Gestione su energía, no su tiempo

The science of stamina has advanced to the point where individuals, teams, and
whole organizations can, with some straightforward interventions, significantly
increase their capacity to get things done.
por
• Tony Schwartz
y
• Catherine McCarthy
De la Edición (Octubre 2007)

Steve Wanner es un socio muy respetado de 37 años de edad en Ernst & Young,
casado con cuatro hijos pequeños. Cuando lo conocimos hace un año, trabajaba de
12 a 14 horas, se sintió agotado perpetuamente y le resultaba difícil relacionarse
plenamente con su familia por las tardes, lo que le hizo sentirse culpable e
insatisfecho. Dormía mal, no tuvo tiempo para hacer ejercicio, y rara vez comía
comidas saludables, en lugar de tomar un bocado para comer corriendo o mientras
trabajaba en su escritorio.

La experiencia de Wanner no es infrecuente. La mayoría de nosotros respondemos a

las crecientes demandas en el lugar de trabajo poniendo horas más largas, que
inevitablemente nos cobran un precio físico, mental y emocional. Esto lleva a una
disminución de los niveles de compromiso, a un aumento de los niveles de
distracción, a altas tasas de rotación y al alza de los costos médicos entre los
empleados. En el Proyecto de Energía hemos trabajado con miles de líderes y
gerentes en el curso de hacer consultoría y coaching en grandes organizaciones
durante los últimos cinco años. Con una consistencia notable, estos ejecutivos nos
dicen que se están esforzando más que nunca para mantenerse al día y cada vez más
sienten que están en un punto de ruptura.

El problema principal de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La

energía es una historia diferente. Definida en la física como la capacidad de trabajo,
la energía proviene de cuatro fuentes principales de los seres humanos: el cuerpo,
las emociones, la mente y el espíritu. En cada una, la energía puede expandirse
sistemáticamente y renovarse regularmente estableciendo rituales específicos,
comportamientos que se practican intencionalmente y se programan con precisión,
con el objetivo de hacerlos inconscientes y automáticos lo más rápido posible.

El problema principal de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso

finito. La energía es una historia diferente.

Para reactivar eficazmente sus fuerzas de trabajo, las organizaciones necesitan

cambiar su énfasis de sacar más provecho de las personas a invertir más en ellos, de
modo que estén motivadas y capaces de llevar más de sí mismas al trabajo todos los
días. Para recargarse, las personas necesitan reconocer los costos de los
comportamientos que agotan la energía y luego asumir la responsabilidad de
cambiarlos, independientemente de las circunstancias a las que se enfrentan.

Los rituales y comportamientos establecidos por Wanner para manejar mejor su

energía transformaron su vida. Hizo una hora de acostarse más temprano y dejó de
beber, lo que había interrumpido su sueño. Como consecuencia, cuando se despertó
se sentía más descansado y más motivado para hacer ejercicio, lo que ahora hace
casi todas las mañanas. En menos de dos meses perdió 15 libras. Después de
trabajar, ahora se sienta con su familia para desayunar. Wanner todavía pone en
largas horas en el trabajo, pero se renueva regularmente en el camino. Sale de su
escritorio para almorzar y suele dar un paseo por la mañana y por la tarde afuera.
Cuando llega a casa por la noche, está más relajado y más capaz de conectarse con su
esposa e hijos.

Establecer rituales simples como estos puede conducir a resultados sorprendentes

en todas las organizaciones. En Wachovia Bank, llevamos a un grupo de empleados a
través de un programa piloto de gestión de energía y luego medimos su desempeño
en comparación con el de un grupo de control. Los participantes superaron los
controles de una serie de métricas financieras, como el valor de los préstamos que
generaron. También reportaron mejoras sustanciales en sus relaciones con los
clientes, su compromiso con el trabajo y su satisfacción personal. En este artículo,
describiremos el estudio de Wachovia con un poco más de detalle. Luego
explicaremos lo que los ejecutivos y gerentes pueden hacer para aumentar y renovar
regularmente la capacidad de trabajo: el enfoque utilizado por el Proyecto de
Energía, que se basa en, profundiza y amplía varios conceptos básicos desarrollados
por el ex socio de Tony Jim Loehr en su trabajo seminal con atletas.

