforma (estados de resultados): confiable es una de las razones principales a la que aluden los capitalistas
Resumen de tres años de riesgo cuando se niegan a dar fondos a una empresa emergente.
Detalle mensual (primer año) Además, la escasez de efectivo es una de las principales causas de fracaso
Detalle trimestral (segundo y tercer año) entre las empresas emergentes. Cualquiera que desee convertirse en
Supuestos sobre los cuales se efectuaron las proyecciones empresario debería estudiar el proceso de elaboración de presupuestos y
Estados de flujo de caja proforma aprender cómo puede resultar una herramienta útil tanto para gestionar
3. Documentos de respaldo: Incluye una variedad de documentos la empresa como para promoverla ante posibles inversores.
legales e información sobre las partes involucradas, los
proveedores, los clientes, etc. Fuentes: Adaptado de Small Business Administration, The Business Plan: Roadmap to Success
(El plan de negocios: hoja de ruta hacia el éxito) (www.sba.gov/starting/indexbusplans.html); y
Los datos financieros son una parte importante de un plan de K. Klein, “Budgeting Helps Secure Longevity” (El presupuesto ayuda a asegurar la longevidad),
negocios, cuya pieza central es el presupuesto maestro. El estado de Los Angeles Times, 2 de agosto de 2000, p. C6.
saldos iniciales al 31 de marzo aumentarían o disminuirían en función de los cobros y los desembolsos
de caja esperados en el cuadro 7-5, y en función de los efectos de las partidas no monetarias que
aparecen en el estado de resultados del cuadro 7-4. Por ejemplo, el seguro no vencido es una partida no
monetaria que disminuye de USD 1,800 al 31 de marzo a USD 1,200 al 30 de junio.
La estrategia y el presupuesto maestro

El presupuesto maestro es una herramienta de gestión importante para evaluar y revisar la estrategia. Por
ejemplo, la formulación inicial de los estados financieros presupuestados puede hacer que la gerencia
considere nuevas estrategias de ventas para generar más demanda. Como alternativa, la gerencia puede
explorar los efectos de distintos ajustes sobre los plazos de los cobros y desembolsos de caja. El gran
déficit de caja en abril, por ejemplo, puede llevar a un énfasis en las ventas al contado o a un intento por
acelerar el cobro de las cuentas por cobrar. De cualquier modo, el primer proyecto de un presupuesto
maestro rara vez llega a ser el proyecto final. A medida que los gerentes revisan la estrategia, el proceso
de elaboración de presupuesto se convierte en una parte integral del proceso de gestión en sí mismo, ya
que la confección del presupuesto incluye planificación y comunicación. En el recuadro "Primero, la
empresa", se describe la función fundamental de los presupuestos para las empresas emergentes.
285
Toma de decisiones gerenciales

Algunos gerentes se enfocan en el presupuesto operativo, mientras que principalmente en el flujo de caja. Mide los cobros y los desembolsos de
otros están más preocupados por el presupuesto financiero. ¿En qué se caja. Los gerentes financieros, como los controladores y los tesoreros,
diferencia el presupuesto operativo del presupuesto financiero? se enfocan en el presupuesto financiero. El presupuesto operativo es una
mejor forma de medida del desempeño a largo plazo, pero el presupuesto
Respuesta financiero es esencial para planificar las necesidades de caja a corto plazo
El presupuesto operativo se centra en el estado de resultados, que utiliza y administrar los saldos de caja. La escasez de efectivo puede conducir
la contabilidad de acumulación. Mide los ingresos y los gastos. Por a una empresa a problemas financieros, incluso cuando el rendimiento
lo general, los gerentes de operación de línea preparan el presupuesto operativo parece correcto. En consecuencia, tanto el presupuesto
operativo y lo usan. En contraste, el presupuesto financiero se centra operativo como el financiero son importantes para una organización.
Problema resumido para repasar

