ENUNCIADO DEL CASO PRÁCTICO

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en
estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía rentable
para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de los mismos
de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que nuevamente
estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que, en los primeros meses, Gerstner se
dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está enfocada en el negocio de
los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión
con los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia ofrecía
precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar
directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía
un plan de reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología,
que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de tecnología
finalmente salvó al negocio de los mainframes.

Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados financieros no
fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de euros, para un
acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que producía rentabilidad era
servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de gestión,
Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias.
Las mismas fueron:
▪ Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la compañía
en divisiones)
▪ Cambiar el modelo financiero
▪ Cambiar la forma de hacer negocios
▪ Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero

Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes
propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades
improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad
y pudo ser vendida a un precio interesante.
En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás
herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología.
Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de
información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de esta decisión de IBM
fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de las
4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales, para finales de los años 80, habían
desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También,
durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo
dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.

La compra de Lenovo.

Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de
computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de las
empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de computadores del
mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes, consistente en la compra
de la división de computadores personales de IBM por parte de Lenovo. Esta compra se finalizaría
en el 2005.
Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora detalles
de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se encuentra
mediante el WACC.

A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado así:
 PREGUNTAS ASOCIADAS AL CASO PRÁCTICO

1. Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a:

a. Un proyecto complementario a la operación de Lenovo
b. Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo
c. Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
d. Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

Lenovo se dedica a la fabricación de computadores personales (portátiles y Desktop), adquirir la

división de servidores de IBM, le permite tener más participación de mercado, dar más confianza a a
los clientes actuales de sus PC’s.

2. ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en cuenta que
el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%
a. 4,50%
b. 6,00%
c. 7,20%
d. 11,45%
e. 7,93%

Lo primero que se realiza es el cálculo del CAMP de acuerdo con la siguiente formula:

Rf = Tasa libre de riesgo = 4.50%

β = Beta con respecto al mercado = 1.59
Rm = Rentabilidad del mercado = 7.20%

4,50% + 1,59 * (7,20% - 4,50%) = 0,08793

El CAPM es igual a 0,08793

A continuación, se calcula el WACC con base en la siguiente formula: m

Kd = Costo de la deuda = 0,09

D = Deuda = 0,35
T = Tasa impositiva = 0.295
Ke = Costo de capital CAPM = 0,08793
E = Capital = 0,65

WACC = (0,09 * 0,35 * (1 – 0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35)

WACC = 0,079362
WACC = 7,9362

3. ¿Cuál es el valor terminal calculado?

 a. 1.000 (millones de euros €)
b. 2.226,45 (millones de euros €)
c. 2.312,92 (millones de euros €)
d. 5.500 (millones de euros €)
e. 4.595,34 (millones de euros €) Ninguna de las opciones propuestas corresponde al
valor calculado, sin embargo, marco el valor más cercano como opción.

La fórmula para calcular el valor terminal calculado es:

Valor Terminal = [FC*(1+g)] / (CMPC-g)

dónde.
FC = Último flujo de caja estimado
G = tasa de crecimiento
CMPC = Coste Medio Ponderado de Capital

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Flujos de
Caja 274,61 278,45 282,35 286,31 290,31 294,38
Tasa de
crecimiento 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%

FC = 294,38
G = 0,014
WACC = 0,079362

Valor Terminal = ((294,38*(1+0,014))/(0,079362-0,014) = 4566,893

Ninguna de las opciones propuestas corresponde al valor calculado, sin embargo, marco el valor
más cercano como opción.

4. ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a. 1.000 (millones de euros €)
b. 2.379,28 (millones de euros €)
c. 7.379,71 (millones de euros €)
d. 1.313,60 (millones de euros €)
e. 2.345,74 (millones de euros €)

5. Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM, ¿es
esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da la
diferencia?
a. No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o
falta información.
b. No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero,
por lo que no es buen negocio.
c. No puede determinarse si es o no un buen negocio.
d. Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los
flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en
intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las
Sinergias que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento
constante como en este caso del 6%