Vinculación de capacidad y rendimiento en

Wachovia
La mayoría de las grandes organizaciones invierten en desarrollar las habilidades, el
conocimiento y la competencia de los empleados. Muy pocos ayudan a construir y
mantener su capacidad —su energía— que normalmente se da por sentado. De
hecho, una mayor capacidad permite hacer más en menos tiempo a un nivel más alto
de compromiso y con más sostenibilidad. Nuestra experiencia en Wachovia lo llevó a
cabo.
A principios de 2006, tomamos 106 empleados de 12 bancos regionales en el sur d e
Nueva Jersey a través de un plan de estudios de cuatro módulos, cada uno de los
cuales se centró en estrategias específicas para fortalecer una de las cuatro
dimensiones principales de la energía. La entregamos a intervalos de un mes a
grupos de aproximadamente 20 a 25, desde líderes sénior hasta gerentes de nivel
inferior. También asignamos a cada asistente un compañero empleado como fuente
de apoyo entre sesiones. Utilizando las métricas clave de desempeño propias de
Wachovia, evaluamos cómo se comportó el grupo participante en comparación con
un grupo de empleados de niveles similares en un conjunto cercano de bancos de
Wachovia que no recibieron la capacitación. Para crear una base creíble para la
comparación, analizamos los cambios porcentuales interanuales en el rendimiento
en varias métricas.

En una medida llamada los «3 grandes» —ingresos procedentes de tres tipos de

préstamos— los participantes mostraron un aumento interanual que fue 13 puntos
porcentuales mayor que el del grupo control en los tres primeros meses de nuestro
estudio. Con respecto a los ingresos procedentes de los depósitos, los participantes
superaron la ganancia interanual del grupo de control en 20 puntos porcentuales
durante ese mismo período. Las ganancias precisas variaron mes a mes, pero con
sólo un puñado de excepciones, los participantes continuaron superando
significativamente al grupo de control durante un año completo después de
completar el programa. Aunque otras variables indudablemente influyeron en estos
resultados, el desempeño superior de los participantes fue notable en su
consistencia. (Ver la exposición «Cómo los programas de renovación energética
impulsaron la productividad en Wachovia»).

Cómo los programas de renovación energética impulsaron la productividad en

Wachovia

En Wachovia Bank, los empleados que participaron en un programa de renovación

energética superaron a un ...

También preguntamos a los participantes cómo el programa les influyó

personalmente. El 68% informó que tuvo un impacto positivo en sus relaciones con
clientes y clientes. El 71% dijo que tuvo un impacto positivo notable o sustancial en
su productividad y rendimiento. Estos hallazgos corroboraron una serie de pruebas
anecdóticas que hemos reunido sobre la eficacia de este enfoque entre líderes de
otras grandes empresas como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING
Direct, Ford y MasterCard.

El Cuerpo: Energía Física

Nuestro programa comienza centrándose en la energía física. Apenas es noticia que
la nutrición inadecuada, el ejercicio, el sueño y el descanso disminuyan los niveles
básicos de energía de las personas, así como su capacidad para manejar sus
emociones y enfocar su atención. Sin embargo, muchos ejecutivos no encuentran
maneras de practicar comportamientos saludables consistentemente, dadas todas
las demás exigencias en sus vidas.

Antes de que los participantes en nuestro programa empiecen a explorar maneras

de aumentar su energía física, toman una auditoría energética, que incluye cuatro
preguntas en cada dimensión energética: cuerpo, emociones, mente y espíritu. (Ver
la exposición «¿Se dirige a una crisis energética?») En promedio, los participantes
reciben de ocho a diez de esas 16 preguntas «equivocadas», lo que significa que
están haciendo cosas como saltarse el desayuno, no expresar agradecimiento a los
demás, luchar por centrarse en una cosa a la vez, o gastar demasiado poco tiempo en
actividades que les dan un sentido de propósito. Aunque a la mayoría de los
participantes no les sorprende saber que estos comportamientos son
contraproducentes, tenerlos todos enumerados en un solo lugar a menudo es
incómodo, aleccionador y galvanizante. La auditoría pone de relieve los mayores
déficits energéticos de los empleados. Los participantes también rellenan gráficos
diseñados para sensibilizar sobre cómo sus prácticas de ejercicio, dieta y sueño
influyen en sus niveles de energía.

