UNIDAD 6 y UNIDAD 7

Los proveedores y la gestión de los proveedores

1. Concepto de proveedor
Toda cadena logística parte del intento de solventar las necesidades de las empresas en el desarrollo
de su actividad. Para cubrir estas necesidades (transporte, materiales, etc.), las empresas pueden optar
por contratar los servicios o adquirir los materiales de otras empresas o autónomos.
El primer eslabón de una cadena logística es el proveedor, es decir, la persona que
suministra las materias primas o las mercaderías para que otra empresa pueda llevar
a cabo su actividad principal.
En muchas ocasiones es importante para la empresa establecer relaciones estables, duraderas y de
confianza con sus proveedores, ya que de su capacidad para negociar unas condiciones óptimas de
suministro y de pago depende en gran medida la necesidad o no de recurrir a financiación.
La elección correcta de los proveedores resulta especialmente importante en función del sistema
de aprovisionamiento adoptado, y aún más si la base del negocio depende en gran medida de su
suministro.
Por ejemplo, aquellas empresas que implantan el sistema JIT, al no poseer stock, necesitan que el
proveedor atienda los pedidos en el tiempo pactado y con las condiciones de calidad establecidas.
Con el fin de evitar problemas a la hora de atender la demanda de sus clientes, algunas empresas
optan por adquirir una flota de vehículos y encargarse ellas mismas de la distribución de su mercancía,
otras resuelven fabricar parte de los productos que comercializan, pero estas decisiones requieren
de inversiones elevadas y de un aumento considerable de los costes anuales, lo que reduce su
flexibilidad para adaptarse al mercado.
Una buena forma de controlar a los proveedores es diseñar una estrategia de inversión que
permita diversificar el riesgo de la empresa inversora y aumentar el control y el conocimiento sobre
las tareas diarias de la empresa proveedora.
La evolución del ciclo de suministro ha favorecido que la comunicación entre todos y cada uno de
los eslabones que conforman la cadena logística gane fluidez. Esta nueva forma de funcionar
posibilita una gestión del inventario más eficaz, que evita tanto los excesos de stock, y los costes
derivados de este, como la inversión en las infraestructuras necesarias para administrarlo.
2. Tipos de proveedores
2.1. Clasificación
Si se atiende al concepto de empresa como conjunto de recursos que se organizan para desarrollar
una actividad, se entiende que el proveedor es aquel que los suministra.
Así, en función de la naturaleza de estos recursos (materiales, mano de obra y capital) y de la relación
comercial que se establece con ellos, los proveedores se pueden clasificar de la siguiente manera
(Tabla 6.1):

Tipos de proveedores Características Ejemplos

Empresas o personas físicas dedicadas a

suministrar materiales, productos o
mercancías a otras empresas para que Empresas del
estas desarrollen su actividad y satisfagan sector primario
una demanda del mercado. Se consideran y secundario,
De bienes proveedores de bienes tanto los basadas en la
proveedores de materias primas como de extracción
productos semiterminados, intermedios o y transformación
terminados implicados en un proceso de materiales.
productivo o destinados directamente a la
venta al consumidor final.

En función de Empresas o persona físicas cuya actividad

la naturaleza es prestar un servicio a otra empresa. Al
de los ser un bien intangible y, por tanto, no Empresas de
recursos requerir de un proceso de fabricación, la telefonía, de
que suministran cadena de suministro se simplifica porque no suministro de agua y
De servicios
hay intermediarios. Sin embargo, estas de luz, de
empresas precisarán recursos materiales mantenimiento de
para poder ofrecer sus servicios; recursos equipos, etc.
que adquirirán de los proveedores de
bienes definidos en el punto anterior.

Las empresas para poder llevar a cabo su

actividad comercial necesitan recursos de La Administración
tipo económico para hacer frente a pagos o Pública, las entidades
De capital inversiones. En un principio, los socios se financieras, los
encargan de proveer de fondos a la nuevos socios
entidad, pero también se puede recurrir a capitalistas, etc.
créditos y subvenciones.

En función Habituales Aquellas empresas que, aunque presentan Las distintas marcas
de sus posibilidades de ser escogidas como de harina que optan a
característica proveedores, están en igualdad de suministrar a una
s intrínsecas condiciones que otras, es decir, no panadería.
tras su destacan sobre su competencia. A este
evaluación grupo suelen pertenecer empresas
y de su principiantes en el sector, empresas que
relación con han visto mermado su prestigio y empresas
 que ofertan productos o servicios con
mucha competencia y un alto nivel de
estandarización.

Son aquellos proveedores que prestan sus

servicios o suministran sus bienes a una
empresa desde hace mucho tiempo. El
hecho de mantener relaciones comerciales
estables durante extensos periodos de
tiempo y superar de forma óptima la
evaluación de las empresas consolida la
La papelera que
reputación de estos proveedores en el
suministra los pliegos de
sector. Estos proveedores cumplen con las
De confianza papel a una imprenta
condiciones de manera satisfactoria y
desde su fundación.
resuelven los conflictos de forma rápida y
eficaz, y es posible establecer con ellos
unos precios revisables periódicamente y
unas condiciones de entrega estables. Es
el cliente
interesante para las empresas establecer
relaciones de confianza con la mayoría de
sus proveedores, ya que beneficiará a la
calidad de sus productos o servicios.

En sectores estratégicos o de difícil acceso

Especializados
Tabla 6.1. Clases de proveedores.
a productos o servicios por su
especialización, el número de proveedores
es muy reducido, lo que fomenta unas
relaciones duraderas y unas condiciones
estables. Debido a la fuerte competencia, El fabricante de fibra
estos proveedores procuran al cliente una óptica para una
satisfacción elevada. Como las tarifas son empresa de telefonía.
similares, la base de la negociación será la
oferta de servicios extra. En este caso, el
cliente estará en desventaja en la
negociación, ya que la cartera de clientes
del proveedor será numerosa.

2.2. Exclusividad
Firmar un contrato de exclusividad supone aceptar el compromiso de no suministrar bienes u
ofrecer servicios a empresas distintas a aquella con quien se pacta el acuerdo.
El proveedor asegura unas ventas, pero, por otra parte, limita su actividad, lo que supone un riesgo si
las ventas no son las esperadas o las condiciones cambian a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, si un proveedor fabricara solo para un cliente y este quisiera negociar determinadas
condiciones desfavorables para el proveedor (márgenes, plazos de entrega
o características del producto que supongan incurrir en más costes), este verá debilitada su posición
en la negociación y posiblemente acabe cediendo.

