GESTION POR PROCESOS:

INTRODUCCIÓN

Ing° Felipe Fabián Ramos Velásquez

Gestión por Procesos
• Actualidad: Muchos artículos académicos en plataformas y revistas
indexadas.
• Pertinencia
• Aplicación: Abundante literatura sobre proyectos de mejora
• Interés: Motivación por aprender, poca voluntad por implementarla
Antecedentes históricos de la GPP: Los ideólogos de la GPP son Michael
Hammer, James Champy, James Harrington y Michael Porter año 1993.
En habla hispana es mencionado José Antonio Pérez Fernández de
Velasco (1996). Fundamentaron el tema cuando no había ninguna
norma ISO.
• Organización: Conjunto de personas agrupadas para
alcanzar unos fines determinados.

• Empresa: Organización creada para conseguir un lucro a

través de la transformación de un conjunto de recursos
(inputs) en bienes o servicios (outputs) destinados a
satisfacer necesidades humanas y por los que hay personas
(clientes) dispuestas a pagar.

Beneficio (lucro) = Ingresos (ventas – gastos (costes))

Ventas → Clientes fidelizados y nuevos → Eficacia
Costes → Eficiencia (productividad)
Factor de éxito Factor crítico de éxito
Hecho o evento que debe ocurrir (o no Hecho que debe ocurrir siempre para el
debe ocurrir) para conseguir un cumplimiento de los objetivos de un negocio.
objetivo. Ejemplo: Las relaciones y contactos que tiene
Ejemplo: La aprobación de un auspicio un emprendedor para ofrecer su producto
para financiar un stand de artesanía en
una feria.
La poca demanda de cursos de
capacitación en un instituto de estudios
El esquema organizativo tradicional, se basa en la jerarquía y la
especialización.
Donde los de arriba toman decisiones y las transmiten en cascada y a la
vez controlan que estas se cumplan.
Las personas se agrupan según el tipo de tarea que realizan y los
conocimientos que dichas tareas requieren.
Estás organizaciones llamadas funcionales o por departamentos,
potencian el conocimiento especializado y el liderazgo.
La gestión está orientada hacia los resultados pero de manera vertical,
en flujo ascendente, en estancos departamentales, alcanzándose
resultados contradictorios o por lo menos no coherentes desde una
visión global de la empresa.
Sin embargo la gestión empresarial se resuelve horizontalmente, pues
las necesidades de un departamento atañe la mayoría de veces a otros,
por los procesos que se llevan a cabo. Algo que no encaja en el modelo.
Estos son algunos de los actuales paradigmas:
Los 8 principios clave para la
Gestión de la Calidad ISO
Siendo tan importante el cliente, no se refleja en el modelo
organizativo funcional (?)

De tomarlo en cuenta debería estar al inicio y el final, pero

transversalmente; lo cual no está relacionado con la jerarquía y la
especialización.
Cualquier organización que desee ser competitiva debe innovar y
mejorar continuamente basándose en el conocimiento y el aprendizaje
y esto solo pueden hacer las personas; personas capaces, implicadas,
motivadas y con autonomía para la toma de decisiones en el ámbito de
sus actividades.

Precisamente el modelo jerárquico no parece promover la autonomía

de las personas para la toma de decisiones, al contrario las limita. Y
tampoco promueve una mejora orientada hacia al cliente; la adición de
valor se queda en los departamentos.
Así el flujo de creación de valor para el cliente, mediante los procesos,
tiene una orientación longitudinal y transversal a la organización
jerárquica.

Por tanto la lógica es organizarse en torno a esa secuencia

Un proceso puede definirse como una secuencia de actividades que
van añadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente.
Estas actividades son desarrolladas por los nombrados grupos
funcionales, deben ser identificadas y desarrolladas con mentalidad de
procesos haciendo avanzar el producto o servicio en una secuencia de
proveedor interno a cliente interno.
Cada actividad tiene como proveedor a la anterior y como cliente a la
siguiente hasta llegar al cliente final.
Si queremos orientarnos al cliente externo y optimizar nuestras
actividades la tendencia sería la de simplificar este esquema, llegando a
convertirse en uno o varios procesos transversales.
Así aparecen los tipos de procesos operativos, de soporte y de dirección.
Ya tenemos el marco general de nuestro nuevo modelo organizativo
definido que debería ser diferente en cada organización.
Es el mapa de procesos que apoyado en la estrategia permitirá
establecer responsabilidades, objetivos y pautas de gestión en nuestra
organización.
Deberemos gestionar la coexistencia de ambos sistemas o la transición
gradual de uno a otro.
Un proceso es una unidad de gestión organizativa que tiene cierta
independencia y autonomía en la que tenemos que establecer los
siguientes aspectos para que pueda ser gestionable:
• Misión o razón de ser del proceso, objetivos e indicadores
considerando sobre todo el cliente.
Los procesos se gestionan
• Entradas o proveedores
• Salidas de productos o servicios
• Propietario de proceso (responsable de que cumpla su misión y se
alcancen los objetivos)
• Procedimientos e instrucciones de funcionamiento, que describan su
inicio, desarrollo y final, incluso la existencia de subprocesos.
Características de los procesos
Un proceso será gestionado por un grupo de personas que representan
a sus grupos de interés específicos y con las herramientas oportunas,
tales como reuniones, indicadores, recursos, etc. serán quienes realicen
su seguimiento y tomen las decisiones para mejorar su eficiencia y
eficacia de forma continua.
Esta sistemática deberá aplicarse en todos los procesos de nuestro
nuevo modelo, deberán gestionarse las relaciones cliente proveedor y
las interfaces existentes entre ellos.
¿En que consiste el enfoque por procesos?