El siguiente paso es identificar rituales para construir y renovar la energía física.

Cuando Gary Faro, vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa, tenía mucho
sobrepeso, comía mal, carecía de una rutina regular de ejercicios, trabajaba largas
horas y normalmente no dormía más de cinco o seis horas por noche. Ese no es un
perfil inusual entre los líderes y gerentes que vemos. Durante el transcurso del
programa, Faro comenzó el entrenamiento cardiovascular y de fuerza regular.
Empezó a acostarse a una hora designada y durmiendo más tiempo. Cambió sus
hábitos alimenticios de dos comidas grandes al día («Donde normalmente me
cagué», dice) a comidas más pequeñas y aperitivos ligeros cada tres horas. El
objetivo era ayudarlo a estabilizar sus niveles de glucosa a lo largo del día, evitando
picos y valles. Perdió 50 libras en el proceso, y sus niveles de energía se dispararon.
«Solía programar proyectos difíciles para la mañana, cuando sabía que estaría más
centrado», dice Faro. «Ya no tengo que hacer eso porque encuentro que estoy tan
concentrado ahora a las 5 pm como estoy a las 8 am.”

Otro ritual clave adoptado por Faro fue tomar descansos breves pero regulares a
intervalos específicos a lo largo de la jornada laboral, dejando siempre su escritorio.
El valor de tales descansos se basa en nuestra fisiología. Los «ritmos ultradianos» se
refieren a ciclos de 90 a 120 minutos durante los cuales nuestros cuerpos se mueven
lentamente de un estado de alta energía a un canal fisiológico. Hacia el final de cada
ciclo, el cuerpo comienza a anhelar un período de recuperación. Las señales incluyen
inquietud física, bostezo, hambre y dificultad para concentrarse, pero muchos de
nosotros los ignoramos y seguimos trabajando. La consecuencia es que nuestro
reservorio de energía, nuestra capacidad restante, se quema a medida que el día se
desgasta.

Las interrupciones intermitentes para la renovación, hemos encontrado, resultan en

un rendimiento más alto y más sostenible. La duración de la renovación es menos
importante que la calidad. Es posible obtener una gran cantidad de recuperación en
poco tiempo, tan solo unos minutos, si se trata de un ritual que te permite
desconectar del trabajo y cambiar realmente los canales. Esto puede ir desde
levantarse para hablar con un colega sobre algo que no sea el trabajo, hasta escuchar
música en un iPod, hasta subir y bajar escaleras en un edificio de oficinas. Mientras
que los descansos son contraculturales en la mayoría de las organizaciones y
contrarios a la intuición para muchos de los grandes logros, su valor es multifacético.

Matthew Lang es director general de Sony en Sudáfrica. Adoptó algunos de los

mismos rituales que hizo Faro, incluyendo una caminata de 20 minutos por las
tardes. El paseo de Lang no sólo le da un respiro mental y emocional y un poco de
ejercicio, sino que también se ha convertido en el momento en que obtiene sus
mejores ideas creativas. Eso se debe a que cuando camina no está pensando
activamente, lo que permite al hemisferio izquierdo dominante de su cerebro dar
paso al hemisferio derecho con su mayor capacidad para ver el panorama general y
dar saltos imaginativos.

Las Emociones: Calidad de la Energía

Cuando las personas son capaces de tomar más control de sus emociones, pueden
mejorar la calidad de su energía, independientemente de las presiones externas a las
que se enfrentan. Para ello, primero deben ser más conscientes de cómo se sienten
en diversos puntos de la jornada laboral y del impacto que estas emociones tienen
en su efectividad. La mayoría de la gente se da cuenta de que tienden a rendir mejor
cuando sienten energía positiva. Lo que les sorprende es que no son capaces de
rendir bien o liderar eficazmente cuando se sienten de otra manera.

