CASO PRACTICO UNIDAD III

FACTIBILIDADES DEL PROYECTO

CAMILO RENE TORRES SANTOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

VILLAVICENCIO

2020
 Tabla de Contenido

Tabla de Contenido 2

ENUNCIADO 3

CUESTION 5
Enunciado

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en
estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía
rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de
los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que
nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en los primeros
meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está
enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban
desapareciendo del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados de dicho negocio,
Gernstner descubrió que la competencia ofrecía precios menores y que con la estructura
existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras.
Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio
de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no
funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente
salvó al negocio de los mainframes. Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo
del año), los resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían
disminuido 400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción
de la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña.
Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro
estrategias. Las mismas fueron: • Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un
proceso de separar la compañía en divisiones) • Cambiar el modelo financiero • Cambiar la forma
de hacer negocios • Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero Para esto se
llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes
propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades
improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba
rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante. En este punto, Gerstner se da cuenta que
con tantos proveedores de hardware, software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las
empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide
principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información (consultoría) y
prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de IBM fue la compra de la división
de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más
grandes del mundo, los cuales para finales de los años 80, habían desarrollado una división de
consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo,
IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo
que fue finalizado en el año 2005.

La compra de Lenovo.
Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de
computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de las
empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de computadores
del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la
compra de la división de computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se
finalizaría en el 2005. Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora
detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se
encuentra mediante el WACC.
Cuestiones

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo
c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

RTA/ a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo.

Teniendo en cuenta que al comprar la división de computadores de IBM por Lenovo genero la
oportunidad de ampliar significativamente su participación en el mercado, así generar y garantizar
ingresos relacionados, de igual manera utilizo la red de distribuidores, a sus clientes con el fin de
fortalecer y expandir sus productos.

II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en cuenta
que él % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda.

a) 4,50%
 b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%

RTA/ 7,93%

Kd = Costo de la deuda = 0,09

D = Deuda = 0,35
T = Tasa impositiva = 0.295
Ke = Costo de capital CAPM = 0,08793
E = Capital = 0,65
WACC = (0,09 * 0,35 * (1 – 0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35)
WACC = 0,079362
WACC = 7,936

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)
c) 2.312,92 (millones de euros €)
d) 5.500 (millones de euros €)
e) 4.595,34 (millones de euros €)

RTA/ 4.595,34 (millones de euros €)

Valor Terminal = [FC*(1+g)] / (CMPC-g) Dónde:

FC = Último flujo de caja estimado
G = tasa de crecimiento
CMPC = Coste Medio Ponderado de Capital
FC = 294,38 G = 0,014
WACC = 0,079362
Valor Terminal = ((294,38*(1+0,014))/(0,079362-0,014) = 4566,893

El valor más cercano es el de la respuesta e) 4.595,34 (millones de euros €).

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)
c) 7.379,71 (millones de euros €)
d) 1.313,60 (millones de euros €)
e) 2.345,74 (millones de euros €)

RTA: d) 1.313,60 (millones de euros €)

IV) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM,
¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da la
diferencia?

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o falta
información.
b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por lo
que no es buen negocio.
c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.
d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los flujos
de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles como
los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron
aloradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%

RTA/ Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los flujos de
caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles como los
diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron aloradas, y en la
dificultad de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%