M - DTH 01 - Gestión Del Talento Humano

PÁGINA 1 de 19
GESTION DE TALENTO HUMANO FECHA DE EMISIÓN

29 07 2023
MANUAL CÓDIGO M-DTH01.V01
INTRODUCCION
En CARDIOVIDA como empresa dedicada a prestar servicios en el área de la salud tiene

un interés especial porque su recurso humano garantice a los usuarios una optima calidad
en la atención, es por ello que se busca que el capital humano que ingrese a la
organización sea el más idóneo y se ajuste a los estándares exigidos por los usuarios.
Las competencias de las personas que hacen parte de la organización son definitivas si se
quiere asegurar el éxito de nuestra institución dentro del mercado actual de empresas
similares a la nuestra.
La acertada selección, capacitación y análisis de desempeño del personal nos permite que
dichos individuos rápidamente se identifiquen con la cultura organizacional de la
Compañía, visión, misión, valores y por ende se garantizará que en el desempeño de su
cargo el factor de éxito será una constante, así mismo se ajustarán con facilidad a los
grupos de trabajo, permitiendo un proceso de socialización más rápido y en general se
podrá desarrollar un proceso de crecimiento de todo el equipo humano de la organización,
con miras a lograr el objetivo común de la misma.
El establecimiento de estos procesos contribuye notoriamente al éxito de la gestión

organizacional ya que permite:
 Determinar la Implementación de programas de desarrollo humano.

 Incrementar los estándares de productividad de la compañía.
 Disminuir los índices de rotación.
 La adecuada ubicación del empleado en el puesto de trabajo, respondiendo a sus
expectativas y garantizando el logro de los objetivos de la empresa.
 Establecer políticas de capacitación.
MANUAL DE GESTION DE TALENTO HUMANO
Elaboró: Asesor de Calidad Revisó: Asesor de Calidad Aprobó: Gerente
Fecha de Implentación: 2021 Página 2 de 19
1. OBJETIVO
Normalizar los procesos de selección, capacitación y análisis de desempeño de la

Compañía de tal manera, que se constituya en una herramienta administrativa para todas
aquellas personas que llevan a cabo ésta responsabilidad.
2. ALCANCE
Aplica para el todo el proceso de selección y contratación de CARDIOVIDA.
3. RESPONSABLE
Gerencia
4. DEFINICIONES
Selección de personal: es el proceso mediante el cual se determina el recurso humano que

puede desempeñar en forma adecuada e idónea un puesto de trabajo.
Capacitación: es entendida como la transmisión de conocimientos específicos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y del
desarrollo de habilidades.; busca por lo tanto aumentar el conocimiento y la pericia de un
empleado para el cumplimiento de determinado cargo o trabajo.
Análisis del desempeño: hace referencia a la sistemática apreciación del desempeño del
potencial del individuo en el cargo. Dicho proceso permite estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de cualquier persona.
5. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

1. RESPONSABILIDAD
El jefe inmediato es el responsable directo de la decisión, desarrollo y resultados de la

persona seleccionada, quien cuenta con el apoyo en las diferentes etapas de este proceso
por la Representante legal.
2. POLITICAS DE SELECCION
Las políticas de selección de personal son fijadas por la Representante legal, en

coordinación con la Representante legal.
El cumplimiento de las políticas debe ser acatado por todas las personas que participan en
el proceso.
Las políticas de selección de personal son las siguientes:
2.1 NIVEL EDUCATIVO
El personal que se seleccione deberá tener un nivel educativo igual o superior a Undécimo
grado. El personal administrativo se deberá seleccionar de acuerdo a los requerimientos
académicos exigidos en el perfil del cargo.
2.2 EDAD
Las personas seleccionadas deben tener mínimo 18 años de edad.
2.3 SEXO
No tiene distinción, salvo que el perfil del cargo requiera un sexo específico.
2.4 ESTADO CIVIL
No tiene distinción, será importante analizar la estabilidad de su estructura familiar.
2.5 EXPERIENCIA LABORAL