Desafortunadamente, sin una recuperación intermitente, no somos fisiológicamente

capaces de sostener emociones altamente positivas durante largos períodos. Frente
a demandas implacables y desafíos inesperados, la gente tiende a caer en emociones
negativas, el modo de combate o vuelo, a menudo varias veces al día. Se vuelven
irritables e impacientes, o ansiosos e inseguros. Tales estados mentales agotan la
energía de las personas y causan fricción en sus relaciones. Las emociones de
combate o vuelo también hacen imposible pensar con claridad, lógica y reflexiva.
Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipo de eventos desencadenan sus
emociones negativas, adquieren mayor capacidad para tomar el control de sus
reacciones.

Un simple pero poderoso ritual para desactivar las emociones negativas es lo que
llamamos «comprar tiempo». La respiración abdominal profunda es una forma de
hacerlo. Exhalar lentamente durante cinco o seis segundos induce relajación y
recuperación, y desactiva la respuesta de combate o vuelo. Cuando empezamos a
trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europe, tenía la costumbre de
encender un cigarrillo cada vez que ocurría algo especialmente estresante, al menos
dos o tres veces al día. De lo contrario, no fumaba. Le enseñamos el ejercicio de
respiración como alternativa, y funcionó inmediatamente: Nishida descubrió que ya
no tenía el deseo de un cigarrillo. No fue el fumar lo que le había dado alivio del
estrés, concluimos, sino la relajación provocada por la inhalación profunda y la
exhalación.

Un ritual poderoso que alimenta las emociones positivas es expresar aprecio a los
demás, una práctica que parece ser tan beneficiosa para el dador como para el
receptor. Puede adoptar la forma de una nota manuscrita, un correo electrónico, una
llamada o una conversación, y cuanto más detallada y específica, mayor será el
impacto. Al igual que con todos los rituales, dejar de lado un momento particular
para hacerlo aumenta enormemente las posibilidades de éxito. Ben Jenkins,
vicepresidente y presidente del Banco General de Wachovia en Charlotte, Carolina
del Norte, construyó su ritual de apreciación en el tiempo reservado para la
mentoría. Empezó a programar almuerzos o cenas regularmente con personas que
trabajaban para él. Anteriormente, las únicas sentadas que había tenido con sus
informes directos eran escuchar informes mensuales sobre sus números o darles
revisiones anuales de rendimiento. Ahora, sobre las comidas, hace que sea una
prioridad reconocer sus logros y también hablar con ellos sobre sus vidas y sus
aspiraciones en lugar de sus responsabilidades laborales inmediatas.

Finalmente, las personas pueden cultivar emociones positivas aprendiendo a

cambiar las historias que se hablan sobre los acontecimientos de sus vidas. A
menudo, las personas en conflicto se echan a sí mismas en el papel de víctima,
culpando a otros o a circunstancias externas de sus problemas. Tomar conciencia de
la diferencia entre los hechos en una situación determinada y la forma en que
interpretamos esos hechos puede ser poderoso en sí mismo. Ha sido una revelación
para muchas de las personas con las que trabajamos descubrir que tienen una
opción sobre cómo ver un evento determinado y reconocer cuán poderosamente la
historia que cuentan influye en las emociones que sienten. Les enseñamos a contar
la historia más esperanzadora y personalmente empoderadora posible en cualquier
situación dada, sin negar o minimizar los hechos.

Las personas pueden cultivar energía positiva aprendiendo a cambiar las

historias que se cuentan sobre los acontecimientos de sus vidas. Les
enseñamos a contar las historias más esperanzadoras posibles.

