La Popular: Estrategia de Aprovisionamiento a Sucursales1

La Popular
La Popular es una cadena de tiendas que ofrece una muy amplia gama de artículos para
oficina, papelería, juguetería, informática, y libros. Con casi 30 sucursales en todo el país, es
una de los jugadores más importantes en cada uno de los mercados en que compite.
Cada sucursal tiene un encargado (la mayoría mujeres), responsable de las ventas.
El aprovisionamiento a nivel de la empresa y la rentabilidad comercial del negocio está
organizado en líneas de producto, cada una encabezada por un jefe de producto. La amplitud
del surtido varía mucho, algunas líneas de producto tienen menos de 1,000 SKUs, otras
superan los 4,000 SKU activos.
Cada año se experimenta con incorporar nuevos artículos en cada línea – eventualmente se
podrían crear nuevas líneas de producto. Por ejemplo, recientemente la empresa hizo una
prueba incorporando golosinas cerca de los puntos de facturación. Un tiempo atrás, con
calzado deportivo, sin demasiado éxito. La incursión en el rubro informática, algo lenta al
inicio, parecía estar dando finalmente muy buenos resultados, y se estaba evaluando ampliarla
también a equipos de audio y video.

Bienvenido!
Ud. es el nuevo Director de Logística de La Popular. Es responsible de los procesos de
aprovisionamiento y de distribución/reposición. El aprovisionamiento es proceso de comprar
mercadería a sus proveedores, y recibirla. Una parte de los proveedores son locales o
regionales. Sin embargo, y en forma creciente, se compra a proveedores de fuera de la región,
principalmente Europa y Oriente. En tu equipo hay un encargado de aprovisionamiento, que
lo hace muy bien desde hace más de 10 años, y cuenta con la total confianza de la dirección.
La distribución y reposición se ocupa de hacer llegar la mercadería a las tiendas, hoy desde
un Centro de Distribución (CD). El proceso incluye reponer mercadería ya existente, e
introducir artículos nuevos que antes no se vendían. Aquí el proceso actual funciona, pero
apenas, y permanentemente se generan roces entre las diferentes partes involucradas. Los
procesos combinan prácticas muy tradicionales, como siempre se hizo en La Popular desde
los inicios, con nuevas iniciativas propuestas por un desfile de gerentes y consultores.
Actualmente es una persona de muchos años en la empresa quien se ocupa de coordina esta
actividad; planea su retiro para el próximo año.
Siguiendo el consejo de uno de sus asesores, el Director General finalmente decidió crear el
puesto de Director de Logística, y reclutar un profesional destacado. Como primer encargo, te
pide específicamente que revises toda la estrategia de distribución y reposición a las tiendas,
de punta a punta, y que propongas todos los cambios que creas convenientes. Está dispuesto a
escuchar cualquier propuesta, aun si implicara cambios e inversiones: en los sistemas de
planificación, en el sistema de información, en la organización, y otros.
Uno de tus profesores del MBA te comenta que el Director General es conocido en el sector
por ser riguroso con la coherencia de cualquier propuesta que recibe, y que siempre pregunta
por la justificación o las condiciones bajo las cuales cada decisión tiene sentido, así como por
sus consecuencias o implicancias.

1
Caso preparado por el Prof. Adrián Edelman, IEEM. Todos los datos y situaciones descritas en el caso son
ficticias. © 2010.