De acuerdo con el perfil del cargo.
2.6 REINGRESOS
Sólo se autorizan los reingresos de personal, con autorización expresa de la Representante

legal. Hace referencia a los reingresos de las personas que se han desvinculado de la
Institución y vuelven a solicitar vinculación después de haber estado por fuera de ella por
tiempo superior a un año. No aplica a los reingresos de personas que han terminado sus
contratos de 3 meses y se vuelven a vincular.
2.7 SITUACION MILITAR
Las personas de sexo masculino deben tener su situación militar definida.
2.8 SALARIOS
Las personas que se vinculen a la Compañía lo harán dé acuerdo con las políticas salariales
de ésta, teniendo en cuenta el cargo y el área a la que pertenece.
2.9 CARTA FINALIZACIÓN DEL PROCESO
A todas aquellas personas que no continúan en el proceso de selección por algún motivo,
debe enviársele la carta de no continuidad del proceso. Esto es responsabilidad del jefe del
área.
3. SUBPROCESO DE SELECCIÓN
Identificación del perfil del

cargo
Requisición Reclutamiento Estudio

de personal Hojas de vida Hojas de vida
Entrevista Sí No
Cont
Jefe y
inúa
Superior
Jefe Si
No
Prueba de Con
conocimient tinú
o a
Sí
Entrevista No
Con
tinú
a
Si Carta de
Agradecimiento
Verificación No
Referencias Con
tinú
a
Sí
Autorización No
del Gerente Con
tinú
a
Contratación
Inducción
El proceso de selección incluye las siguientes etapas, que deben ser respetadas y acogidas
por el responsable de la selección del candidato:
1. Identificación Perfil del cargo

2. Requisición e ingreso de personal
3. Reclutamiento
4. Estudio hojas de vida
5. Entrevistas
6. Prueba psicotécnica
7. Verificación de referencias
8. Comité de selección
9. Contratación
10. Inducción
Veamos cada una de ellas:
3.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD DE CONTRATACIÓN
Es el paso inicial dentro del proceso de selección y consiste en analizar las necesidades de
contratación de las diferentes dependencias de la organización de acuerdo a las
requisiciones realizada por los jefes de áreas teniendo en cuenta el perfil requerido.
3.2 REQUISICION E INGRESO DE PERSONAL
Para cubrir las necesidades de cargos de personal se deberá diligenciar el formato de

Requisición de personal R – DTH 01 y para cargos nuevos debe coordinar con la
Representante legal y Representante legal su aprobación.
3.3 RECLUTAMIENTO
3.3.1 RESPONSABLES
El jefe inmediato cuenta con el apoyo de la Representante legal.
3.3.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Ascensos, promociones y traslados analizados y aprobados previamente por el respectivo

jefe inmediato y por la Representante legal.
Hojas de vida de personas que han sido recomendadas por quienes prestan sus servicios a la
Compañía, nunca familiares (según políticas de parentesco).
Hojas de vida solicitadas a fuentes externas tales como universidades, institutos, Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA), agencias de servicios temporales, bolsas de empleo
virtuales y físicas, otras empresas y empresas de selección de personal.
Hojas de vida que llegan espontáneamente. Es importante en este caso, esclarecer el

procedimiento mediante el cual llegó la hoja de vida y la persona que posibilitó la entrega;
Cuando las hojas de vida llegan por este medio, para poder participar en el proceso, se
exige la verificación de referencias y datos contenidos en la hoja de vida, antes de iniciar el
proceso.
Hojas de vida recibidas a través de anuncio en prensa. Sólo debe acudirse a esta forma de
reclutamiento en última instancia cuando se trate de selección masiva o cargos muy
calificados y que no haya sido posible conseguir por otro medio.
3.3.3 RECOMENDACIONES
Espere a que lleguen varias hojas de vida para iniciar el proceso de selección de un cargo.
No descarte hojas de vida con criterios subjetivos.
Anote en cada hoja de vida el nombre de la persona que le hizo entrega de la misma
especificando si esta persona lo recomienda o simplemente lo conoce.
Archive ordenadamente las hojas de vida que le lleguen constantemente a la Compañía,

clasifíquelas por nivel profesional.
3.4 ESTUDIO DE HOJAS DE VIDA
Las hojas de vida se recibirán en medio magnético por vía mail a la siguiente dirección
electrónica Correo institucional. Una vez se reciben las hojas de vida de los candidatos, se
deben analizar frente a los requerimientos del perfil del cargo por el jefe inmediato y por la
Representante legal, eliminando del proceso de selección aquellas que no cumplen a
cabalidad los requisitos.
Estas hojas de vida no se deben eliminar, se deben pasar a un archivo magnético de hojas
de vida pendientes, puesto que pueden servir para otro cargo. La administración del
archivo de hojas de vida está a cargo de la Representante legal.
Antes de iniciar cualquier entrevista debe estudiar a fondo la hoja de vida para verificar que
no haya incongruencias o falte información la cual debe ser explorada en la misma
entrevista
3.5 ENTREVISTAS
El objetivo de las entrevistas es conocer al candidato, profundizar en su hoja de vida y