La manera más efectiva de que la gente pueda cambiar una historia es verla a través
de cualquiera de las tres lentes nuevas, que son todas alternativas a ver el mundo
desde la perspectiva de la víctima. Con el lente inversa, por ejemplo, la gente se
pregunta: «¿Qué diría la otra persona en este conflicto y de qué manera podría ser
verdad?» Con el lente larga preguntan: «¿Cómo voy a ver esta situación en seis
meses?» Con el lente ancha se preguntan: «Independientemente del resultado de
este tema, ¿cómo puedo crecer y aprender de él?» Cada una de estas lentes puede
ayudar a las personas a cultivar intencionalmente emociones más positivas.
Nicolas Babin, director de comunicaciones corporativas de Sony Europe, fue el
responsable de las llamadas de los periodistas cuando Sony pasó por varias
retiradas de sus baterías en 2006. Con el tiempo encontró su trabajo cada vez más
agotador y desalentador. Después de practicar los ejercicios de lentes, comenzó a
encontrar maneras de contarse a sí mismo una historia más positiva y
empoderadora sobre su papel. «Me di cuenta», explica, «de que esta era una
oportunidad para mí de construir relaciones más fuertes con los periodistas al ser
accesibles para ellos y aumentar la credibilidad de Sony al ser sincero y honesto».

La mente: el foco de la energía

Muchos ejecutivos ven la multitarea como una necesidad frente a todas las
demandas que hacen malabares, pero en realidad socava la productividad. Las
distracciones son costosas: un cambio temporal en la atención de una tarea a otra —
detenerse para contestar un correo electrónico o recibir una llamada telefónica, por
ejemplo— aumenta la cantidad de tiempo necesario para terminar la tarea principal
hasta en un 25%, fenómeno conocido como «cambio de tiempo». Es mucho más
eficiente concentrarse completamente durante 90 a 120 minutos, tomar un
verdadero descanso y luego centrarse completamente en la próxima actividad. Nos
referimos a estos períodos de trabajo como «sprints ultradianas».

Una vez que las personas ven cuánto luchan por concentrarse, pueden crear rituales
para reducir las implacables interrupciones que la tecnología ha introducido en sus
vidas. Empezamos con un ejercicio que los obliga a enfrentar el impacto de las
distracciones diarias. Intentan completar una tarea compleja y son interrumpidas
regularmente, una experiencia que, según la gente, termina sintiéndose muy
parecida a la vida cotidiana.

Dan Cluna, vicepresidente de Wachovia, diseñó dos rituales para centrar mejor su
atención. La primera es dejar su escritorio e ir a una sala de conferencias, lejos de
teléfonos y correo electrónico, siempre que tenga una tarea que requiera
concentración. Ahora termina los informes en un tercio del tiempo que solían
requerir. Cluna construyó su segundo ritual alrededor de reuniones en sucursales
con los especialistas financieros que le informan. Anteriormente, contestaba su
teléfono cada vez que sonaba durante estas reuniones. Como consecuencia, las
reuniones que programó para una hora a menudo se extendían a dos, y rara vez
prestaba a nadie toda su atención. Ahora Cluna deja que su teléfono vaya al buzón de
voz, para que pueda enfocarse completamente en la persona que está frente a él.
Ahora responde a los mensajes de correo de voz acumulados cuando tiene tiempo de
inactividad entre reuniones.

Wanner de E&Y solía responder constantemente al correo electrónico durante todo

el día, siempre que escuchaba un «ping». Luego creó un ritual de revisar su correo
electrónico sólo dos veces al día, a las 10:15 am y 2:30 pm. Mientras que antes no
podía mantenerse al día con todos sus mensajes, descubrió que podía limpiar su
bandeja de entrada cada vez que la abría, la recompensa de centrar completamente
su atención en el correo electrónico durante 45 minutos cada vez. Wanner también
ha restablecido las expectativas de todas las personas con las que se comunica
regularmente por correo electrónico. «Les he dicho que si es una emergencia y
necesitan una respuesta instantánea, pueden llamarme y siempre contestaré», dice.
Nueve meses después aún no ha recibido tal llamada.

Michael Henke, gerente senior de E&Y, sentó a su equipo al inicio de la temporada

ajetreada del invierno pasado y les dijo que en ciertos momentos del día iba a apagar
su Sametime (un sistema interno de mensajes instantáneos). El resultado, dijo, fue
que estaría menos disponible para preguntas. Al igual que Wanner, le dijo a su
equipo que lo llamara si surgió alguna emergencia, pero rara vez lo hicieron.
También animó al grupo a tomar descansos regulares durante todo el día y a comer
con más regularidad. Terminaron la temporada ocupada bajo el presupuesto y más
rentables que otros equipos que no habían seguido el programa de renovación
energética. «Tenemos la misma cantidad de trabajo realizado en menos tiempo»,
dice Henke. «Fue un ganar-ganar».