2.3. Diferencia entre compras y aprovisionamiento

Es habitual la confusión entre los conceptos de compras y aprovisionamiento. Sin embargo, la
función logística de aprovisionamiento tiene un sentido más amplio que incluye la gestión de las
compras.
En la Tabla 6.2 se recogen las diferencias y los objetivos de estas áreas como base para entender
mejor el proceso de compra y la influencia de las relaciones con los proveedores.
Gestión de
Gestión de compras
aprovisionamiento
Comprende la planificación y la gestión de
Proceso de búsqueda, selección y evaluación de
las compras, el almacenaje de los productos,
proveedores para asegurar la calidad y las
Concepto así como propuestas de mejora y soluciones
condiciones de los productos o de los servicios
para optimizar los flujos.
adquiridos.

Analizar las tendencias del mercado. Estudiar y

medir los envíos de los proveedores.
Adquirir los materiales necesarios. Gestionar
Mantener relaciones eficientes con los
el almacenaje de los productos.
proveedores.
Funciones Controlar los inventarios y los costes
Buscar soluciones para mejorar los costes de la
asociados a los mismos.
organización y actuar en coordinación con los
demás departamentos.

Buscar proveedores competitivos. Calcular las necesidades de ese producto.

Adquirir materiales de calidad. Minimizar la inversión.
Objetivos Negociar condiciones y cerrar contratos. Establecer un sistema de información
Homologar proveedores. eficiente.
Controlar la calidad del producto y el servicio.
Tabla 6.2. La gestión de compras y la función de aprovisionamiento.

2.4. El departamento de compras

La Figura 6.3 ilustra el organigrama de un departamento de compras estándar que te permitirá
conocer a sus diferentes miembros y la relación de jerarquía establecida entre ellos dentro de la
empresa.
Fig. 6.3. Organigrama del departamento de compras.

El organigrama depende de la estructura de la empresa y de su tamaño. Si es una pyme o pequeña

empresa, habrá un solo jefe de compras encargándose de toda la gestión, sin embargo, en el caso de
empresas grandes y multinacionales, existirá un director de compras y un subdirector de compras por
áreas geográficas, por mercado o por producto.

2.5. Clasificación de las compras

Es importante establecer una clasificación de las compras que considere las diferencias en el tipo de
producto o servicio adquiridos, en el índice de rotación de las mercancías y en su importancia
económica para definir el peso que se debe otorgar a las relaciones con los proveedores (Tabla 6.3).

Según el Tipo de Se distingue entre compras de materias primas, productos semiacabados,

producto producto productos terminados o componentes.

Para disminuir los costes de transporte y manipulación se organizan las compras

Trayectoria por zonas geográficas, de modo que se reducen los plazos de entrega.

Cuanto mayor es la rotación de un producto, más importancia adquiere la

negociación previa de las condiciones de compra. Para productos con un
Frecuencia de
reaprovisionamiento constante en tiempo y cantidad, por ejemplo, materias
uso
primas, los pedidos se realizan a través de órdenes de compra directas en las
condiciones pactadas con el proveedor.

La compra se gestiona de forma diferente atendiendo a la naturaleza del producto

Naturaleza (sólida, líquida o gaseosa) y conforme a sus necesidades de embalaje para el
transporte.

Si la mercancía se destina a reabastecer el stock, se debe establecer un sistema de

Reposición reaprovisionamiento que evite roturas. Este sistema dependerá del método
empleado por la empresa para planificar los pedidos.

Coste Cada producto se puede clasificar según su nivel de solvencia financiera, de forma
que, por ejemplo, el código A representa el material financieramente crítico (se
harán pedidos pequeños y requieren un control
 exhaustivo del inventario), los productos de código B tienen un nivel intermedio
en cuanto a términos financieros (los pedidos serán de cantidades normales, con
un control periódico) y en cuanto a los del código C, precisan una gestión normal
y no representan ninguna alarma de riesgo financiero.

Personal o
Asesoría, servicios de electricidad, fontanería, etc.
profesional
Según el
servicio Financiero Entidades bancarias, seguros, etc.

Transportes Ya sea marítimo, aéreo o terrestre.

Compras Son esporádicas y en menor cantidad. Generalmente suelen ser bienes de uso,
especiales como ordenadores, software o maquinaria.

Compras Ante la previsión de un aumento de la demanda o de una subida de precio, se

anticipadas compra el material de forma anticipada.

Compras Se corresponden con una demanda estacional y cíclica, como el turrón en

Según la estacionales Navidad, los helados en verano, etc.
dinámica
de la Destinadas a adquirir el stock necesario para el proceso productivo o comercial de
Compras
actividad la empresa y a satisfacer su demanda habitual. Entregas periódicas en pequeñas
rutinarias
cantidades.

Compras
Su intención es aprovechar precios bajos o las condiciones de una oferta.
oportunistas

Compras Para evitar roturas de stock ante incrementos inesperados de la demanda. No todos
urgentes los proveedores aceptan estos pedidos sin añadir sobrecostes.
Tabla 6.3. Tipos de compras.

2.6. Mercado de proveedores y suministro de productos

Para planificar la búsqueda y ganar eficiencia en el proceso de selección de proveedores es necesario
considerar la relación entre el grado de importancia de la compra para la empresa y el nivel de
complejidad del mercado de proveedores.
Esta relación fue estudiada por Peter Kraljic, quien trazó un modelo para analizar la cartera de
compras, orientar a los departamentos de compras para focalizar su tiempo en los productos más
importantes, establecer las estrategias de desarrollo de proveedores en función del tipo de producto,
así como definir el soporte tecnológico para cada uno (Figura 6.5).
Fig. 6.5. Matriz de Kraljic.

Los mercados poco complejos implican menores riesgos para la compra, ya que la oferta de
proveedores es amplia. En este sentido, el punto de pedido exacto dependerá de cada organización y
de su gestión del riesgo.
La importancia de la compra dependerá de la actividad de la empresa. Por ejemplo, para una empresa
manufacturera con mucha maquinaria, el gasoil será un producto importante. Según el modelo de
Kraljic, los productos o servicios se clasifican en cuatro tipos (Tabla 6.4):

Rutinarios Productos con bajo impacto económico y escaso riesgo de suministro, por ejemplo, material
(o no de oficina. Normalmente la estrategia que se sigue con estos productos es reducir las
críticos) referencias y descentralizar las compras.

Tienen también escaso impacto económico en los resultados, pero son importantes en el
Cuello de proceso productivo (por ejemplo, repuestos) y cuentan con pocos proveedores. La estrategia es
botella garantizar el suministro, aunque haya que aceptar precios más elevados mientras se buscan
otras alternativas eficaces.

Productos con alto impacto en el proceso productivo de la empresa y con una oferta en el
Palancas mercado. La estrategia se basa en manejar alternativas para conseguir buenos precios. Un
ejemplo de este tipo de producto serían los combustibles.
 Productos cruciales para el desempeño de la actividad de la empresa, con alto impacto en los
resultados y elevada complejidad en su suministro. Conviene planificar con detalle la estrategia
Estratégicos de compras y plantearse asociaciones o fusiones para asegurar su abastecimiento a largo plazo.
Un ejemplo serían los productos de electrónica.