determinar la posibilidad de continuar el proceso de selección. El proceso de entrevista lo
inicia el jefe inmediato, quien debe profundizar en los aspectos técnicos del cargo.
Una vez el candidato es entrevistado por el jefe inmediato, pasa a una segunda entrevista
con el superior del jefe inmediato, quien lo entrevista de una manera integral, confrontando
el conocimiento personal y técnico de la persona. En su defecto deberá entrevistarlo una
persona del área que conozca las funciones y el perfil del cargo.
Una tercera entrevista es realizada por el Director de Talento Humano, quien emite un
concepto general del entrevistado por haber profundizado en el aspecto personal, familiar,
laboral y social, buscando conocer si el candidato se ajusta o no al perfil definido para el
cargo y a la cultura organizacional de CARDIOVIDA
Todas las personas que participan en el proceso de selección, deben dejar por escrito su
informe de entrevista en los formatos de Entrevista de Selección R – DTH 03 y
Entrevista Superior Jefe Inmediato R – DTH 04. Recuerde que es importante concluir
este con un concepto final sobre el candidato entrevistado.
3.6 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Los candidatos que han culminado el proceso de entrevistas satisfactoriamente (con el jefe
inmediato y con el superior del jefe inmediato) deben realizar las pruebas de conocimiento
con el cargo a ocupar (antes de iniciar la entrevista con el Director de Desarrollo Humano)
Las pruebas psicotécnicas que se utilizara se la Prueba de Warteg y las demás que el
servicio considere pertinente para la selección del personal
El informe de la prueba conocimiento debe analizarse dentro del proceso de selección y

archivarse dentro de la hoja de vida.
3.7 VERIFICACION DE REFERENCIAS
Se utilizan para confrontar información del aspirante. Las referencias más recomendadas
son las solicitadas a los empleadores anteriores y se obtienen comprobando con éste los
datos suministrados por el candidato, ya sea por vía telefónica, por comunicación escrita o
personalmente.
Esta etapa la realiza el Director de Desarrollo Humano dejando siempre por escrito un
informe de las referencias solicitadas de acuerdo al Formato de Verificación de
Referencias Laborales R – DTH 12.
Es absolutamente indispensable que las referencias sean suministradas por personas

idóneas para tal fin, es decir, jefes inmediatos, directores de relaciones laborales o de
desarrollo humano, en ningún caso deberán ser dadas por auxiliares, secretarias o
compañeros de trabajo.
3.8 AUTORIZACION DEL GERENTE
Una vez concluidas las etapas preliminares del proceso de selección, que deben agotarse en
todos los casos, se reúne el comité de selección compuesto por las personas que
intervinieron en él, con el fin de analizarlo integralmente y tomar una decisión frente al
candidato a elegir para el cargo. Si se encuentra alguna duda o si se quiere profundizar aún
más antes de tomar la decisión, se puede acudir a una cuarta instancia quien entrevista a la
persona y consigna por escrito su informe.
El responsable directo de la selección, es el jefe inmediato respectivo, la Representante

legal es el soporte al proceso para que integralmente sea satisfactorio a la organización.
El veto frente a la contratación corresponde a la Representante legal y/o a la Representante

legal cuando así lo consideren por razones esenciales que puedan afectar a la compañía.
3.9 CONTRATACIÓN
Una vez tomada la decisión y esta ha sido favorable a un candidato:

Se procede a dar trámite al proceso de vinculación y contratación, mediante citación al
candidato por parte de la Representante legal, quien le entregará los requisitos necesarios
para su vinculación.
Una vez verificado que todos los documentos están completos, se procederá a la
elaboración del contrato para enviarlo a la Representante legal para su firma.
En caso de no ser aceptado, se le envía una carta vía e-mail de finalización del proceso R
– DTH 09.
INDUCCIÓN
Presentación del nuevo
empleado a la compañía
Realizar Inducción del empleado por el

