Caso Práctico.

Clase 5:
Enunciado

Didier Castro Rengifo

Docente: Alejandro Forero Barón

CORPORACION UNIVERSITARIA DE
ASTURIAS
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
2023
CONTENIDO
CUESTIONES ..................................................................................................................... 5
CONCLUSIÓN..................................................................................................................... 8
CITAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................... 9
ENUNCIADO.

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente
en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la
compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la
percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores,
a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después
de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el
90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los
cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados
de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia ofrecía precios menores y que con
la estructura existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente
pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan
de reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología,
que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de
tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes.

Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados
financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de
euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que
producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron
los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las
mismas fueron:

• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de

• separar la compañía en divisiones)
• Cambiar el modelo financiero
• Cambiar la forma de hacer negocios
• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero

Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron

grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender
unidades improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no
generaba rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante.

En este punto, Gerstner se da cuenta que, con tantos proveedores de hardware, software, y
demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios
de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de
tecnologías de información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de
ésta decisión de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers
(PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales, para
finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta
compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del
negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue
finalizado en el año 2005.
La compra de Lenovo.

Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de
computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de
las empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de
computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes,
consistente en la compra de la división de computadores personales de IBM por parte de
Lenovo. Esta compra se finalizaría en el 2005.

Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora
detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se
encuentra mediante el WACC.
A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado
así:

CUESTIONES

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo
c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

RTA/

Mediante la adquisición de compra de la división de computadores personales de IBM por

Lenovo se considera una inversión adicional debido al potencial de generación de
sinergias en las áreas de ingresos, costos, impuestos y finanzas. La combinación de las
empresas podría resultar en una mayor eficiencia y competitividad en el mercado de
computadoras personales teniendo en cuenta los siguientes puntos:

• Ingresos: Las empresas pueden generar sinergias al combinar su base de usuarios y

canales de distribución, lo que les va a permitir un significativo crecimiento y generar
mayores ingresos.

• Costes: en la unión de los recursos y operaciones de estas dos organizaciones puede

conducir a una serie de ahorros de costos significativos. Como; en la compra de la
división de IBM por Lenovo podría permitir la consolidación de la cadena de suministro
y la eliminación de duplicidades en las operaciones, lo que llevaría a una reducción de
costos.
• Impuestos: Al unir dos empresas, es posible que se puedan aprovechar beneficios
fiscales y reducir la carga impositiva.

• Financieras: En la compra de la división de computadores personales de IBM por

Lenovo, se espera que Lenovo obtenga beneficios financieros a través de la
adquisición de la marca y los activos de IBM, lo que podría mejorar su acceso a los
mercados de capital.

II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en
cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%

a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%
 RTA/

Inicialmente debemos calcular el WACC y el CAMP, y de esta manera conocer la

valoración de un activo financiero, de tal manera que podamos conocer los valores de
capital o activos que los inversores tienen en el proyecto.

En esta medida revisaremos las utilidades retenidas, reservas, capital de los inversores.

Para ello utilizaremos el siguiente modelo: Tr = Rf + β * (Rm – Rf)

• RF: tasa libre de riesgo = 4.50%
• Beta del mercado: 1.59
• Rm: rentabilidad del mercado 7.20%
• Entonces Tr = 4.50% + 1.59 *(7.20% - 4.50%)
• Prima de riesgo del mercado.
• Tr = 0.08793
• CAMP = 0.08793
Calcularemos el WACC utilizando la siguiente fórmula:
𝐸 𝐷
• WACC=Ke= 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 = + 𝐾𝑑(1 − 𝑡) =
D+E D+E

• Kd = Costo de la deuda = 0,09

• D = Deuda = 0,35
• T = Tasa impositiva = 0.295
• Ke = Costo de capital
• CAPM = 0,08793
• E = Capital = 0,65
• WACC = (0,09 * 0,35 * (1 – 0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35)
• WACC = 0,079362
• WACC = 7,9362≈ 𝟕. 𝟗𝟑%

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) (millones de euros €)
b) 2.226,45 (millones de euros €)
c) 2.312,92 (millones de euros €)
d) 5.500 (millones de euros €)
e) 4.595,34 (millones de euros €)

RTA/

Mediante le modelo de crecimientos perpetuos el cual se basa en la fórmula de

perpetuidad, con el que podremos determinar si la organización tendrá una estabilidad en
sus flujos.

