https://www.mckinsey.

com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-
insights/future-proof-solving-the-adaptability-paradox-for-the-long-term?cid=other-eml-dre-mip-
mck&hlkid=a774e1a8976d4a078406df70a8406fd5&hctky=12105379&hdpid=a4c9bdab-7363-
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Prueba de futuro: resolver la 'paradoja de

la adaptabilidad' a largo plazo
2 de agosto de 2021 | Artículo

Justo cuando los líderes necesitan ideas nuevas y decisión, tienden a recurrir a formas probadas y
verdaderas. Cinco acciones pueden transformar su relación con la incertidumbre y ayudarlo a
prosperar.

Paradas y ataques a la cadena de suministro. Trabajo híbrido, compras remotas, instalación a

través de blockchain. El año pasado ha dejado muy claro, si no lo fue ya, que un mundo volátil y
complejo está generando cambios a un ritmo acelerado .

Las personas y las organizaciones deben estar preparadas . Eso no significa reaccionar ante el

próximo desafío que se nos presente, sino más bien estar preparados para enfrentarlo cuando
llegue. Hay una herramienta por encima de todas las demás que puede ayudar a los líderes a hacer
eso: la adaptabilidad.

La adaptabilidad es la capacidad de aprender de manera flexible y eficiente y de aplicar ese

conocimiento en diferentes situaciones. No es tanto una habilidad como una meta-habilidad:
aprender a aprender y ser consciente de cuándo poner la mente del alumno en acción. Al tomar
conciencia y estar abiertos al cambio ahora, podemos mantener el control sobre la incertidumbre
antes de que las presiones aumenten hasta el punto en que alterar el rumbo sea mucho más
difícil, o incluso inútil.

Nuestra investigación muestra que la adaptabilidad es el factor crítico de éxito durante

los períodos de transformación y cambio sistémico . Nos permite ser más rápidos y mejores en el
aprendizaje, y nos orienta hacia las oportunidades que tenemos por delante, no solo hacia los
desafíos.

Sin embargo, las mismas condiciones que hacen que la adaptación sea tan importante también
pueden desencadenar el miedo, haciéndonos por defecto a patrones familiares o cualquier
solución que funcionó la última vez. A esto lo llamamos la “paradoja de la adaptabilidad”: cuando
más necesitamos aprender y cambiar, nos ceñimos a lo que sabemos, a menudo de una manera
que sofoca el aprendizaje y la innovación. Incluso los eventos positivos, como recibir un ascenso o
comenzar una nueva corriente de trabajo, pueden volverse negativos a menos que podamos
mantener una mentalidad de aprendizaje mientras estamos bajo presión .

Pero las personas a menudo no ponen el arduo trabajo de aprender y dominar algo nuevo a
menos que exista una motivación convincente para hacerlo. Cuando llega esa motivación, a
menudo va acompañada de presión, para evitar el fracaso, por ejemplo, o para obtener una
recompensa o un incentivo de alto riesgo.1

Para evitar esta trampa, los líderes deben trabajar para transformar su relación con el cambio y la
incertidumbre mediante la construcción de la adaptabilidad como una habilidad
imperecedera  que los beneficia a ellos mismos y a sus organizaciones a un nivel más profundo.

Esta no es una habilidad natural, incluso para los más exitosos entre nosotros, pero se puede
cultivar. Y las recompensas merecen el esfuerzo: las empresas con culturas sólidas que enfatizan la
adaptabilidad obtienen un mejor desempeño financiero que las entidades que carecen de esos
atributos, muestra una investigación.2

En este artículo, profundizamos en cinco pasos que los líderes pueden tomar para volverse más
adaptables, que incluyen enfatizar tanto el bienestar como el propósito, practicar una mentalidad
adaptativa, construir conexiones humanas más profundas y hacer que el aprendizaje sea seguro.

¿Por qué es tan importante desarrollar un músculo de adaptabilidad?

El poder de la resiliencia ha sido ampliamente demostrado durante la crisis del COVID-19. Aunque

la resiliencia y la adaptabilidad están vinculadas, son diferentes de manera importante. La
resiliencia a menudo implica responder bien a un evento externo, mientras que la adaptabilidad
nos mueve de soportar un desafío a prosperar más allá de él. No nos limitamos a "rebotar" de
situaciones difíciles, sino "rebotar hacia adelante" en nuevos reinos, aprendiendo a ser más
adaptables a medida que nuestras circunstancias evolucionan y cambian.