Jefe Inmediato
Entrega de Manual de Funciones

*
Entrega implementos devolutivos

asignados
Diligenciar Formato de
Inducción y/o capacitación
Entregar Formato de inducción y/o

capacitación a la Dirección Talento
Humano para anexar a hoja de vida
Funcionario habilitado para

iniciar en su puesto de
trabajo
La inducción se convierte en un proceso determinante dentro de la selección de personal,

ya que de ella depende en gran parte la adecuación exitosa del nuevo empleado a la
organización.
Se pretende con esta actividad permitir al nuevo empleado una ubicación en la

organización, igualmente que conozca las principales pautas que le permitirán adecuarse a
la cultura organizacional de la institución, así nos aseguraremos que las personas que
ingresan a la compañía obtendrán la información, conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias para desempeñarse en su cargo de manera efectiva. Con base en estas premisas
el nuevo colaborador estará en capacidad de reconocer y vivenciar comportamientos y
hábitos de la cultura corporativa.
Para lograr este objetivo, se realizara una inducción al personal entrante por cada jefe
inmediato de los procesos que se realizan en el área, se constituye en una directriz para que
cada jefe inmediato oriente a su nuevo colaborador.
De acuerdo a este proceso de inducción se inicia con la bienvenida al empleado por parte de
quien es su jefe inmediato, así como la presentación de este nuevo empleado al personal de
la compañía, posteriormente se le hará la divulgación de la información requerida según el
cargo, se le proporcionarán conocimientos globales del negocio para contextualizar al
nuevo empleado, así como el conocimiento de las funciones asignadas, entrega de
implementos devolutivos, igualmente es responsabilidad del jefe inmediato y/o de los
tutores asignados velar para que sea entregado a la Representante legal el Formato de
Inducción y/o Capacitación R – DTH 05 para anexar a la hoja de vida.
3.10 EVALUACION PERÍODO DE PRUEBA
Dentro de los procesos de gestión del recurso humano en la compañía se considera de suma
importancia la evaluación del periodo de prueba que se hace a los empleados cuando estos
recién ingresan a la compañía, ya que ello permitirá constatar si realmente dicho empleado
está llenando las expectativas que tanto el superior inmediato como la compañía tienen con
respecto al desempeño y a su ajuste a la cultura organizacional.
Esta evaluación debe realizarse en el formato para la Evaluación del Período de Prueba R
– DTH 08.
4. SUBPROCESO CAPACITACIÓN
Solicitud a Jefes
Inmediatos Plan de
Capacitación anual
Identificación
necesidades
capacitación del área
Asignar funcionario
responsable
Coordinar la ejecución de
la capacitación
Ejecutar la capacitación
Diligenciar registro de
Capacitación
Verificar mensualmente
cumplimiento del Plan
La capacitación tiene por objeto ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa,

proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan
obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la institución;
Básicamente la capacitación pretende involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento: Transmisión de información, acerca de la empresa, productos, sus
servicios, su política, su organización, sus reglamentos; Desarrollo de habilidades, sobre
todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del
cargo actual o de posibles ocupaciones futuras; Modificación de actitudes, por lo general se
refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal, en cuanto a las
relaciones entre los empleados y adquisición de nuevos hábitos y actitudes; Desarrollo de
conceptos, que está orientado a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas
y de filosofías para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa.
El subproceso de Capacitación en el Hospital se inicia a partir del plan anual que se pide
desde la Representante legal, quienes mediante la identificación de necesidades de
capacitación de su respectiva área estarán en capacidad de estructurar dicho plan para
entregarlo a la Representante legal en el formato Plan anual de Capacitación R – DTH
13
Una vez identificadas las necesidades de capacitación y aprobado por parte de la

Representante legal el presupuesto, se asignará el Facilitador (interno o externo) encargado
de impartir la capacitación, siendo responsabilidad del jefe inmediato de la población a
capacitar velar por la coordinación de dicha capacitación, apoyándose en la Representante
legal para la logística. De igual manera es responsabilidad del tutor o Facilitador asignado
( interno) o del jefe inmediato de la población capacitada( si el Facilitador es externo) de
diligenciar el Formato de capacitación R – DTH 02 correspondiente.
El Director de Talento Humano velará por el cumplimiento de los planes de capacitación de

acuerdo al plan anual establecido, este objetivo se logra a partir del seguimiento bimensual
de las actividades programadas.
Con respecto a la identificación de necesidades de capacitación es importante señalar que

existen diferentes recursos que contribuyen a aclarar esta etapa del proceso, a saber:
Sondear necesidades a partir de contacto directo con jefes de áreas o a través de los grupos
primarios.
Los responsables de las áreas pueden formular cuando lo consideren necesario