Asegúrese de comprender cada paso del ejemplo de CHC antes de abordar este problema de repaso.
PROBLEMA
The Country Store es una tienda de venta de accesorios y artículos para el hogar. La propietaria desea
preparar un presupuesto y está especialmente preocupada por su situación de caja. La empresa tendrá que
tomar un préstamo para financiar las compras realizadas en preparación para las altas ventas esperadas
durante el último trimestre del año. Cuando la empresa necesita efectivo, el préstamo se toma a fin de mes.
Cuando hay efectivo disponible para adelantos, se efectúan a fin de mes. La empresa paga intereses en
efectivo a final de cada mes a una tasa mensual del 1% sobre el importe pendiente durante dicho mes.
Revise la estructura del ejemplo en el capítulo y luego prepare el presupuesto maestro de The
Country Store para los meses de octubre, noviembre y diciembre. La propietaria ha recopilado los datos
que se muestran en el cuadro 7-7 para preparar un presupuesto simplificado. Además, comprará equipos
en octubre por un valor de USD 19,750 en efectivo y pagará dividendos de USD 4,000 en diciembre.
Balance general al 30 de septiembre de 20X1 Ventas presupuestadas:

Activos Septiembre (real) USD 60,000
Caja USD 9,000 Octubre 70,000
Cuentas por cobrar 48,000 Noviembre 85,000
Inventario 12,600 Diciembre 90,000
Planta y equipo (neto) 200,000 Enero de 20X2 50,000
Otros datos:
Pasivo y patrimonio de los accionistas Saldo de caja mínimo requerido USD 8,000
Intereses por pagar 0 Mezcla de ventas, efectivo/crédito
Pagaré por pagar 0 Ventas al contado 20%
Cuentas por pagar 18,300 Ventas a crédito (cobradas el mes siguiente) 80%
Capital social 180,000 Tasa de ganancia bruta 40%
Ganancias retenidas 71,300 Tasa de interés de préstamo 12%
Total de pasivo y patrimonio de los accionistas USD 269,600 (intereses pagados al contado mensualmente)
Inventario pagado en
Gastos presupuestados (por mes): Mes en que se realizó la compra 50%
Salarios y sueldos USD 7,500 Mes posterior a la compra 50%
Flete como porcentaje de ventas 6% Los gastos de sueldos y salarios, flete de venta,
Publicidad USD 6,000 publicidad y otros se pagan al contado en el mes
Depreciación USD 2,000 en el que se incurre en ellos.
Otros gastos como porcentaje de ventas 4%
Política de inventario mínimo como porcentaje
del costo de bienes vendidos del mes siguiente 30%
Cuadro 7-7
The Country Store
Datos del presupuesto
SOLUCIÓN

Octubre Noviembre Diciembre Total
Ventas a crédito, 80% USD 56,000 USD 68,000 USD 72,000 USD 196,000
Ventas al contado, 20% 14,000 17,000 18,000 49,000
Ventas totales USD 70,000 USD 85,000 USD 90,000 USD 245,000

Ventas al contado USD 14,000 USD 17,000 USD 18,000 USD 49,000
Cobros del mes anterior 48,000 56,000 68,000 172,000
Cobro total USD 62,000 USD 73,000 USD 86,000 USD 221,000
Plan C: Presupuesto de compras

Inventario final deseado USD 15,300 USD 16,200 USD 9,000 USD 40,500
Más costo de los bienes vendidos 42,000 51,000 54,000 147,000
Total necesario USD 57,300 USD 67,200 USD 63,000 USD 187,500
Menos: inventario inicial 12,600 15,300 16,200 44,100
Compras totales USD 44,700 USD 51,900 USD 46,800 USD 143,400

Para septiembre* USD 18,300 USD 18,300
Para octubre 22,350 USD 22,350 44,700
Para noviembre 25,950 USD 25,950 51,900
Para diciembre 23,400 23,400
Desembolsos totales USD 40,650 USD 48,300 USD 49,350 USD 138,300
* El monto a pagar en el balance al 30 de septiembre de 20X1.
Planes E y F: Gastos operativos y desembolsos para gastos (excepto intereses)

Gastos de caja:
Salarios y sueldos USD 7,500 USD 7,500 USD 7,500 USD 22,500
Flete de salida 4,200 5,100 5,400 14,700
Publicidad 6,000 6,000 6,000 18,000
Otros gastos 2,800 3,400 3,600 9,800
Desembolsos totales para gastos USD 20,500 USD 22,000 USD 22,500 USD 65,000
Gastos no monetarios:
Depreciación 2,000 2,000 2,000 6,000
Gastos totales USD 22,500 USD 24,000 USD 24,500 USD 71,000
The Country Store