Tabla 6.4. Tipos de productos en función del mercado de proveedores.

3. Búsqueda de proveedores
La primera etapa del proceso de compras es encontrar a los suministradores o proveedores de
los materiales o de los servicios que necesita la empresa para desarrollar su actividad. Dar con los
proveedores adecuados, que cumplan con las condiciones pactadas, con la calidad y con los plazos,
es, obviamente, de suma importancia para la empresa.
La empresa debe dedicar tiempo y esfuerzo a planificar esta etapa de búsqueda, puesto que el primer
contacto y la posterior negociación serán determinantes. Estos esfuerzos se verán recompensados, ya
que suponen una garantía a la hora de prestar un adecuado servicio al cliente final, con la mínima
gestión de devoluciones y de reclamaciones.
Normalmente, el acceso a los proveedores se puede obtener a través de distintos
canales, como, por ejemplo, los siguientes:
■ Anuncios publicitarios.
■ Asistencia a ferias.
■ Buscadores de Internet.
■ El llamado «boca a boca».
■ Recomendaciones de empresarios del sector.
■ Contactos de conocidos.
■ Páginas Amarillas o Blancas.
■ Plataformas especializadas de proveedores (se estudiarán más adelante).

Cuando una empresa se postula para ser proveedora de otra, tradicionalmente suele enviar un folleto
informativo en el que presenta brevemente su actividad, su historia, sus productos o servicios y, en
algunos casos, sus clientes. También suele ser conveniente indicar la web y, de manera cada vez
más habitual, las redes sociales que maneja la empresa con el fin de proporcionar una información
más rica y variada a sus futuros posibles clientes.

3.1. Solicitud de ofertas

El primer contacto que entabla una empresa con un proveedor suele ser para solicitar
información y precios de los productos o servicios que necesita. El uso generalizado del correo
electrónico en detrimento del correo postal ha agilizado enormemente el proceso de intercambio de
información.

A. Solicitud de oferta directa

A la hora de redactar una solicitud de oferta en la modalidad directa «negocio a negocio» o B2B
(del inglés, business to business), conviene seguir estas pautas:
■ Reflejar la información personal de quien escribe (encabezado y firma).
■ Utilizar un lenguaje formal.
■ Estructurar bien el mensaje (saludo inicial, cuerpo estructurado y no demasiado
extenso).
■ Finalizar con una adecuada despedida, junto a la firma.
En el cuerpo del mensaje es donde se especificarán el producto o productos requeridos y la
información que se desea conocer.

B.Otros medios de solicitud

Además del tradicional contacto directo, las empresas cuentan con otros recursos para localizar
proveedores y ofertas. Por ejemplo, las ferias o los eventos especializados ofrecen, entre otros
servicios, distintos canales de contacto entre empresas, y funcionan, por tanto, como intermediarios
en la comunicación empresarial (Tabla 6.5).

Las ferias especializadas, tanto nacionales como internacionales, permiten a las empresas
acceder a una gran cantidad de contactos, de proveedores o de colaboradores, en una o dos
jornadas de trabajo. Sin embargo, muchas empresas subestiman la posibilidad que ofrecen estos
eventos a la hora de establecer vínculos formales y reales y no gestionan bien su asistencia, con
lo que los resultados no son los esperados.
Cuando se asiste a una feria, bien sea como expositor o como visitante, es importante recabar
Ferias información sobre los asistentes con anterioridad y establecer contacto vía correo electrónico
comerciales para presentarse e informar de la asistencia. De esta forma se puede concertar una reunión o,
simplemente, entablar una primera toma de contacto para intercambiar información. Una vez en
la feria, se pueden tratar aspectos más formales y específicos de la relación comercial en
persona, aprovechando condiciones especiales, por ejemplo. Tras la asistencia, es fundamental
mantener los contactos y llevar adelante las negociaciones emprendidas en el evento.

De manera habitual, los empresarios, ya sea porque comparten sector de actividad o zona
geográfica, se agrupan en sindicatos o federaciones para beneficiarse de información, servicios
Federaciones
y proveedores a cambio de una cuota periódica destinada a pagar los salarios de los trabajadores
y sindicatos
de la organización. Este personal se encarga de elaborar listados de proveedores o de gestionar
profesionales
los servicios de abogados, asesores y otros especialistas a los que recurrir en caso de necesidad.

Cámaras de La Cámara de Comercio es una corporación pública que representa y coordina a todas las
Comercio cámaras de comercio territoriales. Estas instituciones ofrecen ayudas y subvenciones a
e Industria empresarios para impulsar negocios y gestionan trámites y certificados, como el certificado de
origen en caso de negocios internacionales o especializados.
 Además, prestan servicios de asesoría y consultoría a empresas para desarrollar sus negocios;
ofrecen contactos de proveedores; conciertan reuniones, visitas comerciales y misiones
comerciales, y organizan ferias, principalmente.
Tabla 6.5. Medios alternativos de localización de ofertas y proveedores.

3.2. Medios telemáticos de solicitud de ofertas

Gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías y a la accesibilidad a las mismas, las empresas pueden
reducir el proceso de búsqueda de proveedores a unas horas para conseguir la oferta óptima o el
contacto correcto. En este proceso, cuanto más detallada sea la solicitud, mejor se adaptará la oferta.

A. Correo electrónico

Si se opta por entrar en contacto con el proveedor a través de correo electrónico, este se redactará de
la misma forma que la carta comercial, aunque su estructura sea algo diferente. El correo electrónico
permite enviar documentación de la empresa mediante adjuntos o hipervínculos.

La ventaja del correo electrónico frente a la carta escrita es que permite intercambiar información de
forma más rápida y sin incurrir en costes de empresas intermediarias (Figura 6.8), con la excepción
del envío de muestras.
Esta medio de comunicación permite enviar sin problemas catálogos digitales, con los que ya
cuentan la mayoría de las empresas, o en PDF en baja resolución. No obstante, es un medio de
contacto B2B, por lo que es importante organizar bien las solicitudes para evitar confusiones.

B. Directorio de empresas

Existen portales web especializados en ofrecer listados de proveedores por sectores de actividad,
producto o zona geográfica, que contienen información y enlaces a la web de cada proveedor. Con la
simple especificación de un producto y de un país, el usuario puede acceder a un amplio número de
proveedores.