requerimientos puntuales de capacitación.
Mediante el análisis de desempeño es posible descubrir empleados que requieran de

capacitación puntual.
A través de la observación, en donde se detecte que hay evidencia de trabajo ineficiente,

como excesivo daño de equipos, atrasos con relación a los cronogramas, pérdida excesiva
de insumos, número exagerado de problemas disciplinarios, etc.
Finalmente es importante señalar que la efectividad de los procesos de capacitación se

medirá a través de la evaluación del impacto, ello se logra a partir de actividades como:
a. Tabulado de las encuestas a los usuarios.

b. Análisis del desempeño.
c. Indicadores de gestión de los procesos.
d. Tabulados de Quejas
e. Retroalimentación verbal por parte de los asistentes a las capacitaciones y /o a sus
jefes inmediatos. Evaluación al final de la capacitación en el formato que existe para
ello.
Eliminación de la fuente:
Cuando se evidencia que la capacitación no cumplió el objetivo propuesto (relacionado

con la fuente de origen) se abrirá una Ruta de la calidad (ciclo PHVA).
Los criterios para tener en cuenta los programas a evaluar son:
a. Programas internos:
b. Aquellos que tengan una intensidad superior a 5 horas y cobertura mayor o igual a
10 personas.
c. Programas externos:
d. Aquellos que tengan una intensidad mayor de 8 horas.
Al terminar cualquier capacitación en la compañía debe quedar un registro en el formato

Evaluación de Capacitación R DTH 06.
5. SUBPROCESO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO INDIVIDUAL
El Análisis del Desempeño es una sistemática apreciación del potencial de desarrollo y del
desempeño del individuo en el cargo, que busca estimular o juzgar, la excelencia y las
competencias de los empleados, y que se constituye en una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa pues a través de este análisis es posible

identificar problemas de motivación, de dirección de personal, de integración del empleado
a su cargo, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que
el requerido por el cargo, etc.
Con este análisis de desempeño el jefe podrá evaluar mejor el comportamiento de sus
empleados con base en las variables evaluadas, podrá igualmente proponer medidas
orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de los colaboradores y además
comunicarse con estos para hacer que comprendan la mecánica del análisis de desempeño
como un sistema objetivo.
De otro lado el colaborador tendrá la posibilidad de conocer las reglas del juego, es decir
los aspectos de comportamiento y de desempeño que el Hospital valora más en los
empleados, conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación que hizo el jefe, además sabe que plan de
acción va a desarrollar en conjunto con su jefe con el fin de mejorar su desempeño,
finalmente el empleado adquirirá condiciones para hacer su autoevaluación y autocrítica
para su control.
La responsabilidad del análisis del desempeño se asigna a cada jefe inmediato. Se hace
anualmente y se registra en el formato de Análisis de Desempeño y Desarrollo Individual
R – DTH 07 con el apoyo permanente de la Representante legal, quien estará velando por
el cumplimiento de dicha actividad.
El Hospital cuenta con una valiosa herramienta de gestión para realizar el Análisis de
desempeño y Desarrollo Individual que se traduce en el modelo de Competencias, el cual
permite indagar sobre ciertos comportamientos y actitudes requeridos por la compañía y
que deben poseer todos los empleados.
a. COMPETENCIAS: aquellos comportamientos que demuestran conocimientos,

