Gestión de Procesos

Resumen Clases 4 - 6
Unidad 4: Control de gestión de los procesos
Algunos elementos que pueden hacer fracasar la implementación de un control de gestión son:

Que la gestión diaria se realice separadamente de los objetivos estratégicos futuros.

Que la misión y los valores sean poco concretos y se encuentren enlazados débilmente con los sistemas
formales de la organización.
Que las estrategias solo se conversan en las oficinas gerenciales y nunca bajen al resto de la organización a fin
de constituirse en agendas de trabajo que formen parte de la labor habitual de los miembros de la empresa.
La inexistencia de una alineación entre los desafíos estratégicos y los recursos, capacidades y habilidades de
la empresa.

En el proceso de control se pueden utilizar mecanismos formales y no formales además de otros procesos, técnicas y
procedimientos entre los que se incluye información cómo manuales organizativos, control de presupuestos y análisis
de ratios.

Para diseñar una estructura de control efectiva, se deben tener en cuenta aspectos como la naturaleza de las
actividades, las características del entorno, estrategias de la empresa, la estructura de la organización y el estilo de
dirección.

Los indicadores, también llamados medidas, son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no
con los objetivos estratégicos de la empresa, ya que estos nos proporcionan datos objetivos sobre el desempeño de
los procesos de negocios.

Las características más relevantes de los indicadores es que son:

Oportunos
Medibles
Claros
Excluyentes
Alcanzables
Transparentes

Los indicadores son unos de los principales mecanismos que existen para verificar el funcionamiento efectivo de los
procesos, teniendo como objetivo principal el conocer si éstos están siendo eficaces.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Score Card, es la evolución tradicional del control de gestión que antes
basaba su evaluación sólo en el ámbito financiero.

Esta herramienta de gestión permite, monitorear mediante indicadores, el cumplimiento de las estrategias y al mismo
tiempo permite tomar decisiones rápidas y acertadas. El CMI se basa en el ayer, hoy y mañanay une el control
operativo a corto plazo con la visión y estrategia.

El CMI, es un sistema de información periódica que sirve para:

Alinear el sistema de control con la estrategia.

Seguir las variables clave, de corto y largo plazo.
Contemplar no sólo información financiera, sino de los procesos.
Proporcionar información del entorno (mercado).
Apoyar la gestión de los cambios empresariales.
Establecer responsabilidades y evaluarlas.

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El Cuadro de Mando Integral presenta cuatro perspectivas, las cuales permiten sustentar un equilibrio de los objetivos
de corto y largo plazo:

1. Perspectiva financiera

2. Perspectiva del cliente

3. Perspectiva del proceso interno u Operativa

4. Perspectiva de formación y crecimiento

Unidad 5: Los Procesos y el Mejoramiento continuo

El concepto de mejoramiento continuo viene la palabra Kaizen, la cual proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai”
que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

El mejoramiento continuo se basa en el principio de que todo puede ser mejorado. Para ello existen herramientas
adecuadas que mejoran de manera efectiva la calidad y la eficiencia de las organizaciones. La idea principal de este
concepto es fijar metas a largo plazo y tener como máxima siempre la excelencia y la innovación para mejorar
siempre.

En definitiva, el mejoramiento continuo significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en
hacer siempre las cosas bien.

Para que esta técnica de excelencia sea efectiva al interior de las compañías, debe existir un cambio importante de
mentalidad y una cultura de cambio. El rol de director o gerente general de las empresas debe ser un líder que
involucre a las personas a participar en los procesos e incentivarlos a adquirir la filosofía de hacer bien las cosas.

Para que la mejora continua sea exitosa, es necesario que se cumplan ciertos requisitos al interior de una
organización:

Apoyo en la gestión.
Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Empoderamiento a los trabajadores.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua que se basa en un ciclo de cuatro pasos: planear, hacer,
verificar y actuar.

Este tipo de metodología se utiliza para implementar un sistema de gestión de calidad. La utilización continua del
PHVA nos brinda una solución que nos permite:

Mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

Mejorar la calidad y la productividad.
Reducir los costos y los precios.
Aumentar la participación de mercado y lograr o mantener la supervivencia de la empresa.
Proveer nuevos puestos de trabajo.
Aumentar la rentabilidad de la empresa.

El Activity Based Costing es una técnica de medición de las actividades que conforman un proceso. Este método
costea el porcentaje del tiempo que se dedica a cada actividad y los recursos que se utilizan. El ABC es una de las
mejores técnicas para hacer más eficientes los procesos.

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El sistema de costos ABC se centra específicamente en la gestión de actividades como la forma que tienen las
empresas para ganar competitividad, por lo tanto permite la asignación y distribución de los diferentes costos de
acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino
también para la distribución y venta.

Las etapas de la implementación de un sistema ABC se dividen en dos fases: Fase I, de determinación del costo de
las actividades de cada centro y Fase II, en la que sedetermina el costo de los productos.