Presupuesto de caja para los meses de octubre a diciembre de 20X1
Octubre Noviembre Diciembre

Saldo de caja inicial USD 9,000 USD 8,000 USD 8,000
Saldo de caja mínimo deseado 8,000 8,000 8,000
Saldo de caja disponible 1,000 0 0
Cobros y desembolsos de caja:
Cobros de clientes 62,000 73,000 86,000
Pagos para mercaderías (40,650) (48,300) (49,350)
Gastos operativos (20,500) (22,000) (22,500)
Compras de equipos (19,750) 0 0
Dividendos 0 0 (4,000)
Intereses* 0 (179) (154)
Cobros y desembolsos netos de caja (18,900) 2,521 9,996
Excedente (déficit) de caja antes del financiamiento (USD 17,900) USD 2,521 USD 9,996
Financiación:
Préstamo† USD 17,900 USD 0 USD 0
Adelantos 0 (2,521) (9,996)
Total de caja por financiamiento 17,900 (2,521) (9,996)
Saldo de caja final USD 8,000 USD 8,000 USD 8,000
*
Se pagan intereses sobre los importes del préstamo pendientes durante el mes. Noviembre: (0.01) × (USD 17,900) = USD 179;
diciembre: (0.01) × (USD 17,900 - USD 2,521) = USD 154.
†
Los préstamos se toman a fin de mes en las cantidades necesarias. Los adelantos también se realizan a fin de mes en la cantidad que el
excedente de caja lo permita.
The Country Store

Estado de resultados presupuestados de octubre a diciembre de 20X1
Total de octubre a
Octubre Noviembre Diciembre diciembre
Ventas USD 70,000 USD 85,000 USD 90,000 USD 245,000
Costo de los bienes vendidos 42,000 51,000 54,000 147,000
Margen bruto 28,000 34,000 36,000 98,000
Gastos operativos
Salarios y sueldos 7,500 7,500 7,500 22,500
Flete de salida 4,200 5,100 5,400 14,700
Publicidad 6,000 6,000 6,000 18,000
Otros 2,800 3,400 3,600 9,800
Intereses* — 179 154 333
Depreciación 2,000 2,000 2,000 6,000
Gastos operativos totales USD 22,500 USD 24,179 USD 24,654 USD 71,333
Ingresos operativos netos USD 5,500 USD 9,821 USD 11,346 USD 26,667
*
El gasto financiero es la tasa de interés mensual multiplicada por la cantidad prestada retenida durante el mes. Noviembre: (0.01) ×
USD 17,900 = USD 179; diciembre: (0.01) × USD 15,379 = USD 154.
The Country Store

Balance general presupuestado a partir de fines de octubre a diciembre de 20X1
Activos Octubre Noviembre Diciembre*

Activos corrientes
Caja USD 8,000 USD 8,000 USD 8,000
Cuentas por cobrar 56,000 68,000 72,000
Inventario 15,300 16,200 9,000
Activos corrientes totales 79,300 92,200 89,000
†
Planta, menos depreciación acumulada 217,750 215,750 213,750
Activos totales USD 297,050 USD 307,950 USD 302,750
Pasivo y patrimonio de los accionistas
Pasivo
Cuentas por pagar USD 22,350 USD 25,950 USD 23,400
Documentos por pagar 17,900 15,379 5,383
Pasivo total 40,250 41,329 28,783
Patrimonio de los accionistas
Capital social 180,000 180,000 180,000
Ganancias retenidas 76,800 86,621 93,967
Total de patrimonio de los accionistas 256,800 266,621 273,967
Total de pasivo y patrimonio de los accionistas USD 297,050 USD 307,950 USD 302,750
*
El balance general al 30 de diciembre de 20X1 es el balance general final del trimestre.
†
Saldo final de octubre en planta = saldo inicial + compras de equipos - depreciación = USD 200,000 + USD 19,750 - USD 2,000 =
USD 217,750.
Presupuestos maestros basados en las actividades