Otra forma de movilizar la energía mental es centrarse sistemáticamente en

actividades que tienen la mayor influencia a largo plazo. A menos que la gente
programe intencionalmente tiempo para un trabajo más desafiante, tienden a no
llegar a él en absoluto o apresurarse a través de él en el último minuto. Tal vez el
ritual de enfoque más efectivo que han adoptado los ejecutivos con los que
trabajamos es identificar cada noche el reto más importante para el día siguiente y
convertirlo en su primera prioridad cuando lleguen por la mañana. Jean Luc
Duquesne, vicepresidente de Sony Europe en París, solía responder a su correo
electrónico tan pronto como llegó a la oficina, igual que muchas personas lo hacen.
Ahora intenta concentrar la primera hora de cada día en el tema más importante. Él
encuentra que a menudo emerge a los 10 am sintiendo como si ya hubiera tenido un
día productivo.

El Espíritu Humano: Energía de Significado y

Propósito
Las personas aprovechan la energía del espíritu humano cuando su trabajo y
actividades cotidianas son consistentes con lo que más valoran y con lo que les da un
sentido de significado y propósito. Si el trabajo que están haciendo realmente les
importa, por lo general sienten más energía positiva, se enfocan mejor y demuestran
una mayor perseverancia. Lamentablemente, las altas demandas y el ritmo rápido de
la vida corporativa no dejan mucho tiempo para prestar atención a estos temas, y
muchas personas ni siquiera reconocen el significado y el propósito como fuentes
potenciales de energía. De hecho, si tratáramos de comenzar nuestro programa
centrándonos en el espíritu humano, probablemente tendría un impacto mínimo.
Sólo cuando los participantes han experimentado el valor de los rituales que
establecen en las otras dimensiones empiezan a ver que estar atentos a sus
necesidades más profundas influye drásticamente en su efectividad y satisfacción en
el trabajo.

Para el socio de E&Y Jonathan Anspacher, simplemente tener la oportunidad de

hacerse una serie de preguntas sobre lo que realmente le importaba era iluminador
y energizante. «Creo que es importante ser un poco introspectivo y decir: '¿Por qué
quieres que te recuerden?'» Él nos lo dijo. «Usted no quiere ser recordado como el
compañero loco que trabajó estas largas horas y que hizo que su gente fuera
miserable. Cuando mis hijos me llamen y pregunten: «¿Puedes venir a mi concierto
de banda?» Quiero decir: «Sí, estaré allí y estaré en la primera fila». No quiero ser el
padre que entra y se sienta atrás y está en su Blackberry y tiene que salir a tomar
una llamada telefónica».

Para acceder a la energía del espíritu humano, las personas necesitan aclarar las
prioridades y establecer rituales de acompañamiento en tres categorías: hacer lo
que mejor sabe hacer y disfrutar más en el trabajo; asignar conscientemente tiempo
y energía a las áreas de su vida — trabajo, familia, salud, servicio a los otros— que
consideren lo más importante; y vivir sus valores fundamentales en sus
comportamientos cotidianos.

Cuando intentas descubrir lo que haces mejor y lo que más disfrutas, es importante
darse cuenta de que estas dos cosas no son necesariamente mutuamente inclusivas.
Es posible que recibes muchos comentarios positivos sobre algo en lo que eres muy
bueno pero no realmente lo disfrutes. Por el contrario, puede amar hacer algo pero
no tener ningún don para ello, por lo que lograr el éxito requiere mucha más energía
de la que tiene sentido invertir.

Para ayudar a los participantes del programa a descubrir sus áreas de fortaleza, les
pedimos que recuerden al menos dos experiencias de trabajo en los últimos meses
durante las cuales se encontraron en su «punto dulce», sintiéndose eficaces,
absorbidos, inspirados y cumplidos sin esfuerzo. Luego les hacemos deconstruir
esas experiencias para entender precisamente qué las energizó tan positivamente y
en qué talentos específicos estaban utilizando. Si liderar la estrategia se siente como
un punto bueno, por ejemplo, ¿es estar a cargo lo más estimulante o participar en un
esfuerzo creativo? ¿O es usar una habilidad que viene a ti fácilmente y así se siente
bien para hacer ejercicio? Finalmente, tenemos a la gente que establece un ritual que
les animará a hacer más exactamente ese tipo de actividad en el trabajo.