La mayor parte de estos directorios son gratuitos, aunque hay algunos de pago, como Einforma,
que, abonando una cuota, aporta una información más específica y adaptada a las necesidades del
cliente.
C. Comparadores web
Una forma de comparar rápida y eficaz entre una gran cantidad de proveedores de los que no se
tienen referencias en el caso de una operación puntual, como puede ser la adquisición de un
producto determinado, es usar comparadores de precios. Estos comparadores suelen salir por defecto
en el buscador al introducir la orden de búsqueda.
D. Presupuestos online

Es cada vez más común que las empresas dispongan en su web, dentro del apartado de contacto, de
un formulario de solicitud automática de presupuesto que permite comunicarse directamente con
el departamento de ventas.
Existen también plataformas web que ofrecen la posibilidad de enviar una solicitud de presupuesto
automáticamente a varias empresas registradas previamente en el portal. Este es el caso de Quotatis.
Este tipo de plataformas se pueden considerar predecesoras del E-Sourcement y del E- Tendering, es
decir, de las aplicaciones de comercio electrónico de gestión y negociación de ofertas, y celebración
de subastas de compra.
El proceso de negociación y selección de proveedor da comienzo cuando los proveedores de un
mercado determinado, registrados en estas plataformas, reciben un aviso en el momento en que se
solicitan precios de los productos que ofertan para que envíen información. Este proceso requiere
establecer criterios de comparación y evaluación de las solicitudes para elaborar una lista de los
proveedores más adecuados.

Un ejemplo de este tipo de plataformas es Sugalpon, que permite conocer, comparar y contactar,
desde un solo lugar y de forma gratuita, con todos los proveedores de los sectores agropecuario,
industrial, de la construcción y farmacéutico.
4. Selección y evaluación de proveedores

El departamento de compras, antes de iniciar la selección de proveedores, debe considerar la

información de los distintos departamentos de la empresa involucrados en esta decisión. El
departamento financiero establecerá el presupuesto inicial destinado a compras; el departamento de
producción determinará el histórico del almacén, y el departamento de ventas hará una previsión de
la demanda anual. Una vez analizada toda esta información, se establecen los criterios de
selección que regirán la toma de decisiones, que tenderán a ser los comunes a todas las empresas y
algunos específicos según los productos o el tipo de empresa.

Según la norma UNE-EN ISO 9001, «el tipo y el alcance del control aplicado al proveedor y al
producto debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto
o sobre el producto final», por lo que cada empresa deberá establecer unos criterios de inspección y
verificación para justificar ante las autoridades pertinentes y los
clientes que se siguen los procesos y se garantiza la calidad.

Una empresa que posee un certificado de calidad con su sello correspondiente, generalmente UNE-
EN ISO 9001, debe someterse a evaluaciones periódicas para asegurar los estándares de calidad
certificados y ratificar que los procesos siguen la normalización establecida.

4.1. Criterios de selección

Tras haber recibido la respuesta de varios proveedores, la empresa debe establecer una serie de
factores en orden de importancia para tomar la mejor decisión y asumir el menor riesgo posible.

De modo general, se atiende a factores como el precio, los descuentos, los gastos de transporte, el
plazo de entrega, el plazo de pago, la calidad de los productos y el nivel de solvencia. Esta información
permite analizar la actividad de cada proveedor y destacar
sus puntos fuertes.

A partir de las necesidades y peculiaridades de cada empresa se establecerán otros criterios más
específicos. El precio es un factor importante, pero no puede ser excluyente, sobre todo si la
empresa desarrolla un sistema basado en la calidad total.

A. Baremos de importancia

Para llevar a cabo una definición de prioridades es necesario establecer baremos de importancia de
unos criterios sobre otros. Esto supone fijar una serie de normas para ordenar los criterios según una
escala de relevancia.

Las ventajas de establecer criterios y baremos se recogen en la Tabla 6.6.

 Cuanto más cerca esté el proveedor, menor será el coste del transporte de la mercancía y con
Cercanía más facilidad se llevará a cabo el aprovisionamiento. No es lo mismo enviar una mercancía
desde China a Panamá que desde Valencia a Almería.

El tipo de producto y su demanda determinarán el grado de flexibilidad necesario en cuanto

Flexibilida al volumen del pedido y los plazos de entrega. Productos muy especializados, de demanda
d estacional o con ciclos de vida variable requieren proveedores más flexibles en los plazos.

Las empresas altamente automatizadas o que implementan software especializado para la

tramitación de pedidos suelen cometer menos errores y son más eficaces en el cumplimiento
Automatiza
de los plazos de entrega. Esto supondrá mayor calidad en el suministro y menores costes por
ción
devoluciones e incumplimiento de condiciones. Así mismo, a la hora de compartir
documentación, la gestión será más eficaz.

Tabla 6.6. Ventajas del establecimiento de baremos de importancia.

B. Estrategias con los proveedores

Es necesario conocer el tipo de producto y la oferta disponible en el mercado a la hora de diseñar la
estrategia más conveniente para ganar eficiencia y eficacia en las posteriores negociaciones con
los proveedores.
A partir de la matriz Kraljic, para clasificar los productos es posible establecer diversas estrategias
con los proveedores que garanticen la calidad y la estabilidad de la relación (Tabla 6.7):

Licitaciones, subasta inversa electrónica, fijación de precios-objetivo específicos,

Productos
acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento como una formalidad
palanca
administrativa.

Productos Alianza estratégica, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor,

estratégicos cocreación, integración vertical, enfoque de valor a largo plazo.

La estrategia consistirá en reducir el tiempo y el dinero invertidos en estos productos,

por lo que interesa estandarizar y reducir las referencias para simplificar los procesos
Productos
administrativos. Las órdenes de compra serán abiertas, con precios negociados
rutinarios
disponibles para los usuarios, y catálogos electrónicos, como es el caso del material de
merchandising.

Productos Interesa hacer un contrato de seguro por volumen, el inventario estará gestionado por
cuello el proveedor y hay que mantener reservas adicionales y contar con proveedores
de botella alternativos.

Tabla 6.7. Estrategias con los proveedores relacionadas con el producto.

4.2. Criterios de evaluación
Tras buscar y seleccionar a los proveedores más adecuados en función de los criterios y de los
baremos establecidos por la empresa, es necesario evaluar el desempeño de su actividad. Esta
evaluación nos permitirá saber si la selección ha sido acertada y si se cumplen las condiciones
pactadas en la negociación.
La evaluación se podrá efectuar tanto de forma parcial (a medida que se van prestando los servicios
pactados según el contrato, lo que garantiza una mejora continua) como global, al finalizar el
contrato (suele ser de carácter obligatorio).
Para evaluar el desempeño de los proveedores es necesario aplicar criterios que permitan estudiar
su evolución a lo largo del tiempo. Por ejemplo, poseer un certificado de calidad no implica el
cumplimiento de las condiciones de calidad pactadas.
En la evaluación se tendrán en cuenta indicadores como el precio, la reputación, los pedidos servidos
sin errores, el cumplimiento de los plazos de entrega y que la mercancía cumpla con los estándares
de calidad pactados (minimizándose así el número de devoluciones).
A cada uno de estos indicadores se le otorgará un nivel de importancia o se le asignará un baremo
para que, al igual que en el proceso de selección, sea posible hacer un seguimiento posterior.
Junto con estos indicadores, se pueden considerar, entre otras, situaciones conflictivas
como las siguientes:
■ El proveedor inventa falsas excusas cuando incumple las condiciones.
■ No resuelve de forma eficiente los conflictos o los malentendidos.
■ El proveedor no es eficiente a la hora de tramitar las órdenes de compra.
■ La gestión de la documentación no es correcta.
■ El servicio de atención al cliente resulta ineficaz.
Estos aspectos pueden provocar una mala impresión en el cliente o, si se gestionan con eficacia,
todo lo contrario: una buena impresión al encontrar las soluciones oportunas.
Para poder calificar a los proveedores a partir de la información numérica aportada por todos estos
indicadores se pueden establecer relaciones por intervalos, al igual que suele hacerse en los
exámenes.
La Tabla 6.8 muestra un ejemplo de puntuación por intervalos:
 Valor índice Calificación