El proceso presupuestario que hemos descrito hasta el momento en este capítulo se puede denominar
presupuesto funcional porque la preparación de los presupuestos se centra por función, como producción, presupuesto funcional
ventas y apoyo administrativo. Las organizaciones que han implementado sistemas de contabilidad de Proceso presupuestario que se
costos basados en actividades a menudo usan estos sistemas para preparar un presupuesto basado en enfoca en preparar presupuestos
actividades (ABB), es decir, un presupuesto que se centra en el costo presupuestado de las actividades para varias funciones, como
requeridas para producir y vender bienes y servicios. producción, ventas y administración.
Un sistema de elaboración de presupuesto basado en actividades enfatiza el propósito de planificación
y control de la gestión de los costos. El análisis sobre el costeo basado en
actividades (ABC) en el capítulo presupuesto basado en
4 se centró en el d iseño de sistemas de contabilidad de costos y asignación de costos, que proporcionaban actividades (ABB)
costos de productos y servicios más precisos. Sin embargo, cuando una empresa decide diseñar e Un presupuesto que se centra
implementar un sistema ABC, puede utilizar el mismo marco para el sistema presupuestario. En el cuadro en el costo presupuestado de las
7-8, se muestran los principales conceptos y diferencias entre los sistemas ABC y ABB para la asignación actividades necesarias para producir
de los costos de recursos para las actividades y los productos. y vender bienes y servicios.
Al igual que en el presupuesto funcional (consulte el cuadro 7-2), el sistema ABB comienza con la
demanda prevista de productos o servicios: el presupuesto de ventas. En el presupuesto funcional, los
siguientes pasos consisten en determinar el presupuesto de inventario final, el presupuesto de compras de
materiales y el presupuesto de costo de bienes vendidos. En el sistema ABB, el enfoque consiste en calcular
la demanda del resultado de cada actividad, medida según el generador de costos. Luego, utilizamos la tasa
en la que las actividades consumen recursos para calcular o presupuestar los recursos necesarios. Como
podemos ver al comparar los cuadros 7-2 y 7-8, el presupuesto funcional determina los recursos necesarios
directamente de las ventas previstas de productos o servicios, mientras que ABB utiliza las predicciones de
ventas para calcular las actividades requeridas, lo que a su vez determina los recursos necesarios. Debido al
énfasis en las actividades y en su consumo de recursos, algunos gerentes creen que el sistema ABB es más
útil para controlar las pérdidas y mejorar la eficacia, un objetivo primordial del presupuesto.
Cuadro 7-8
Comparación de presupuestos Asignación de costos basada en actividades Presupuestos basados en actividades
ABC y ABB
Presupuesto Presupuesto de
Recursos de Recursos de de recursos recursos de
costo fijo costo variable de costo fijo costo variable
Medidas del Medidas del Niveles de medidas del Niveles de medidas del
consumo de recursos consumo de recursos consumo de recursos consumo de recursos
presupuestadas presupuestadas
Actividades
Actividades presupuestadas
Medidas del Niveles de medidas del

consumo de actividad consumo de actividad
presupuestadas
Costo de Costo de Costo de Presupuesto Presupuesto Presupuesto

de ventas de de ventas de de ventas de
producto 1 producto 2 producto N producto 1 producto 2 producto N
LEYENDA
Actividad Recurso de Objeto de costo Recurso de

costo variable costo fijo
La mayoría de las empresas no advierte todos los beneficios del sistema ABC hasta que lo integran en
su sistema presupuestario. A menudo, los contadores “se adueñan” del sistema de costeo de una empresa,
pero el sistema de elaboración de presupuestos “les pertenece” a los gerentes. El sistema ABB requiere que
los gerentes se centren en la gestión de las actividades mientras preparan los presupuestos con el mismo
marco utilizado por el sistema ABC. Por ejemplo, cuando Dow Chemical integró el nuevo sistema ABC
con su proceso presupuestario, emprendió un p lan de capacitación masivo para “controladores, contadores,
expertos en materia de procesos de trabajo, propietarios de centros de costos, líderes de fabricación de
negocios y gerentes generales de sitio”. Al crear presupuestos coherentes con los informes de costos, Dow
obtuvo un beneficio mucho mayor que con el sistema ABB.
Organizaciones gubernamentales, como la Administración de Pequeños Negocios de los Estados
Unidos (SBA), también usan el sistema ABB. La SBA es una de las cinco agencias de crédito federales más
grandes y ofrece más de USD 50,000,000,000 en préstamos. Un artículo publicado por la SBA promociona
el uso del sistema ABB:
Nuestro objetivo es identificar con precisión las actividades que deben realizarse para obtener
resultados críticos y luego determinar el nivel de recursos que deben emplearse para completar
con éxito la actividad. Una vez que lo logramos, podemos determinar cómo los distintos
niveles de financiamiento afectan los resultados de la SBA. El proceso de ABB proporciona a
la gerencia de la SBA la información de calidad necesaria para tomar decisiones acertadas.
Presupuestos como modelos de planificación financiera