Agilidad de aprendizaje,3 la flexibilidad emocional y la apertura a la experiencia son parte de una

comprensión multidimensional de la adaptabilidad.4 Nos ayudan a mantener la calma deliberada
bajo presión  y a mostrar curiosidad en medio del cambio. Nos permiten responder de manera
opuesta a una reacción instintiva al tomar decisiones bien pensadas.

Los estudios han demostrado que la adaptabilidad también está relacionada con importantes
habilidades psicológicas, que van desde el afrontamiento hasta el crecimiento personal. En el lugar
de trabajo,5 Los niveles más altos de adaptabilidad se asocian con mayores niveles de capacidad
de aprendizaje y mejor desempeño, confianza y producción creativa.6 La adaptabilidad también es
crucial para el bienestar psicológico y físico y está relacionada con niveles más altos de apoyo
social y satisfacción con la vida en general.7

Ahora que hemos enumerado los beneficios de la adaptabilidad, repasemos las cinco formas en
que los líderes pueden invertir en ella para prepararse para un futuro incierto y acelerado.

Paso 1: Practica el bienestar como habilidad fundamental

Desde el comienzo de la pandemia de COVID-19, los ejecutivos se han asegurado de  controlar la

salud de los empleados . Pero eso puede haber sido poner el carro antes que el caballo: la
investigación muestra que los líderes experimentaron síntomas de ansiedad y agotamiento  a un
ritmo sin precedentes8 ya que se enfocaron en los demás sin restaurar sus propios niveles de
energía.

Una encuesta patrocinada por Harvard Business Review realizada en el otoño de 2020 recopiló

comentarios de más de 1.500 encuestados de 46 países.9 —La mayoría de los cuales tenían un
nivel de supervisor o superior. El ochenta y cinco por ciento de estos encuestados dijo que su
bienestar había disminuido, mientras que el 56 por ciento dijo que sus demandas laborales habían
aumentado. Además, el 62 por ciento de los que tenían dificultades para administrar sus cargas de
trabajo dijeron que habían experimentado agotamiento "a menudo" o "extremadamente a
menudo" en los tres meses anteriores.

La cantidad de personas que reportan más síntomas de agotamiento ha aumentado desde

entonces , no solo en las suites C, sino también en todas las organizaciones . Cuando las personas
están exhaustas, caen en una mentalidad de escasez (pensando en lo que no tienen) y no son tan
adaptables ni tan abiertas al aprendizaje. Esperamos ver que estos desafíos de salud mental
y bienestar continúen  durante al menos los próximos dos años.

La mejor manera de manejar situaciones exigentes es invertir primero en el propio bienestar. Al

igual que los atletas que invierten continuamente en su propia salud física y mental, no solo antes
de un juego o una carrera, los líderes deben estar en forma para enfrentar lo que se les presente y
apoyar a los demás durante el tiempo que sea necesario. Los líderes deben enfocarse en
permitirse prosperar y luego ayudar a otros a estar en su mejor forma física, mental y
emocional.10

El CEO de una empresa de tecnología de movilidad global nos dijo que cuando comenzó la
pandemia, aprovechó no tener que viajar para reiniciar una rutina diaria de ejecución.  Comenzó a
cinco kilómetros por día, usando el tiempo y la actividad física para reflexionar y refrescarse, y
finalmente construyó sus carreras a la longitud de un maratón. Sin embargo, después de
lesionarse, se dio cuenta de que había comenzado a acercarse a correr como un objetivo a
alcanzar en lugar de como una práctica enriquecedora para disfrutar. Así que volvió a su objetivo
original de darse tiempo para reflexionar, lo que a su vez lo ayudó a desempeñarse y nutrir a su
equipo.