85-100 Muy bueno

70-85 Bueno

60-70 Regular

0-60 Malo

Tabla 6.8. Ejemplo de relación valorativa entre la información de los indicadores y la calificación
asignada a cada proveedor.

Para hallar un porcentaje se calculará la media de los valores obtenidos en los distintos índices
considerados. Se puede utilizar un baremo en el caso de otorgar mayor importancia a unos criterios
que a otros.

5. La relación con los proveedores

El aprovisionamiento constituye el primer eslabón en la cadena logística y da inicio al proceso
productivo y comercial de la empresa, por ello es necesario conceder a la relación con los proveedores
la importancia que realmente tiene.
La empresa entabla una primera toma de contacto con los proveedores, a través del correo ordinario
o electrónico, la asistencia a ferias o empleando sistemas telemáticos, con el fin de solicitar
información sobre aquellos productos o servicios necesarios para poder llevar a cabo su actividad.
La relación con los proveedores, a diferencia de otros elementos de la cadena productiva, requiere de
un análisis previo que facilite la negociación posterior sobre los términos y las condiciones del
suministro.

5.1. Elementos básicos de la relación comercial

Toda relación comercial se inicia con una solicitud de información. El análisis de esta información
servirá para pactar una serie de condiciones, que serán recogidas en un contrato de compraventa o de
prestación de servicios. Este contrato sentará las bases de la relación comercial.
Como servicio añadido a esta relación, y no por ello menos importante, la atención al cliente en la
resolución de dudas y conflictos será de vital importancia para definir el futuro de las relaciones. En
las siguientes páginas se estudiarán todos estos elementos.
A. Solicitud de oferta por parte del cliente
Este documento o trámite supone la primera toma de contacto con el proveedor y, por tanto, su
elaboración debe cuidarse con todo detalle.
La solicitud de oferta es la carta de presentación del cliente, recoge la intención de establecer una
relación comercial y sirve para pedir información sobre productos o servicios. Esta información será
analizada posteriormente y se utilizará en la negociación
con el fin de determinar o mejorar las condiciones (Figura 7.1).

Fig. 7.1. Solicitud de oferta vía correo electrónico.

B. Respuesta del proveedor

Es interesante que la respuesta a la solicitud de la oferta por parte del proveedor incluya toda la
información económica de la empresa que pueda facilitar (Figuras 7.2 a 7.10). De este modo, el cliente
puede analizar la viabilidad y la capacidad financiera de la empresa proveedora y evitar los riesgos
derivados de los posibles problemas económicos del proveedor, como falta de garantías o retrasos en
la entrega de la mercancía.

C. Contrato
Toda relación comercial acostumbra a quedar plasmada en un documento escrito en el que se recogen
todos los términos y condiciones en los que se basa dicha relación, es decir, el contrato.
El contrato debe contener, como mínimo, las partes que intervienen, el objeto del contrato, el lugar y
la fecha de la relación comercial, el precio, los descuentos, el transporte, la forma de entrega y de
pago, las condiciones de calidad de la mercancía, sus dimensiones
y el embalaje, así como una serie de pautas en la gestión de reclamaciones, devoluciones y
conflictos, entre otros datos (Figura 7.11).

Fig. 7.11. Modelo de contrato.

D. Hoja de pedido
Normalmente las relaciones con los proveedores se establecen a medio plazo, de forma que las
condiciones pactadas se aplicarán a todos los pedidos.
En el caso de que las cantidades, referencias o especificaciones varíen de un pedido a otro no será
necesario emitir una nueva orden de pedido (Figura 7.13), sino que bastará con una llamada telefónica
o con editar la solicitud a través del software o de la extranet (Figura 7.12).

Fig. 7.12. El proveedor de material promocional Makito dispone de un área de clientes o extranet
para que el cliente pueda consultar la disponibilidad de los productos, tramitar pedidos online y
llevar a cabo su seguimiento.

5.2. Servicio de atención al cliente

El servicio de atención al cliente, integrado en el ciclo de compras de la empresa, forma parte del
proceso denominado logística inversa, es decir, de la gestión de las devoluciones. Esta función
adquiere cada vez más protagonismo dentro de la estrategia de ventas, pues la satisfacción del cliente
es uno de los pilares básicos a la hora de consolidar la relación empresa-cliente y asegurar futuras
compras.
Las empresas, en su estrategia de fidelización de clientes, emplean tarjetas de fidelidad o programas
de puntos por compra, pero, sin duda, la calidad en el servicio y en los productos conducen a la
satisfacción del cliente y abren las posibilidades a la negociación de precios y plazos de entrega. En
la medida en que la empresa sea capaz de resolver dudas o conflictos de manera rápida y eficaz, la
satisfacción percibida será mayor.
Por este motivo es tan importante gestionar este servicio de forma correcta. Además de los clásicos
números de teléfono y dirección de correo electrónico habilitados al efecto, cada vez son más
numerosas las empresas que disponen de un chat de resolución de dudas, una app específica, un
apartado de FAQ (preguntas frecuentes) o incluso un número de WhatsApp. Las claves para una
adecuada atención al cliente serán, por tanto:
■ Diseñar una estrategia específica, escoger personal apto y establecer un horario adecuado.
Es de vital importancia saber atender a un cliente descontento.
■ Establecer un protocolo bien definido ante las reclamaciones más habituales.
■ Registrar todas las reclamaciones para extraer conclusiones y aprender de los errores.
Fig. 7.13. Hoja de pedido. Es un documento fundamental para poder comprobar la correspondencia
entre la mercancía recibida y la solicitada.

6. La negociación con los proveedores

El proceso de compra industriales muy diferente a la compra realizada por un consumidor individual
no solo en cuanto al número de unidades adquiridas, sino, además, por la exigencia de sopesar otros
elementos inherentes a la adquisición, como las necesidades de transporte y de recursos financieros.
Por tanto, se trata de un proceso complejo y largo que requiere considerar detenidamente una serie de
aspectos como la calidad, el precio, los plazos de entrega y de pago, el transporte, la gestión de
devoluciones, etc.
En muchas ocasiones, las empresas muestran divergencias de intereses, por lo que es necesario
convocar reuniones con el fin de alcanzar un acuerdo favorable para ambas partes. Es lo que
comúnmente se conoce como negociación.