Algunas de las finalidades del sistema ABC son:

Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex – post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para tomar decisiones.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

La metodología Lean tiene como objetivo fundamental la satisfacción del cliente, mediante la entrega de productos y
servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita, en la cantidad requerida, al precio correcto
y utilizando la cantidad mínima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.

Esta metodología es un conjunto de herramientas y prácticas, las que emanan de una serie de principios que deben
calar en la cultura de la organización antes que cualquier otra cosa. Los principales principios son:

Definir valor
Identificar la cadena de valor
Crear flujo
Producir el “tirón” del cliente
Perseguir la perfección

Unidad 6: Innovación y Gestión del cambio

Para transformar realmente una cultura organizacional se debe:

1. Generar espacios que permitan la innovación.

2. Utilizar técnicas y herramientas de gestión del cambio.
3. Usar materiales publicitarios, así como también otros mecanismos e incentivos para motivar la innovación.
4. Promover el aporte de ideas y la capacitación en diversas herramientas para potenciar la creatividad.
5. Gestionar el conocimiento y vigilar el ciclo de vida de ideas, proyectos, etc.

El Método SCAMPER es una herramienta que permite activar la creatividad y las habilidades para resolver
problemas. En esencia, es una lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar y ver de diferentes formas las
soluciones a un problema, su idea central se basa en que todo lo nuevo es una reinvención, una modificación de lo
que ya existe.

SCAMPER es en realidad un acrónimo en inglés, donde cada una de sus letras hace referencia a una acción a
estudiar ante cualquier desafío: Sustituir, combinar, adaptar, modificar, proponer otros usos, eliminar y reordenar.

Una vez se formulan todas las preguntas y las respuestas asociadas a las acciones ya mencionadas, es hora de
evaluar las ideas, teniendo los criterios de evaluación previamente definidos.

El proceso de resolución de problemas (tanto los existentes como los potenciales), puede reducir sus pasos a dos
categorías: los correspondientes a la identificación de las causas y el de las soluciones. Este proceso consta de los
siguientes pasos:

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1. Priorizar y seleccionar los problemas.

2. Definir el problema.
3. Analizar las causas del problema.
4. Identificar las oportunidades de mejora.
5. Seleccionar la “mejor solución”.
6. Implementar la solución.
7. Evaluar la mejora.
8. Mantener la mejora.

Algunos supuestos sobre los cambios:

Las Organizaciones cambian sólo en la medida en que las Personas Cambian.

Las preocupaciones frente al cambio son predecibles.
Si los líderes se anticipan, las preocupaciones pueden ser disminuidas y/o resueltas
Si las preocupaciones no son abordadas, la energía queda bloqueada o desviada y es posible que nunca se
logre implementar el cambio.

La gestión del cambio depende de las estrategias que elijan los líderes de las organizaciones, ya que son ellos los
que inician el proceso de cambio, con una visión amplia, comunicación fluida y más que cualquier otra cosa, con la
capacidad para inspirar a su gente.

Lo que el líder debe saber sobre la gestión de cambio es:

En todo cambio algo se gana y algo se pierde.

Todo cambio organizacional, requiere cierta transformación personal.
No basta la transformación personal, se necesita una múltiple aproximación que dé cuenta de las
complejidades del escenario organizacional.
Diseñar un proceso de cambio implica planificar la gestión de acompañamiento para cambios sustantivos.
La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

Existen cuatro aspectos de la gestión del cambio que, cuando se abordan de la manera adecuada, mantienen esa
iniciativa en el camino hacia el éxito: Evaluar la preparación de la empresa para recibir un cambio; Comprender la
diferencia entre liderar y gestionar el cambio; Actualizar el plan de comunicación y hacer cumplir la propiedad de los
procesos y la responsabilidad ante los costos.

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Preguntas y Respuestas
1) ¿Cuál es la importancia del mejoramiento continuo?

La importancia de esta técnica radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización, para ello existen herramientas adecuadas que mejoran de manera efectiva
la calidad y la eficiencia de las organizaciones, como las acciones correctivas, acciones preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes.

2) ¿En qué consiste el ciclo PHVA y cuáles son las etapas que lo componen?

En qué consiste:

El ciclo PHVA es una herramienta para la mejora continua, presentada por Edwards Deming, difusor del concepto de
calidad total, que se utiliza para la implementación de un sistema de gestión de calidad.

Etapas que componen el ciclo PHVA:

1. Planear: En la planeación es necesario identificar y secuenciar los procesos, así como describir las actividades de
la empresa.

2. Hacer: Esta es la etapa de la implementación del proceso. Aquí es necesario difundir el manual de procesos para
dar a conocer el flujo de actividades y requisitos de realización.

3. Verificar: En la verificación es importante el seguimiento y medición de los resultados del proceso.

4. Actuar: Esta cuarta etapa, es donde se mejoran los procesos. Aquí se identifican áreas de oportunidad o errores en
la realización del proceso con base en el análisis de indicadores. Además, se debe establecer y aplicar acciones para
corregir las desviaciones del proceso. Es decir, rediseñar o actualizar el proceso.