Un líder senior con el que trabajamos se dio cuenta de que una de las actividades
que menos le gustaba era leer y resumir informes detallados de ventas, mientras que
una de sus favoritas era la lluvia de ideas nuevas estrategias. El líder encontró un
informe directo al que le encantaba sumergirse en números y le delegó la tarea del
informe de ventas: felizmente conformándose con breves resúmenes orales de él
cada día. El líder también comenzó a programar una sesión de estrategia de 90
minutos de forma libre cada dos semanas con las personas más creativas de su
grupo.

En la segunda categoría, dedicando tiempo y energía a lo que es importante para

usted, a menudo hay una división similar entre lo que la gente dice que es
importante y lo que realmente hacen. Los rituales pueden ayudar a cerrar esta
brecha. Cuando Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europe, pensó mucho en
sus prioridades personales, se dio cuenta de que pasar tiempo con su familia era lo
que más le importaba, pero a menudo se le exprimía de su día. Así que instituyó un
ritual en el que se apaga durante al menos tres horas cada noche cuando llega a casa,
para que pueda concentrarse en su familia. «Todavía no soy un experto en
PlayStation», nos dijo, «pero según mi hijo menor, estoy aprendiendo y soy un buen
estudiante». Steve Wanner, que solía hablar por teléfono celular hasta su puerta
principal en su viaje a casa, ha elegido un lugar específico a 20 minutos de su casa
donde termina cualquier llamada que esté y guarda el teléfono. Pasa el resto de su
viaje relajándose para que cuando llegue a casa, esté menos preocupado por el
trabajo y más disponible para su esposa e hijos.

La tercera categoría, practicar sus valores fundamentales en su comportamiento

cotidiano, es un desafío para muchos también. La mayoría de las personas viven a un
ritmo tan furioso que rara vez se detienen a preguntarse qué representan y quiénes
quieren ser. Como consecuencia, dejan que las demandas externas dicten sus
acciones.

No sugerimos que las personas definan explícitamente sus valores, porque los
resultados suelen ser demasiado predecibles. En cambio, buscamos descubrirlos, en
parte haciendo preguntas que son reveladoras inadvertidamente, tales como:
«¿Cuáles son las cualidades que usted encuentra más desagradable cuando las ve en
otros?» Al describir lo que no soportan, la gente divulga involuntariamente lo que
representan. Si está muy ofendido por la tacaño, por ejemplo, la generosidad es
probablemente uno de sus valores clave. Si usted es especialmente aplazado por la
grosería en otros, es probable que la consideración sea un alto valor para usted. Al
igual que en las otras categorías, establecer rituales puede ayudar a cerrar la brecha
entre los valores a los que aspira y cómo se comportan actualmente. Si descubre que
la consideración es un valor clave, pero llega perpetuamente tarde a las reuniones, el
ritual podría ser terminar las reuniones que se celebran cinco minutos antes de lo
habitual y presentarse intencionalmente cinco minutos antes para la reunión
siguiente.

Abordar estas tres categorías ayuda a las personas a avanzar mucho hacia el logro de
un mayor sentido de alineación, satisfacción y bienestar en sus vidas dentro y fuera
del trabajo. Esos sentimientos son una fuente de energía positiva por derecho propio
y refuerzan el deseo de la gente de persistir en rituales en otras dimensiones
energéticas también.

Esta nueva forma de trabajar se mantiene sólo en la medida en que las

organizaciones apoyan a su gente en la adopción de nuevos comportamientos.
Hemos aprendido, a veces dolorosamente, que no todos los ejecutivos y empresas
están dispuestos a aceptar la idea de que la renovación personal de los empleados
conducirá a un rendimiento mejor y más sostenible. Para tener éxito, los esfuerzos
de renovación necesitan un apoyo sólido y un compromiso de la alta dirección,
empezando por el principal responsable de la toma de decisiones.