Un presupuesto maestro bien hecho, que abarca todos los aspectos de la empresa (la cadena de valor completa),
modelo de planificación proporciona la base para lograr un modelo de planificación financiera efectivo, un modelo matemático que
financiera puede incorporar los efectos de supuestos alternativos sobre ventas, costos o combinación de productos.
Un modelo matemático del Hoy en día, muchas empresas grandes han desarrollado modelos de planificación financiera a gran escala
presupuesto maestro que puede basados en el presupuesto maestro para predecir cómo distintas decisiones podrían afectar a la compañía. Por
incorporar cualquier conjunto de ejemplo, es posible que un gerente desee predecir las consecuencias de cambiar la combinación de productos
supuestos sobre ventas, costos o ofrecidos en venta para destacar algunos que tienen perspectivas de crecimiento más altas. Un modelo de
combinación de productos. planificación financiera proporciona presupuestos operativos y financieros con supuestos alternativos sobre
la combinación de productos, los niveles de ventas, las restricciones de producción, los niveles de calidad, la
programación, etc. Lo más importante es que los gerentes pueden obtener respuestas a preguntas hipotéticas,
como “¿qué sucedería si las ventas cayeran un 10% por debajo de los pronósticos?”, “¿qué sucedería si los
precios de los materiales aumentaran un 8% en lugar de un 4% como se espera?” o “¿qué sucedería si el
nuevo contrato sindical otorgara un aumento del 6% por las mejoras de productividad?”.
El uso del presupuesto maestro de esta manera es un proceso paso a paso que les permite a los gerentes
revisar los planes tentativos mientras intercambian opiniones sobre diversos aspectos de las actividades previstas.
Por ejemplo, el modelo de Dow Chemical utiliza 140 entradas de costos separadas y constantemente revisadas
que están basadas en varios generadores de costos diferentes. Al describir matemáticamente las relaciones
entre todas las actividades operativas y financieras, y entre otros factores internos y externos principales que
afectan los resultados de las decisiones de gestión, los modelos de planificación financiera permiten a los
gerentes evaluar los impactos previstos de varias alternativas antes de tomar las decisiones finales.
Los modelos de planificación financiera redujeron considerablemente los tiempos de reacción de los
gerentes. Podemos preparar en minutos (o incluso en segundos) un plan revisado para una empresa grande,
lo que solía requerir varios contadores y muchos días de preparación a mano. Por ejemplo, Public Service
Enterprise Group, una empresa de servicios públicos de Nueva Jersey, puede revisar su presupuesto
maestro total varias veces al día si es necesario.
El software de hoja de cálculo ha permitido que los modelos de planificación financiera estuvieran al
alcance incluso de las organizaciones más pequeñas. En el apéndice 7, se muestra cómo usar un modelo de
hoja de cálculo para la planificación. No obstante, el acceso rápido a modelos útiles no garantiza resultados
verosímiles ni confiables. Los modelos de planificación financiera son tan eficaces como los supuestos
y la información utilizados para desarrollarlos y manipularlos, lo que los especialistas en computación
denominan GIGO (entrada de basura, salida de basura). Casi todos los directores financieros tienen una
historia negativa que contar por haber seguido malos consejos generados por un modelo de planificación
financiera con cálculos precisos, pero con suposiciones o aportes erróneos.
Aspectos destacados para recordar