La Popular.doc 15/04/2011 1/3

Decisiones
Tu equipo de colaboradores ya ha adelantado parte del trabajo, y preparó una lista de los
asuntos sobre los cuales seguramente haya que tomar una decisión; si bien no es una lista
excluyente, estas decisiones cubren casi todos los aspectos de una política de reposición. Para
cada asunto, el equipo también hizo una selección de respuestas posibles a cada dilema.
Naturalmente, reconocen que puede haber otras alternativas que ellos no hubieran
considerado

1. ¿Quién debe definir el surtido de cada tienda?

a. El gerente de la tienda
b. El gerente de logística
c. El jefe de producto
d. La gerencia comercial
e. Otros:

2. ¿Quién decide los detalles de la reposición a la tienda (qué artículos y en qué cantidades)?
a. El gerente de la tienda
b. El gerente de logística
c. El jefe de producto
d. Un equipo (jefes de producto, compradores, y gerentes de tienda)
e. Centralizado en función de pedidos sugeridos por las tiendas
f. Otros:

3. ¿Cómo definir cuándo reponer de un SKU a la tienda?

a. Cuando ya no hay stock
b. Cuando el stock cae por debajo de un mínimo
c. A períodos fijos predeterminados
d. Según estimación de la demanda y stock, y tendencia.
e. Otra forma:

4. De donde tomar la información sobre nivel de stock en tiendas?

a. Revisión de góndolas y stock en sucursal (visualmente)
b. Revisión de stocks (a través de consultas a las bases de datos)
c. Informes automáticos del sistema
d. Otros:

5. Cómo definir la cantidad a reponer de cada SKU?

a. Una cantidad fija (ejemplo lote optimo)
b. Diferencia entre el stock existente y un nivel de stock objetivo
c. Una cantidad discrecional en función de lo que se estima será necesario
d. En función del presupuesto o plan de ventas
e. Otro criterio:

6. Frecuencia de entregas
a. Frecuencia fija pre-determinada (por ejemplo, 1 vez por semana)
b. En cualquier momento, sin límite (o lo que corresponda según otro criterio).
c. Una vez por semana como base y pedir aparte en cualquier momento
d. Periodicidad calculada por la demanda histórica afectada por consumo actual
e. Otro criterio:

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7. Entregas de mercadería a la tienda:
a. centralizadas desde centro de distribución (los proveedores entrega al centro de
distribución, y la empresa organiza las entregas desde allí.)
b. los proveedores entregan directo en las tiendas (logística le dice a los proveedores
que entreguen en cada sucursal, en determinadas condiciones)
c. otra forma:

8. ¿Dónde debe estar la mayor proporción del stock a nivel empresa?

a. Principalmente en las sucursales
b. Principalmente en el centro de distribución
c. Principalmente en los proveedores
d. Otra:

9. En una sucursal (A) falta stock de ciertos artículos, y otra sucursal (B) tiene más de los
que puede vender en un período razonable. No hay stock en el Centro de Distribución.
a. La sucursal A tiene derecho a pedir una “transferencia” desde B
b. La sucursal B no está obligada a “transferir” stock a la sucursal A
c. Decisión centralizada en planificación. Las sucursales “no intervienen”
d. La tiende consulta cada vez al jefe de producto y éste decide
e. Otras soluciones:

10. En caso de haber aceptado las transferencias entre sucursales, el flujo físico que sugieres
para la mercadería es:
a. De la sucursal origen (B) al centro de distribución, y desde allí a la sucursal
destino (A)
b. De la sucursal origen (B) a la sucursal destino (A), sin pasar por el CD
c. Quien paga el transporte?
d. Otra opción:

11. Además de vender a clientes individuales que van a las tiendas, la cadena tiene una
división de ventas a empresas, a las que atiende a través de un sitio web, un call-center, y
ejecutivos de cuenta. Los pedidos para clientes corporativos suelen ser bastante más
grandes que una compra típica de clientes individuales en la tienda, aunque también hay
pedidos pequeños. Estos pedidos deberían servirse desde:
a. una sucursal – ¿cuál? (la más cercana, la más grande, una fija)
b. el centro de distribución
c. un centro de distribución exclusivo para la división
d. Otra solución:

12. ¿Qué hacer con los sobrantes de stock al final de cada temporada o colección?
a. Devuelven al centro de distribución
b. Se deben liquidar en cada sucursal
c. Venta en un outlet permanente
d. Otros:

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