El objetivo principal de las empresas en una negociación es maximizar su beneficio, no obstante, es

posible alcanzar este objetivo sin dañar la relación con la otra parte. Conviene preparar la negociación
con detalle, actuar de manera cordial durante su desarrollo y tratar de convencer a la otra parte de que
ha conseguido un buen acuerdo.
Por este motivo es importante conocer tanto los tipos de negociación a los que nos podemos enfrentar,
para saber reaccionar adecuadamente, como los elementos de los que consta.

6.1. Tipos de negociación

El «oponente» en la negociación puede seguir líneas diferentes a la hora de defender sus objetivos e
intereses.
Normalmente, las partes persiguen el beneficio mutuo, ya que su relación comercial es importante
para ambas. Sin embargo, no todas las negociaciones son cordiales, podemos distinguir dos tipos
principales: gana-gana (Figura 7.28) y gana-pierde (Figura 7.29).
Fig. 7.28. Si, por ejemplo, una empresa negocia adaptarse a una subida de precios a
cambio de que el plazo de pago sea mayor, ambas empresas ganan, es decir, es una
negociación gana-gana.

Fig. 7.29 Cuando una parte pretende aumentar su beneficio a costa de la reducción del beneficio
de la otra nos enfrentamos a una negociación gana-pierde. Por ejemplo, si negocio una reducción
de los precios es a costa de que la otra parte reduzca su beneficio.

En toda negociación habrá aspectos de ambos tipos, la mejor forma de afrontarlos, además de con
imaginación y creatividad, será con preparación previa y previsión, ya que en el mismo momento de
la reunión es complicado pensar fríamente.

6.2. Elementos de la negociación

La estrategia de toda negociación se formula a partir de la información aportada por el proveedor y
de los objetivos que persigue la empresa compradora.
En función de los objetivos, la negociación puede tener lugar a través de diversos medios, como el
teléfono, la videoconferencia, el correo electrónico o las reuniones en persona. La elección del medio
dependerá de la complejidad de la negociación o de la importancia que la empresa o el proveedor
confieran a los elementos objeto de esta negociación.
En términos generales, estos elementos suelen ser los siguientes (Tabla 7.1):

Alternativas Los proveedores suelen trabajar con tarifas predefinidas, sin

disponibles embargo, pueden negociar una serie de condiciones específicas
para los pedidos de potenciales clientes. En función del volumen
Precio
de pedido, de la frecuencia y de la duración del contrato, se
negocian descuentos o precios especiales.

Transporte La empresa negociará el transporte, que puede estar incluido o no

en el precio, dependiendo de si cuenta con

una empresa de transporte habitual, de las distancias o de la

complejidad del envío (transporte frigorífico, grupajes, etc.).
Generalmente, si el proveedor se hace cargo de los portes,
exigirá un pedido mínimo para comenzar a negociar.
 No siempre es posible negociar las condiciones de pago cuando
hay pocos proveedores o estos están muy especializados, pero
intentar ampliarlos al máximo es crucial para no tener falta de
liquidez ante los imprevistos que puedan surgir. Cuanto más
Condiciones tiempo tenga la empresa para vender sus productos y disponer así
de pago de liquidez para realizar los pagos, más eficiente estará siendo en
su gestión. Según el sector, los plazos van desde el pago al
contado (hostelería y servicios) hasta el pago a 30 o 60 días.

Esta concesión comercial, en el caso de productos con un

elevado índice de ventas, con márgenes interesantes o cuando
hay pocos proveedores, es una cuestión interesante que negociar
Exclusividad para garantizar una parte de los ingresos de la empresa. Por
ejemplo, Alianza Alemán Blaker distribuye maquinaria Honda
en régimen de exclusividad en las islas Canarias.

La comunicación y el tiempo adecuado de reflexión son aspectos que a veces se

subestiman y se adoptan decisiones demasiado rápido por miedo al rechazo o a
Tiempo y no conseguir los objetivos. Sin embargo, tomarse el tiempo necesario puede ser
comunicación clave para cerrar un trato beneficioso para ambas partes o para descartar la
relación y buscar proveedores que realmente se adapten a nuestras necesidades.

Lo más habitual es que los negociadores conozcan aquellos aspectos sobre los
que ya no es posible negociar. No obstante, hasta que no comienza la
Límites de la negociación y se barajan todas las alternativas, no es posible obtener un análisis
negociación global de la situación que permita percibir los límites de cada parte. Por ello es
importante no imponer límites estrictos en la primera reunión.

Todas las empresas se guardan un «as bajo la manga», es decir, no siempre lo

que está sobre la mesa de negociación es lo realmente importante. Por ejemplo,
Intereses
una empresa puede estar dispuesta a perder en sus intereses económicos si el
ocultos
objetivo es obtener prestigio para la marca por firmar un acuerdo con ese
cliente.

Tabla 7.1. Elementos habituales en una negociación.

 A. La comunicación verbal y no verbal
No solo es importante conocer con detalle los elementos objeto de la negociación, sino también
preparar detenidamente nuestro papel en la reunión. No todas las personas son capaces de
comunicarse de manera efectiva y llevar las riendas de una negociación, es decir, no poseen habilidad
negociadora ni liderazgo. Para compensar posibles carencias es importante tener en cuenta una serie
de aspectos acerca de la comunicación.
La primera toma de contacto con los proveedores suele ser de forma escrita (vía correo electrónico)
o en persona (en ferias, congresos o demás eventos profesionales). Generalmente, esto favorece el
uso de un lenguaje especializado, sofisticado y formal, que muestra respeto y distancia respecto a
nuestro interlocutor. En este primer contacto, solemos emplear un discurso preparado con anterioridad
y con la corrección habitual de las relaciones empresariales.
Sin embargo, muchos profesionales no reparan en la importancia del lenguaje corporal y del tono que
acompaña a sus palabras. Estos son aspectos muy significativos sobre los que conviene prepararse
bien si queremos llevar a buen puerto cualquier negociación, pues de nada sirve seguir una buena
estrategia si no se comunica bien o nuestros gestos transmiten desconfianza a nuestro interlocutor.

El 65 % de la comunicación es no verbal, lo que deja claro su importancia. Los elementos de la

comunicación no verbal se recogen en la Tabla 7.2.