1. Explicar cómo los presupuestos facilitan la planificación y la coordinación. Un presupuesto indica,
en términos cuantitativos, los objetivos de una organización y los posibles pasos para alcanzarlos. Por lo tanto, un
presupuesto es una herramienta que ayuda a los gerentes en sus funciones de planificación y control. Los presupuestos
proporcionan un mecanismo de comunicación entre las unidades y todos los niveles de la organización. En un entorno
que fomenta la comunicación abierta de las oportunidades y los desafíos que enfrenta la organización, el proceso de
elaboración de presupuesto les permite a los gerentes coordinar las actividades en curso y planificar el futuro.
2. Prever los posibles problemas que causan los presupuestos en las relaciones humanas. El éxito de
un presupuesto depende en gran medida de la reacción de los empleados ante él. Las actitudes negativas hacia los
presupuestos a menudo impiden la realización de muchos de los beneficios potenciales. A veces, dichas actitudes
son causadas por gerentes que usan los presupuestos solo para limitar el gasto o para castigar a los empleados. Por
lo general, los presupuestos son más útiles cuando todas las partes involucradas participan en su preparación.
3. Explicar los incentivos potencialmente disfuncionales en el proceso presupuestario. Cuando

los gerentes desean aumentar los recursos asignados a su unidad o cuando son evaluados en función del desempeño
en relación con los montos presupuestados, existen incentivos para sesgar la información que se incluye en los
presupuestos, lo cual hace que la información presupuestaria sea menos útil. Cuando se compensa a los gerentes
mediante esquemas de bonos típicos, puede existir una presión para registrar resultados inflados e incentivos para tomar
decisiones a corto plazo que no beneficien a la organización a largo plazo. Estos incentivos no solo llevan a los gerentes
a tomar malas decisiones, sino que también socavan la intención de mantener altos estándares éticos en la organización.
4. Explicar las dificultades del pronóstico de ventas. Los pronósticos de ventas combinan diversas técnicas,
así como opiniones del personal de ventas y la gerencia. Los encargados de los pronósticos de ventas deben
analizar varios factores, como los patrones de ventas pasados, las condiciones económicas y las acciones de los
competidores. El pronóstico de ventas es difícil debido a su complejidad y a los rápidos cambios en el entorno
empresarial en el que opera la mayoría de las empresas.
5. Explicar las principales características y ventajas de un presupuesto maestro. Las dos partes
principales de un presupuesto maestro son el presupuesto operativo y el presupuesto financiero. Las ventajas de los
presupuestos incluyen la formalización de la planificación, la creación de un marco para evaluar el desempeño y la
asistencia a los gerentes para comunicar y coordinar sus esfuerzos.
6. Seguir los pasos principales para la preparación de un presupuesto maestro. Por lo general, los
presupuestos maestros abarcan períodos relativamente cortos, de un mes a un año. Los pasos necesarios para la
preparación del presupuesto maestro varían según las organizaciones, pero siguen el esquema general indicado en
CAPÍTULO 7
las páginas 281 a 285. Invariablemente, el primer paso es pronosticar los niveles de ventas o servicios. El siguiente
paso es pronosticar los niveles de la actividad que genera costos, según las ventas y los servicios esperados. Con
estos pronósticos y con el conocimiento del comportamiento de los costos y los patrones de cobro, entre otros
factores, los gerentes pueden preparar los presupuestos operativos y financieros.
7. Preparar el presupuesto operativo y los planes de respaldo. El presupuesto operativo incluye el

estado de resultados del período presupuestario. Para prepararlo, los gerentes usan los siguientes planes de respaldo:
presupuesto de ventas, presupuesto de compras y presupuesto de gastos operativos.
8. Preparar el presupuesto financiero. La segunda parte importante del presupuesto maestro es el presupuesto
financiero. El presupuesto financiero se compone de un presupuesto de caja, un presupuesto para inversiones en bienes
de capital y un balance general presupuestado. Los gerentes preparan el presupuesto de caja a partir de los siguientes
planes de respaldo: cobros de caja, desembolsos para compras, desembolsos para gastos operativos y otros desembolsos.
Apéndice 7: Uso de modelos de hoja de cálculo para el

