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CASO PRACTICO CLASE 5

Enunciado

Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente en
estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la compañía
rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la percepción de
los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que
nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después de que en los primeros
meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de la compañía está
enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los cuales estaban desapareciendo
del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió
que la competencia ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no podría igualar
dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión,
Gernster determinó que se debía un plan de reducción del precio de venta de los servidores, junto
con un plan de una nueva tecnología, que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de
Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes.

Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados financieros no
fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de euros, para un
acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que producía rentabilidad
era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de
gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias.

Las mismas fueron:

• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la compañía en
divisiones)

• Cambiar el modelo financiero

• Cambiar la forma de hacer negocios

• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero

Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron grandes
propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender unidades
improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no generaba
rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante.

En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y demás
herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios de tecnología.
Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de
información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de ésta decisión de IBM
fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC es una de las
4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales para finales de los años 80, habían
desarrollado una división de consultoría significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También,
durante el mismo periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo
dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.
La compra de Lenovo. Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción
de todo tipo de computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como
una de las empresas más grande de computadores de China y una de las top 10 empresas de
computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes,
consistente en la compra de la división de computadores personales de IBM por parte de Lenovo.

Esta compra se finalizaría en el 2005. Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora
detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se
encuentra mediante el WACC.
A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado así:

Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00- 715448-
8.

http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf
Cuestiones

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo

c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo

d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

Teniendo en cuenta que la operación de Lenovo se centra principalmente en la fabricación de


computadores portátiles y personales, al adquirir la división de servidores de IBM, le permite
aumentar su participación en el mercado y garantizar los ingresos asociados.

II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en cuenta que
el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%

a) 4,50%

b) 6,00%

c) 7,20%

d) 11,45%

e) 7,93%

R/: Lo primero que se realiza es el cálculo del CAMP de acuerdo con la siguiente formula:

Rf = Tasa libre de riesgo = 4.50%

β = Beta con respecto al mercado = 1.59

Rm = Rentabilidad del mercado = 7.20%

4,50% + 1,59 * (7,20% - 4,50%) = 0,08793

El CAPM es igual a 0,08793

Luego se calcula el WACC con base en la siguiente formula:

Kd = Costo de la deuda = 0,09

D = Deuda = 0,35
T = Tasa impositiva = 0.295

Ke = Costo de capital CAPM = 0,08793

E = Capital = 0,65

WACC = (0,09 * 0,35 * (1 – 0,295) + 0,08793 * 0,65) / (0,65 + 0,35)

WACC = 0,079362

WACC = 7,9362

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)

c) 2.312,92 (millones de euros €)

d) 5.500 (millones de euros €)

e) 4.595,34 (millones de euros €)

R/: Para el cálculo del valor terminal se utiliza la siguiente formula:

Valor Terminal = [FC*(1+g)] / (CMPC-g)

Dónde

FC = Último flujo de caja estimado

G = tasa de crecimiento

CMPC = Coste Medio Ponderado de Capital

FC = 294,38

G = 0,014

WACC = 0,079362

Valor Terminal = ((294,38*(1+0,014))/(0,079362-0,014) = 4566,893

Ninguna de las opciones propuestas corresponde al valor calculado, sin embargo, marco el valor
más cercano como opción.
IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)

c) 7.379,71 (millones de euros €)

d) 1.313,60 (millones de euros €)

e) 2.345,74 (millones de euros €)

V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de IBM, ¿es
esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la que se da la diferencia?

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o falta
información.

b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por lo que no
es buen negocio.

c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.

d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los flujos de caja
que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en intangibles como los diseños y
la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias que no fueron valoradas, y en la dificultad
de asegurar un crecimiento constante como en este caso del 6%