habilidades, disposiciones, y aptitudes que diferencian a las personas con un desempeño
superior.
Las Competencias definidas para CARDIOVIDA son:
 COMPETENCIAS CORPORATIVAS
 VISIÓN DE NEGOCIO
Habilidad para vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día,
con una disposición efectiva hacia el cumplimiento de la misión encomendada. Implica
asumir el rol con flexibilidad y demostrar apertura a nuevos esquemas. Exige
comportamientos que agreguen valor en términos de colaboración, sentido de
pertenencia y búsqueda de la excelencia.
 COMUNICACIÓN
Habilidad para una escucha activa que conduce a la transmisión de mensajes de manera
amable y respetuosa, evidenciando tolerancia, asertividad en las respuestas, prudencia y
pertinencia en los comentarios y serenidad ante las demandas del entorno. Debe
caracterizarse por la habilidad para entender al otro, comprender sus reacciones,
respetar sus posiciones y guardar la confidencialidad. Conlleva una interpretación
objetiva y un procesamiento riguroso de datos para entregar información exacta y
completa, que agregue valor.
 SERVICIO AL CLIENTE
Disposición para responder a las necesidades del cliente con calidad en el servicio y
oportunidad en la gestión. Exige una habilidad para asumir, de manera reactiva con una
visión proactiva, los requerimientos del entorno, actuando en forma ágil y efectiva y
planteando soluciones recursivas para conciliar tiempos y métodos de respuesta, definir
prioridades y atender urgencias con un comportamiento ecuánime. Se complementa
con la habilidad para transmitir confianza por la seguridad demostrada en la ejecución
de las tareas, con una impecable presentación personal.
 VISIÓN DE EQUIPO
Disposición para trabajar con las otras personas responsables de los mismos procesos,
asumiendo como propios los compromisos adquiridos por el equipo, evidenciando
solidaridad, interés por el bienestar colectivo y orientación positiva hacia el desarrollo
conjunto de las labores.
 CONTROL DE RECURSOS
Capacidad para administrar recursos logísticos, financieros y físicos, con el fin de

buscar su optimización en el tiempo y su aplicabilidad en las labores diarias. Se
fortalece con el sentido previsivo que anticipa necesidades y planea soluciones para
realizar el trabajo teniendo presente la relación costo-beneficio en el corto, mediano y

largo plazo, generando estrategias de ahorro.
 ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN
Capacidad para obtener el máximo nivel de certeza en la gestión del día a día. Se refleja
en la continua comprobación, verificación y control del trabajo y de la información.
Implica planeación, establecimiento de prioridades, tomar decisiones, organización,
ejecución oportuna y manejo del tiempo. Exige una disposición para aprender sobre
cada disciplina trascendiendo los temas requeridos normalmente en el trabajo. Se
fortalece con el autodesarrollo para el mejoramiento continuo.
 COMPETENCIAS TÉCNICAS DE ROL
 LIDERAZGO
Habilidad para comprometer a los demás hacia el logro de los objetivos

organizacionales. Implica motivar a través del ejemplo. Se fortalece con el
acompañamiento a los grupos de trabajo y el apoyo en el manejo de los problemas a
través de una coordinación acertada del capital humano.
 PENSAMIENTO LÓGICO
Capacidad para entender una situación desglosándola en partes, identificando

implicaciones paso a paso y estableciendo relaciones causa-efecto. Incluye evaluar los
elementos de un problema en forma sistémica y concluir basándose en las situaciones
presentadas con el fin de tomar decisiones enmarcadas en la filosofía empresarial.
 INTERACCIÓN DEL NEGOCIO CON EL ENTORNO
Habilidad para anticipar, interpretar, analizar y entender las necesidades latentes y

manifiestas en el entorno, con el fin de ofrecer soluciones y abrir nuevos mercados,
estando a la vanguardia de las posibilidades comerciales. Exige habilidad para
comunicar, persuadir, influir y cambiar esquemas mentales y seguridad para concretar
posiciones y concertar ideas. Implica generar ventajas competitivas para cautivar y
fidelizar clientes.
 JUICIO CLÍNICO
Criterio para emitir juicios en la realización de un diagnóstico. Comprende la

identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación
del objetivo y sus consecuencias.
 CONOCIMIENTO DE INFORMÁTICA
Habilidad para entender e interpretar las herramientas básicas de informática. Incluye la

capacidad de resolver situaciones imprevistas, dando solución a los problemas básicos
que se presentan a partir de la propia recursividad y creatividad
NOTA: Al realizar el análisis de desempeño anualmente, se registra en el formato

establecido, por cada jefe inmediato con sus colaboradores e igualmente servirá como
herramienta para promocionar a otro cargo a un empleado. Este formato será entregado
a la Representante legal en fotocopia y en cada dependencia se guardará el original,
para hacerle seguimiento al plan de acción establecido.
6. REGISTROS
TIEMPO
TITULO LUGAR ARCHIVO
CONSERVACION
Requisición e Ingreso de personal R – DTH
Indefinido Representante legal
01
Capacitaciones R – DTH 02. 1 año Representante legal
Entrevista de Selección R – DTH 03. Indefinido Hoja de Vida
Entrevista Superior Jefe Inmediato R – DTH
Indefinido Hoja de Vida
04.
Inducción y/o Capacitación R – DTH 05 Indefinido Hoja de Vida
Evaluación de Capacitación R – DTH 06 Indefinido Hoja de Vida
Análisis de Desempeño y Desarrollo
Individual R – DTH 07
Evaluación Período de Prueba R – DTH 08 Indefinido Hoja de Vida
Carta de No aceptación al cargo R – DTH 09 3 meses Representante legal
Entrevista Dirección Talento Humano
R – DTH 10
Informe Otras Entrevistas R – DTH 11 Indefinido Hoja de Vida
Verificación Referencias Laborales R – DTH