análisis de sensibilidad
Objetivo 9 Un software de hoja de cálculo es una herramienta útil y flexible para la elaboración presupuestos. Una
ventaja evidente de la hoja de cálculo es que los errores aritméticos son prácticamente inexistentes. Más
Usar una hoja de cálculo para desarrollar
un presupuesto.
importante aún, los gerentes pueden usar las hojas de cálculo para hacer un modelo matemático (un modelo
de planificación financiera) de la organización. Por un costo muy bajo, pueden aplicar este modelo con
una variedad de suposiciones que reflejan los posibles cambios en las ventas esperadas, los generadores de
costos, las funciones de costos, etc. El objetivo de este apéndice es mostrar cómo usar un modelo de hoja de
cálculo para el análisis de sensibilidad.
Recuerde el ejemplo de The Cooking Hut Company (CHC). Supongamos que CHC ha preparado su
presupuesto maestro con un software de hoja de cálculo. Para simplificar la realización de cambios en el
presupuesto, incluimos los pronósticos relevantes y otros detalles presupuestarios en el cuadro 7-9. Tenga
en cuenta que, por motivos de simplificación, solo incluimos los datos necesarios para el presupuesto de
compras. El presupuesto maestro completo requeriría una tabla más grande, que incluyera todos los datos
volcados en el capítulo.
Es posible hacer referencia a cada celda de la hoja de cálculo mediante su columna (una letra) y su
fila (un número). Por ejemplo, el inventario inicial para el período presupuestario está en “D4”, que indica
USD 48,000. Al hacer referencia a las direcciones de las celdas de los datos del presupuesto, puede generar
el presupuesto de compras (cuadro 7-11) dentro de la misma hoja de cálculo mediante la introducción de
fórmulas en lugar de números en el plan. Analice el plan 7-10. En lugar de volver a escribir USD 48,000, el
inventario inicial de abril en el presupuesto de compras, en la celda D17, escriba una fórmula con la dirección
de la celda para el inventario inicial de abril de la tabla anterior, =D4 (la dirección de la celda precedida
por un signo “=”, el indicador habitual de la hoja de cálculo para una fórmula). Del mismo modo, todas las
celdas del presupuesto de compras contendrán fórmulas con direcciones de celdas en lugar de números. El
inventario total necesario en abril (celda D16) es =D13 + D14, y las compras presupuestadas en abril (celda
D19) son =D16 - D17. Podemos calcular las cifras de mayo y junio de manera similar dentro de las columnas
respectivas. Este enfoque le otorga mayor flexibilidad a la hoja de cálculo porque permite cambiar cualquier
cifra de los datos del presupuesto en el cuadro 7-9 (por ejemplo, un pronóstico de ventas), y el software vuelve
a calcular automáticamente las cifras en todo el presupuesto de compras. En el cuadro 7-10, se muestran las
fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras. En el cuadro 7-11, se muestra el presupuesto de compras
con las cifras generadas por las fórmulas en el cuadro 7-10 mediante el uso de los datos del cuadro 7-9.
Cuadro 7-9
The Cooking Hut Company A B C D E F
Datos de presupuesto (la hoja de Datos incluidos en
1 el presupuesto
cálculo determina las etiquetas de las
2 Pronósticos de ventas Otra información
columnas y las filas).
3
4 Marzo (real) USD 40,000 Inventario inicial USD 48,000
5 Abril 50,000 Inventario final deseado:
importe base USD 20,000
6 Mayo 80,000 Más porcentaje de
7 Junio 60,000 costo del próximo mes
8 Julio 50,000 de bienes vendidos 80%
9 Costo de los bienes vendidos
CAPÍTULO 7
10 como porcentaje de ventas 70%

EJERCICIOS DE PENSAMIENTO CRÍTICO

7-22 Los presupuestos como limitaciones del gasto
Muchas organizaciones sin fines de lucro utilizan los presupuestos principalmente para limitar el gasto. ¿Por qué
esto limita la eficacia de los presupuestos?
7-23 El personal de ventas y el presupuesto

El presupuesto de ventas es la base de todo el presupuesto maestro. ¿Cómo ayuda el personal de ventas a formular
el presupuesto? Compare la función del personal de ventas con la del personal central, como la investigación de
mercado.
7-24 Presupuestos maestros para la investigación y el desarrollo