Wachovia, Susanne Svizeny, presidenta de la región en la que realizamos nuestro

estudio, fue la principal animadora del programa. Abrazó los principios de su propia
vida e hizo una serie de cambios personales, incluyendo un compromiso visible para
construir rituales de renovación más regulares en su vida laboral. A continuación, se
encargó de fomentar la emoción y el compromiso de su equipo de liderazgo.
Finalmente, se comunicó regularmente por correo electrónico a todos los
participantes en el proyecto para animarlos en sus rituales y buscar su
retroalimentación. Estaba claro para todos que ella se tomaba el trabajo en serio. Su
entusiasmo era contagioso, y los resultados hablaron por sí mismos.

En Sony Europe, varios cientos de líderes han adoptado los principios de la gestión
energética. Durante el próximo año, más de 2.000 de sus informes directos pasarán
por el programa de renovación energética. Desde Fujio Nishida hacia abajo, es cada
vez más aceptable culturalmente en Sony tomar descansos intermitentes, hacer
ejercicio al mediodía, responder al correo electrónico solo a horas determinadas e
incluso preguntar a colegas que parecen irritables o impacientes qué historias están
contando ellos mismos.

El apoyo organizacional también conlleva cambios en las políticas, prácticas y

mensajes culturales. Varias empresas con las que trabajamos han construido «salas
de renovación» donde la gente puede ir regularmente a relajarse y repostar
combustible. Otros ofrecen membresías subvencionadas al gimnasio. En algunos
casos, los propios líderes reúnen grupos de empleados para entrenamientos de
mediodía. Una empresa estableció una zona de no reunión entre 8 y 9 am para
garantizar que la gente tenga por lo menos una hora absolutamente libre de
reuniones. En varias empresas, entre ellas Sony, los líderes sénior acordaron,
colectivamente, dejar de revisar el correo electrónico durante las reuniones como
una forma de hacer que las reuniones estuvieran más centradas y eficientes.

Varias empresas han construido «salas de renovación» donde la gente puede

ir regularmente a relajarse y repostar combustible.

Un factor que puede interponerse en el camino del éxito es una mentalidad de crisis.
Los candidatos óptimos para los programas de renovación de energía son
organizaciones que están sintiendo el dolor suficiente para estar ansiosas por
nuevas soluciones, pero no tanto que estén completamente abrumadas. En una
organización en la que contábamos con el apoyo activo del CEO, la compañía estaba
bajo una intensa presión para crecer rápidamente, y el equipo senior no podía
apartarse de su enfoque en la supervivencia inmediata, a pesar de que tomar tiempo
para renovar podría haberles permitido ser más productivos en un nivel sostenible.

Por el contrario, el grupo de Ernst & Young pasó con éxito por el proceso en el
momento álgido de la temporada fiscal. Con el permiso de sus líderes, practicaron la
desactivación de las emociones negativas respirando o contándose historias
diferentes, y alternaron períodos de trabajo altamente enfocados con descansos de
renovación. La mayoría de la gente del grupo informó que esta temporada ocupada
era la menos estresante que habían experimentado.

El contrato implícito entre las organizaciones y sus empleados hoy en día es que
cada uno tratará de obtener lo más rápido posible del otro lo más rápido posible, y
luego seguir adelante sin mirar atrás. Creemos que eso es mutuamente
contraproducente. Tanto las personas como las organizaciones para las que trabajan
terminan agotadas más que enriquecidas. Los empleados se sienten cada vez más
asediados y quemados. Las organizaciones se ven obligadas a conformarse con
empleados que no están plenamente comprometidos y a contratar y capacitar
constantemente a nuevas personas para reemplazar a quienes deciden irse.
Imaginamos un contrato nuevo y explícito que beneficie a todas las partes: las
organizaciones invierten en su gente en todas las dimensiones de sus vidas para
ayudarles a construir y sostener su valor. Los individuos responden trayendo toda
su energía multidimensional de todo corazón para trabajar todos los días. Ambos
crecen en valor como resultado.