La gesticulación excesiva o balancearse continuamente mientras se habla

transmite nerviosismo, desvía la atención del mensaje y puede resultar
violento para el interlocutor. Por el contrario, demasiada rigidez provoca
aburrimiento y transmite poca credibilidad; da la sensación de utilizar un
discurso «estudiado de memoria». Mirar a los ojos a la otra persona es un
síntoma de confianza y transparencia, pero sin tratar de intimidar. Mostrar las
Los gestos, palmas de las manos y mantener una postura relajada, pero no dejada, ayuda
las manos, las a generar confianza. Hay que evitar señalar con el dedo o tocar a la otra
posturas o las persona, dar la mano con excesiva firmeza o con inseguridad y hacer gestos
miradas bruscos.
Por otro lado, acariciarse la barbilla muestra duda, enseñar la palma de la
mano de frente es un gesto que ordena callar a alguien, permanecer con las
manos en los bolsillos muestra falta de interés y cruzarse de brazos significa
distanciamiento y carácter defensivo.

Un tono de voz demasiado alto e intenso puede resultar intimidante y

cargante, lo que acortará el tiempo de negociación. Por el contrario, un tono
de voz demasiado suave, lento y monótono provoca aburrimiento y falta de
El tono de voz o interés en el interlocutor.
la velocidad al
hablar Un tono de voz descendente transmite firmeza y confianza, mientras que el
ascendente sugiere duda y la mezcla de ambos puede resultar irónica o
sarcástica. Se debe mantener un volumen alto, ya que muestra seguridad y
firmeza, y evitar las pausas y los suspiros.

La distancia que se Es preferible mantener una distancia correcta con el interlocutor y

guarda respecto a
procurar no invadir su espacio para que no se sienta intimidado.
la otra persona

Tabla 7.2. Elementos de la comunicación no verbal.

En la comunicación empresarial es muy importante que nuestra comunicación no verbal sea coherente
con nuestro discurso. Pero no solo se debe prestar atención a los gestos, el tono y las palabras, también
es conveniente cuidar el aspecto físico, dejar a un lado las opiniones personales y ser consciente de
que la primera impresión determinará en parte el éxito de la negociación, pues predispone al
interlocutor desde el primer momento.

7. Etapas del proceso de negociación

Tal y como venimos estudiando, toda negociación comienza con una primera toma de contacto, bien
sea escrita o telefónica, en la que se solicita información sobre productos o servicios y sobre la
situación económica de la empresa proveedora, a la vez que se ofrece información sobre el potencial
cliente y sobre su proveedor actual.

Es importante que el proveedor también recabe información sobre el cliente para poder desarrollar
mejor la negociación y elaborar las estrategias pertinentes según los pasos que se estudian a
continuación (Figura 7.30).

7.1. Estudio de la oferta recibida

Partiendo de la información aportada por el proveedor, de las necesidades de compra de la empresa
y disponiendo de información sobre proveedores de la competencia, se debe estudiar con detalle cada
punto de la oferta para lograr las condiciones más favorables para la empresa.
Se considerarán todos los elementos detallados en la oferta, el precio, las condiciones de pago, las
condiciones de entrega, el transporte, el prestigio del proveedor, la calidad del producto, etc., pero
también es necesario valorar la disposición a negociar estas condiciones por parte del proveedor.

7.2. Preparación de la contraoferta

Tras recibir las ofertas de cada proveedor potencial, en las que se especifican sus condiciones, la
empresa debe elaborar una comparativa en la que incluirá a su proveedor actual. Es necesario estudiar
cada propuesta individualmente bajo unos criterios de selección definidos que ayuden a establecer
aquellos aspectos en los que la empresa no está dispuesta a ceder, es decir, fijar los límites de la
negociación.
Una vez estimados los límites individuales, porque no se conocen realmente, se barajarán diversos
supuestos para tratar de definir los límites conjuntos, por ejemplo, si el proveedor no acepta una
bajada de precios, solicitar un descuento, la inclusión del transporte o el aumento del plazo de pago.
Se trata de abrir un abanico de opciones con el fin de alcanzar un acuerdo en el que ambas empresas
resulten de algún modo beneficiadas, ya que se parte del desconocimiento de las intenciones del
«oponente».
En primer lugar, para participar en este juego de «ofertas y contraofertas» del proceso de negociación
es imprescindible conocer la situación del proveedor y sus intenciones futuras en el mercado. Contar
con una información detallada facilita la formulación de propuestas atractivas para la otra parte a
cambio de aceptar las condiciones de la empresa.
Es interesante concertar una primera reunión de presentación para afinar los límites de cada parte y a
partir de ahí preparar una contraoferta formal. Esta primera reunión puede celebrarse en las oficinas
de la empresa cliente y permite conocer mejor a la otra parte, así como generar confianza y mejorar
las posibilidades de acuerdo en futuras reuniones. No obstante, conviene tener especial cuidado de no
desvelar información que pueda comprometer los intereses de la empresa en el proceso de
negociación.
Otra de las reuniones de toma de contacto puede tener lugar en la empresa del proveedor, esto ofrece
la posibilidad de conocer su área de trabajo y obtener pistas sobre su forma de trabajar y sobre sus
puntos débiles y fuertes.
Es muy importante no cerrar una negociación en la primera reunión y aprovechar la información
cosechada para definir mejor la estrategia de negociación.

Fig. 7.30. Etapas del proceso de negociación.

7.3. Reunión de negociación
Una vez abierto el proceso de negociación, y si se diera la necesidad de celebrar varias reuniones, es
importante alternar el lugar entre las instalaciones del proveedor y del comprador. Esto promueve el
intercambio de información y conviene al desarrollo de las estrategias gana-gana.
No obstante, es importante que la negociación principal tenga lugar en la oficina propia, ya que
aumenta la seguridad. Asimismo, cuanto menor sea el número de asistentes, más abierto y confiado
será el clima de la reunión.

A. Inicio
Tras la recepción de los miembros de la empresa proveedora y la presentación de los participantes,
se pasa a la sala donde tendrá lugar la negociación. Es interesante crear un ambiente de colaboración
y entendimiento, por ejemplo, ofreciendo bebidas y snacks a los asistentes.
B. Conocimiento
En el proceso de negociación, cada una de las partes expondrá su posición inicial, los objetivos que
pretende alcanzar y su propuesta.
El cliente será el primero en tomar la palabra y presentar su propuesta. El planteamiento podría ser el
siguiente: «una vez estudiadas las ofertas recibidas y, en concreto, las condiciones de su empresa, que
son..., estamos interesados en negociar con ustedes X, para lo que nosotros estaríamos dispuestos a
ofrecerles Y».