El texto se centra en presupuestos para organizaciones que tienen ingresos y gastos. Supongamos que usted es el
gerente de una división de investigación y desarrollo de una empresa de biotecnología que no tiene ingresos. ¿De
qué forma le resultarían útiles los presupuestos?
7-25 Presupuestos de producción y evaluación de desempeño

La planta de American Tire Company en Akron prepara un presupuesto maestro anual cada mes de noviembre para
el año siguiente. Al final de cada año, compara los costos reales incurridos con los costos presupuestados. ¿Cómo
puede lograr American Tire Company que los empleados acepten el presupuesto y se esfuercen por cumplir o
superar los costos presupuestados?
CAPÍTULO 7

3.0 Libro-Introducción Al Presupuesto y Preparación Del Presupuesto Maestro

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3.0 Libro-Introducción Al Presupuesto y Preparación Del Presupuesto Maestro

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CAPÍTULO

1. Explicar cómo los presupuestos facilitan la planificación y la coordinación.

4. Explicar las dificultades del pronóstico de ventas.

5. Explicar las principales características y ventajas de un presupuesto maestro.

6. Seguir los pasos principales para la preparación de un presupuesto maestro.

7. Preparar el presupuesto operativo y los planes de respaldo.

8. Preparar el presupuesto financiero.

9. Usar una hoja de cálculo para elaborar un presupuesto (apéndice 7).

Los presupuestos y la organización

Ventajas de la elaboración de un presupuesto

COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN Los procesos presupuestarios más efectivos facilitan la comuni­cación

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los objetivos de rendimiento establecidos en el presupuesto generalmente

Toma de decisiones gerenciales

Problemas potenciales en la implementación de los presupuestos

PARTICIPACIÓN EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y ACEPTACIÓN Las ventajas de la elaboración

1. La actitud percibida de la alta gerencia.

6. Cambios en la combinación de productos: Los cambios en la combinación de productos a menudo

Preparación del presupuesto maestro

The Cooking Hut Company

Pasivo y patrimonio neto

Gastos varios 5% de las ventas, pagadas al momento

Pasos para la preparación del presupuesto maestro

Seguir los pasos principales para Presupuestos y planes de respaldo

Paso 1: Preparación de datos básicos

Plan E: Presupuesto de gastos operativos

Marzo Abril Mayo Junio Total de abril a junio

Sueldos (fijos) USD 2,500 USD 2,500 USD 2,500 USD 2,500

Plan F: Desembolsos para gastos operativos

Abril Mayo Junio

Paso 2: Preparación del presupuesto operativo

Cuadro 7-4 Datos Fuente de datos

Paso 3: Preparación del presupuesto financiero

Abril Mayo Junio Cuadro 7-5

(préstamo) o negativo (cancelación) sobre el saldo de caja. En el ejemplo de presupuesto de caja,

Cuadro 7-6 Activos

Pasivo y patrimonio neto

La estrategia y el presupuesto maestro

Toma de decisiones gerenciales

Problema resumido para repasar

Balance general al 30 de septiembre de 20X1 Ventas presupuestadas:

Plan A: Presupuesto de ventas

Plan B: Cobro al contado de clientes

Plan C: Presupuesto de compras

Plan D: Desembolsos de caja para compras

* El monto a pagar en el balance al 30 de septiembre de 20X1.

Planes E y F: Gastos operativos y desembolsos para gastos (excepto intereses)

The Country Store

Octubre Noviembre Diciembre

The Country Store

The Country Store

Activos Octubre Noviembre Diciembre*

Presupuestos maestros basados ​​en las actividades

Medidas del Niveles de medidas del

Costo de Costo de Costo de Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Actividad Recurso de Objeto de costo Recurso de

Presupuestos como modelos de planificación financiera

Aspectos destacados para recordar

3. Explicar los incentivos potencialmente disfuncionales en el proceso presupuestario. Cuando

7. Preparar el presupuesto operativo y los planes de respaldo. El presupuesto operativo incluye el

Apéndice 7: Uso de modelos de hoja de cálculo para el

10 como porcentaje de ventas 70%

EJERCICIOS DE PENSAMIENTO CRÍTICO

7-23 El personal de ventas y el presupuesto

COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN Los procesos presupuestarios más efectivos facilitan la comunicación

Presupuestos maestros basados en las actividades