Se calcula mediante fórmula:

VT = FCLUltimo/(i – g)
 • VT: corresponde al valor terminal (el cual se tomará en el último periodo).
• FCL: corresponde al flujo de caja libre para el último periodo.
• G: corresponde a una tasa de crecimiento del flujo para cada periodo futuro.
• i: corresponde a la tasa de interés.

Si se asume que no va a haber crecimiento en los flujos y que no va a crecer, dicha g se

toma como cero (0).

Dónde:
FC = Último flujo de caja estimado
G = tasa de crecimiento

CMPC = Coste Medio Ponderado de Capital

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Caja de 274,61 278,45 282,35 286,31 290,31 294,38
flujo
Tasa de 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40
Crecimiento

FC = 294,38
G = 0,014
WACC = 0,079362
Valor Terminal = ((294,38*(1+0,014)) / (0,079362-0,014) = 4566,893.
VT = 4566,89≈ 𝟒. 𝟓𝟗𝟓, 𝟑𝟒
El valor terminal más cercano es VTC: 4.595,34 (millones de euros €)

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) (millones de euros €)
b) 2.379,28 (millones de euros €)
c) 7.379,71 (millones de euros €)
d) 1.313,60 (millones de euros €)
e) 2.345,74 (millones de euros €)

RTA/

1.313,60 (millones de euros €).

V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM,
¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da la
diferencia?

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o

falta información.
b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por
lo que no es buen negocio.
c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.
d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los
flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en
intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias
que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como
en este caso del 6%.
CONCLUSIÓN

La adquisición de IBM por parte de Lenovo considero que ha sido una estrategia acertada
debido a los grandes beneficios que obtuvo la organización Lenovo en términos de
reconocimiento, mercado y conocimiento. Y es debido al uso de métodos y cálculos
financieros el cual puede ayudar a evaluar y justificar estas decisiones, estas herramientas
proporcionando una visión más clara de los resultados esperados.

En este caso, la adquisición de IBM por parte de Lenovo se puede considerar una buena
estrategia debido a varios factores, con el cual contextualizo estos dos puntos:

• Lenovo era una empresa relativamente desconocida fuera de China. La adquisición de

los computadores personales de IBM permitió a Lenovo obtener reconocimiento en el
mercado y presencia internacional de inmediato. Esta medida les permitió expandirse
rápidamente en el mercado global y llegar a un público mucho más amplio.
• Al adquirir IBM, Lenovo también obtuvo acceso a la tecnología y conocimiento de una
empresa reconocida mundialmente. Esto le permitió mejorar y desarrollar nuevos
productos y servicios de manera más eficiente y efectiva.

En cuanto a los métodos y cálculos utilizados para evaluar la toma de decisiones en este
proyecto, se podrían haber utilizado cálculos como el WACC (Costo promedio ponderado de
capital) y el CAMP (Modelo de valoración de activos de capital) para evaluar la rentabilidad y
el valor de la adquisición de IBM. Estos cálculos permiten estimar el retorno de la inversión
esperado de un proyecto o activo financiero, lo que puede ayudar en la toma de decisiones.
CITAS BIBLIOGRÁFICAS

• UNIASTURIAS “Introducción a la Gestión de Proyectos” https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/formulacion_evaluacion_proyectos_esp/clase1_p
df1.pd

• UNIASTURIAS “Conceptos sobre la Valoración de los Proyectos”

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/formulacion_evaluacion_proyectos_esp/clase1_p
df2.pdf