12
Plan anual de Capacitaciones R – DTH 13
7. DOCUMENTOS RELACIONADOS
 Instructivo Para la Acreditación del Personal de Salud G – DTH 01.

M - DTH 01 - Gestión Del Talento Humano

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

M - DTH 01 - Gestión Del Talento Humano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PÁGINA 1 de 19

GESTION DE TALENTO HUMANO FECHA DE EMISIÓN

MANUAL CÓDIGO M-DTH01.V01

En CARDIOVIDA como empresa dedicada a prestar servicios en el área de la salud tiene

El establecimiento de estos procesos contribuye notoriamente al éxito de la gestión

 Determinar la Implementación de programas de desarrollo humano.

Fecha de Implentación: 2021 Página 2 de 19

Normalizar los procesos de selección, capacitación y análisis de desempeño de la

Aplica para el todo el proceso de selección y contratación de CARDIOVIDA.

Selección de personal: es el proceso mediante el cual se determina el recurso humano que

Capacitación: es entendida como la transmisión de conocimientos específicos relativos al

5. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Fecha de Implentación: 2021 Página 3 de 19

El jefe inmediato es el responsable directo de la decisión, desarrollo y resultados de la

Las políticas de selección de personal son fijadas por la Representante legal, en

Las políticas de selección de personal son las siguientes:

2.1 NIVEL EDUCATIVO

Las personas seleccionadas deben tener mínimo 18 años de edad.

2.4 ESTADO CIVIL

No tiene distinción, será importante analizar la estabilidad de su estructura familiar.

2.5 EXPERIENCIA LABORAL

Fecha de Implentación: 2021 Página 4 de 19

De acuerdo con el perfil del cargo.

Sólo se autorizan los reingresos de personal, con autorización expresa de la Representante

2.7 SITUACION MILITAR

Las personas de sexo masculino deben tener su situación militar definida.

2.9 CARTA FINALIZACIÓN DEL PROCESO

Fecha de Implentación: 2021 Página 5 de 19

Identificación del perfil del

Requisición Reclutamiento Estudio

Fecha de Implentación: 2021 Página 6 de 19

1. Identificación Perfil del cargo

Veamos cada una de ellas:

3.1 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD DE CONTRATACIÓN

3.2 REQUISICION E INGRESO DE PERSONAL

Para cubrir las necesidades de cargos de personal se deberá diligenciar el formato de

El jefe inmediato cuenta con el apoyo de la Representante legal.

3.3.2 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Fecha de Implentación: 2021 Página 7 de 19

Ascensos, promociones y traslados analizados y aprobados previamente por el respectivo

Hojas de vida que llegan espontáneamente. Es importante en este caso, esclarecer el

No descarte hojas de vida con criterios subjetivos.

Archive ordenadamente las hojas de vida que le lleguen constantemente a la Compañía,

3.4 ESTUDIO DE HOJAS DE VIDA

Fecha de Implentación: 2021 Página 8 de 19

El objetivo de las entrevistas es conocer al candidato, profundizar en su hoja de vida y

3.6 PRUEBAS DE CONOCIMIENTO

Fecha de Implentación: 2021 Página 9 de 19

El informe de la prueba conocimiento debe analizarse dentro del proceso de selección y

3.7 VERIFICACION DE REFERENCIAS

Es absolutamente indispensable que las referencias sean suministradas por personas

3.8 AUTORIZACION DEL GERENTE

El responsable directo de la selección, es el jefe inmediato respectivo, la Representante

El veto frente a la contratación corresponde a la Representante legal y/o a la Representante

Fecha de Implentación: 2021 Página 10 de 19

Una vez tomada la decisión y esta ha sido favorable a un candidato:

Realizar Inducción del empleado por el

Entrega de Manual de Funciones

Entrega implementos devolutivos

Entregar Formato de inducción y/o

Funcionario habilitado para

Fecha de Implentación: 2021 Página 11 de 19