3) ¿Cuáles son los cinco sistemas fundamentales que hacen posible la mejora continua en un sistema
KAIZEN?

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

4) De acuerdo con lo planteado en la unidad 5 respecto de la metodología Lean, ¿Qué sistemas y

herramientas considera esta metodología?

Para explicar cómo funciona la metodología de una manera visual es con el esquema de la “Casa de Lean” la que
en el techo se representan los objetivos que persiguen las empresas, es decir; mejor calidad, menores costes, etc.
Luego están los pilares sobre los que se apoya metodologías como el Just-in- Time (producir lo que se necesita y
cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al proceso de producción). También en el centro, está la mejora
continua, reducir el desperdicio gracias a la participación de las personas y equipos.

En la base sobre la que se sostiene todo el sistema se agrupan los conceptos como la gestión visual, la
estandarización y herramientas para mantener ajustada a un nivel óptimo la producción.

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5) ¿Por qué pueden fracasar los proyectos de mejora de procesos?

De acuerdo con lo estudiado en la unidad 6, algunas de las causas de fracaso están relacionadas con:

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a mejorar.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base del análisis realista
verificable.

4. Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección. O por otro lado, injerencias frecuentes de la dirección en el
funcionamiento del equipo.

5. Una deficiente gestión del cambio en el personal involucrado en las mejoras, resulta crítico comprender el grado de
preparación de las personas de la empresa para un cambio, su capacidad para llevar a cabo el trabajo de una
manera diferente y su disposición para realizarlo.

6. No contar con un efectivo plan comunicacional que permita ofrecer la oportunidad de expresar una
retroalimentación oportuna del proceso de cambio.

6) ¿En qué consiste el método de costeo ABC y en qué se diferencia del sistema de costeo tradicional?
El ABC, costeo basado en actividades o activity based costing, es un nuevo enfoque de los costos de la empresa, que
toma la información financiera y operacional existente y la visualiza a través de un modelo de actividades,
permitiéndole así a la empresa analizar los procesos y tomar decisiones estratégicas.
El Activity Based Costing, es entonces una técnica de medición de las actividades que conforman un proceso. Este
método costea el porcentaje del tiempo que los individuos dedican a cada actividad y los recursos que se utilizan, ya
que las personas, por lo general, no dedican el 100% de su tiempo a la actividad, sólo una porción de la jornada.
Las principales diferencias con el modelo de costeo tradicional que ocupan las empresas, es que este último es muy
plano y en la actualidad no sirve para medir un proceso. El modelo tradicional se centra básicamente en lo contable.
Costea los sueldos y los recursos y sólo sirve para saber el valor de una unidad productiva o área completa y nunca
se logra saber cuánto vale cada actividad del proceso. Por lo que es muy difícil identificar las falencias en el proceso.

7) ¿Cuáles son ámbitos del control de gestión?

De acuerdo con lo visto en clases los ámbitos del control de gestión son;

En la alta dirección; el control de gestión se evalúa según lo definido en el proceso de planificación estratégica,
donde se definen los objetivos, las metas y los plazos que se dará la organización para cumplir con esos
objetivos.
En el nivel directivo se evalúa la gestión aplicando herramientas de control definiendo indicadores o KPI’s por
áreas de gestión que evalúan eficiencia, calidad o costos.
En el ámbito o nivel más operativo se evalúa la gestión con un control estricto del cumplimiento de las
actividades que realizan cada área, definiendo indicadores más operativos.

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8) De acuerdo con la lectura de la unidad 5 respecto de la metodología Lean ¿Cuáles son los tipos de
desperdicios que las empresas deben buscar eliminar?

Exceso de inventario; Se refiere al almacenamiento excesivo de materia prima, producto en proceso o producto
terminado, causando mayores plazos de entrega, costes de almacenamiento, etc.
Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto; Supondrá toda aquella actividad innecesaria o incorrecta que
se realice sobre el producto (que no le aporte valor o provoque un defecto en el mismo).
Sobreproducción; Es la producción de bienes o servicio más allá de la demanda de los clientes, aumentando
los costes de almacenamiento, transporte innecesario, etc.
Transporte innecesario; Es el movimiento innecesario de productos o materiales entre operaciones.
Esperas; Son aquellos retrasos y tiempos muertos en los que no se está dando valor al producto.
Movimientos innecesarios; Movimientos físicos innecesarios que el personal realiza durante su trabajo: buscar,
desplazarse, etc.
Defectos; Se refiere al coste de reacondicionar partes en proceso o productos ya terminados, y el reciclaje o
destrucción.

9) ¿Cuál es el objetivo de la metodología SCAMPER?

Esta herramienta se utiliza para el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, propios o de la
competencia. Tiene como objetivo apoyar el proceso de búsqueda de soluciones a problemas, generar el espacio y la
instancia para pensar cómo mejorar lo que ya se tiene, mediante una seria de pasos simples para la extracción de
ideas innovadoras.

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