C. Negociación
El proveedor presentará su contraoferta y se abrirá la fase propia de la negociación, en la que cada
parte formulará sus argumentos y defenderá sus condiciones. La claridad en la exposición,
acompañada del tono y del lenguaje corporal adecuados, serán de vital importancia. Es conveniente
expresarse utilizando el condicional, «si… entonces…», lo que favorece presentar alternativas en
función de la respuesta obtenida a cada condición.
Para evitar que la negociación sea un fracaso hay que descartar los ataques personales («no me fío de
ti») y las actitudes inflexibles («eso no lo aceptaremos nunca»). Tampoco es conveniente desviarse
de la negociación con discusiones sobre posiciones intermedias irrelevantes para el objetivo de la
negociación, como el número de asistentes, acontecimientos pasados, etcétera.
Es importante negociar con el fin de alcanzar un acuerdo general, en el que se vean involucradas
varias condiciones y, una vez alcanzado este acuerdo, tratar de acercar posturas sobre temas
específicos pendientes. Si el interlocutor se muestra reacio a reducir la exigencia de sus demandas,
podemos usar la coletilla «lo hemos de consultar con la dirección», y después poner sobre la mesa
una nueva condición para poder aceptar, como, por ejemplo, «solo aceptarán si la entrega es en menos
de cuatro días».

D. Cierre
En muchas ocasiones no es posible lograr un acuerdo en la primera reunión, por ello es necesario
construir un ambiente propicio para futuras negociaciones, concluir la reunión
de forma cordial, con la intención de estudiar los aspectos tratados para volver a debatir sobre ellos
en un futuro cercano.
Lo más importante es que las dos partes muestren su satisfacción con la negociación realizada y salgan
dispuestas a trabajar en propuestas ganadoras para ambas. De este modo se construyen relaciones
fructíferas a largo plazo y se preservan la confianza y la comunicación como garantía de cooperación.

7.4. Acuerdo de la negociación

Una vez finalizado el proceso, se registrarán todos los elementos de la negociación en un documento
escrito que sirva de base a futuras renegociaciones y facilite el seguimiento de los acuerdos
alcanzados.

8. Estrategias y actitudes
A lo largo de la unidad se han analizado las claves para afrontar una negociación, desde la primera
toma de contacto hasta el cierre. Se ha destacado la importancia no solo de desarrollar una exposición
clara y concreta de nuestra propuesta, sino también de acompañarla con los gestos, la postura y el
tono apropiados.
Pero no todas las situaciones son iguales ni el grado de implicación es el mismo. Podemos
enfrentarnos a negociadores suaves y diplomáticos, que facilitarán el desarrollo de la reunión, o a
negociadores duros y combativos, que pondrán a prueba nuestra estrategia.
Un buen negociador es una persona preparada que cuenta con el carácter adecuado para conseguir
sus objetivos, es decir, posee la actitud y la aptitud propias de un triunfador.

Algunas claves para lograr el éxito en la negociación son:

• Tratar al proveedor como un aliado estratégico.

• No ceñirse al requisito de precio bajo.
• Dialogar para solucionar los problemas y mantener un feedback continuo.
• Analizar todas las perspectivas.
• Ser empático.
• Centrarse en los intereses y preguntar «¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?». Hacer uso de
las típicas frases como «ayúdeme a entender sus necesidades» o «¿qué lograría usted con esto?».
• Apostar por ganancias mutuas a través de la creatividad.
• Ser objetivo y justo; la equidad debe ser siempre parte de la negociación.
Es fundamental no perder de vista los objetivos que se quieren conseguir para poder llevar a cabo la
estrategia más apropiada. En el proceso de negociación conviene ser flexibles y elaborar diversas
alternativas, sin embargo, es fundamental mostrar una actitud
fuerte y decidida, con el fin de provocar en la otra parte la sensación de no ser imprescindible para
nosotros, de este modo, perderá poder.
En un mercado global y dinámico como el actual mantener las ventajas competitivas frente a empresas
rivales es mucho más complejo, por este motivo conviene diseñar una correcta estrategia de
negociación adaptada al tipo de proveedor con el fin de obtener ventajas sin conceder demasiado. La
habilidad del negociador es clave para conseguir el éxito.

A. Estrategia gana-gana
Las empresas que adoptan este tipo de estrategia en la negociación pretenden alcanzar acuerdos que
prioricen el beneficio de ambas partes. Esta estrategia permite establecer relaciones de larga duración
y de confianza. De aquí que su preparación se base en:
■ Crear un ambiente cómodo y de diálogo.
■ Preparar diferentes alternativas para ampliar la posibilidad de acuerdo y valorarlas en
términos objetivos para ambas partes.

B.Estrategia gana-pierde
En este tipo de estrategia de negociación, una de las partes adopta una postura dominante y trata de
imponer sus objetivos y de aumentar su beneficio, aun a costa de perjudicar a la otra parte.
En la ejecución de esta estrategia conviene convencer a nuestro interlocutor de que acatar nuestras
condiciones terminará siendo más beneficioso para él que romper las relaciones.
De igual forma, se puede analizar la negociación dependiendo del número de proveedores disponibles
en el mercado y del fin último que persigan las empresas al cooperar.

C. Estrategia según el número de proveedores

En el caso de que exista un elevado número de proveedores para una referencia, el entorno será
competitivo y primará el enfrentamiento y la falta de sinceridad de las partes, por lo que las órdenes
de compra serán esporádicas y de grandes cantidades.
Sin embargo, cuando el número de proveedores es reducido se tiende a negociar la exclusividad e
interesa fomentar relaciones duraderas y cercanas con tendencia a un suministro JIT.
D. Estrategia de la integración vertical
Cuando los volúmenes de compras son elevados y se cuenta con un amplio conocimiento del mercado
se puede optar por absorber al proveedor/cliente o por realizar la fabricación o la venta de forma
autónoma (Figura 7.31). Esto supone incurrir en riesgos financieros por la inversión que supone, y es
complicado alcanzar el éxito si no se conoce bien el sector.
E. Estrategia Keiretsu
Este término hace referencia a una coalición de empresas unidas para diversificar su actividad y
garantizar el control de la cadena de suministro. Unas empresas actuarán de socios capitalistas, otras,
de fabricantes, otras, de distribuidores, y otras, de proveedores, de forma que se garantice la calidad
del sistema.
F. Alianzas logísticas o comakership
Basada en la gestión de la calidad total y en el sistema de producción JIT, esta nueva forma de alianza
en el aprovisionamiento pretende eliminar desperdicios y reducir los costes. El objetivo común de los
miembros de esta alianza es la satisfacción del cliente.
Se distinguen tres tipos de proveedores en estas alianzas:
● Proveedor socio. Interviene en el proceso desde la concepción del producto. Con este
porveedor se desarrollará una evaluación estratégica (calidad, logística, capacidad del proceso y
sistema de gestión).
● Proveedor asociado. Mantiene un feedback permanente con la empresa y colabora en
una mejora continua de la calidad con un sistema JIT. Con este proveedor se evaluará la
operatividad de los procesos y el coste global de los mismos.
● Proveedor convencional. Mantiene relaciones esporádicas con la empresa. Con este
proveedor simplemente se evaluará la relación calidad-precio del producto.

Fig. 7.31. Un ejemplo de integración vertical sería una panadería que adquiere un molino.