En la Gestión por Procesos lo que tiene importancia es el proceso en su

conjunto, no sus partes por separado.
La Gestión por procesos es una forma de gestionar toda la
organización, basándose en los procesos que ejecuta.
Implantando Gestión por Procesos: Qué pasos sería recomendable
seguir y que aspectos a tener en cuenta para asegurar el éxito.
La Gestión por proceso no es un fin en si mismo, es solo un medio, un
modelo de gestión que debe ayudar en la consecución de la misión y la
visión de nuestra organización
La propuesta se basa en cuatro pasos:
.
1. Definir el Mapa de los procesos existente, identificando los
diferentes tipos de procesos y las relaciones entre ellos. Será
necesario acotarlos con cierta precisión, pero en esta fase es
importante trabajar con lo más significativo y no obsesionarse con
el detalle ya que resulta imposible tener todas las variables.
Como estamos definiendo un modelo de organización, este primer
paso, debe ser liderado por la dirección general y apoyado por todo
el equipo directivo.
2. Seleccionar el proceso piloto sobre el que vamos a desarrollar y
aplicar la Gestión por Procesos.
Es muy recomendable centrarse en un proceso estable y de cierta
relevancia, preferiblemente un operativo. Además y para evitar
problemas de liderazgo durante el proyecto, el líder de este proceso
quien traccione este piloto, debería ser el responsable del área
funcional más relacionada.
3. Identificar sobre todo su misión y objetivos así como las entradas y
proveedores, salidas y clientes, procedimientos e instrucciones y
definir la sistemática de gestión, seguimiento y mejora, personas,
reuniones, indicadores, etc. Todo ello con el rigor necesario pero
evitando el exceso de detalle y documentación.

Planificación
¿Cómo se documenta un proceso?
• Diagramas de proceso
• Procedimientos
• Documentación adicional
• Registros
4. Poner en práctica de forma rigurosa la sistemática definida para la
mejora de la eficiencia y la eficacia. Establecimiento y seguimiento
de objetivos, relaciones cliente proveedor, análisis de no
conformidades, desarrollo de ideas de mejora, etc.
Tras comprobar el funcionamiento del piloto, ya podemos planificar y
desplegar esta sistemática de gestión al resto de procesos repitiendo
los cuatro pasos progresivamente, pero sin pausa y teniendo en cuenta
todo lo aprendido,
Si queremos que el proyecto tenga éxito es fundamental evitar cometer
estos errores, como:
• Falta de compromiso e implicación de la dirección general
• No dedicarle el tiempo y los recursos necesarios
• Montar un sistema de gestión paralelo y sin utilidad para el día a día
• Retrasar demasiado la puesta en marcha por querer detallar o
precisar demasiado el desarrollo, o al contrario querer implantar el
nuevo modelo demasiado bruscamente
• No sensibilizar, informar y formar debidamente a las personas que
participan y a las afectadas por los cambios
Ventajas de mejorar la Calidad
Una gestión y unos servicios de mejor calidad, no significan
necesariamente mayores costes.
La calidad en una organización entendida como cumplir con unos
requisitos previamente establecidos con eficiencia y eficacia, ayuda a
reducir los costes.
La calidad para cualquier organización es el elemento más rentable si
valoramos los costes de la calidad y la no calidad.
Costes derivados de la No calidad
• Pérdidas de tiempo
• Gastos innecesarios
• Insatisfacción de los stakeholders
• Despilfarro de materias primas
• Pérdida de subvenciones y de recursos para la organización
• Gastos judiciales
• Errores presupuestarios
• Disponibilidad de escasa información y de mala calidad para la toma
de decisiones