Las investigaciones muestran que tomar descansos deliberados acelera el aprendizaje y la

adquisición de habilidades. Por ejemplo, un estudio de los prodigios del violín11 reveló que los
estudiantes que fueron más rápidos en dominar el instrumento tomaron descansos regulares y
significativos, incluidas siestas entre las sesiones de práctica, en lugar de tocar durante horas y
horas. En otro estudio de personas que intentaban realizar una tarea que involucraba nuevas
habilidades, aquellos que tomaron descansos para restablecerse mentalmente mejoraron mucho
más rápidamente bajo la presión del desempeño.12

Contrariamente a lo que puedan pensar los líderes, ocuparse del propio bienestar físico no es
egoísta. Más bien, la salud física y mental son necesarias para desarrollar habilidades sólidas para
la toma de decisiones en medio de la incertidumbre (Anexo 1).
Muchos líderes piensan que tienen que mostrar a sus organizaciones que siempre están “activos”,
que nunca gastan mucho dinero ni se toman las vacaciones necesarias. Pero la investigación
muestra que los líderes que son modelos para seguir para el bienestar pueden tener un impacto
positivo en sus organizaciones. Entienden por experiencia propia que las personas aprenden mejor
y más rápido cuando están sanas y descansan bien.

Una encuesta de McKinsey sobre la experiencia de los empleados encontró que el cuidado de la

salud física y mental se asoció con una mejora del 21 por ciento en la efectividad del trabajo, una
mejora del 46 por ciento en el compromiso de los empleados y una mejora del 45 por ciento en el
bienestar. Las organizaciones que invierten en escalar el bienestar y mejorar la experiencia de los
empleados han visto tasas más bajas de rotación de empleados, calificaciones más altas en
innovación e incluso un mayor rendimiento de las acciones a largo plazo.13 También se los cita
con más frecuencia como excelentes lugares para trabajar.

Paso 2: Convierta el propósito en su Estrella del Norte y defina sus 'no negociables'

Si bien el aprendizaje es normalmente estimulante, puede resultar abrumador durante los

momentos difíciles. A menudo caemos en la trampa de atender las tareas más urgentes en lugar
de las más importantes. Ahí es donde entra el sentido de propósito: ofrece un marco que hace que
el trabajo duro valga la pena y amplía la tolerancia al cambio. Cuando los empleados sienten que
su propósito está alineado con el de su organización , los beneficios se expanden para incluir un
mayor compromiso y autoeficacia, así como una mayor lealtad.

El propósito comienza con la exploración de lo que realmente le importa y en lo que quiere

dedicar su tiempo. Como su estrella del norte, su propósito puede guiarlo a través de decisiones
difíciles e inspirarlo a seguir adelante.

Si bien el propósito ayuda a definir lo que espera obtener, también enmarca lo que no desea
perder: sus "cosas no negociables". Estos son los votos que se hace a sí mismo que no romperá
pase lo que pase: Yo entrenaré a colegas jóvenes; Estaré en casa para el cumpleaños de mi
hijo; Me tomaré un tiempo libre para ver a mis padres. Incluso si a veces son difíciles de ejecutar,
vale la pena mantener estos votos.

El vínculo entre bienestar y propósito es fuerte. Las personas que dicen que están “viviendo su
propósito” en el trabajo  reportan niveles de bienestar que son cinco veces más altos que aquellos
que dicen que no. Las investigaciones muestran que también son más saludables, más productivos
y resistentes. Por su parte, los líderes que vinculan su propio propósito con el de su
organización de una manera genuina  ayudan a sus empleados a hacer lo mismo, creando
relaciones más sólidas con el tiempo.

Paso 3: Experimente el mundo a través de una lente de adaptabilidad

A menos que el cerebro aprenda algo nuevo, pronosticará lo que sucederá basándose en lo que ha
visto y aprendido antes.14 Es por eso por lo que las personas por defecto siguen ciertos patrones
de comportamiento, especialmente bajo estrés. Algunos quieren controlar la situación. Otros
tienden a verse a sí mismos como víctimas, alegando que todo está fuera de su control y
cerrándose.

Nuestros patrones predeterminados pueden servir para protegernos en el momento. Pero, en

última instancia, pueden obstaculizar nuestra capacidad para adaptarnos y responder en las
formas que requiere una nueva situación. A menudo, nos damos cuenta de que este es el caso
solo después de una interacción en la que nuestros patrones predeterminados han causado
fricción en una relación. Estas pueden ser oportunidades perdidas para adoptar un enfoque
proactivo de la situación.

Detrás de estos patrones se encuentran las mentalidades y creencias que mantenemos, a menudo
inconscientemente, que influyen en la forma en que percibimos la realidad y nos hacen menos
flexibles y adaptables a las circunstancias cambiantes. Sin embargo, si podemos reconocer que nos
estamos moviendo hacia nuestra mentalidad predeterminada para situaciones estresantes
(señales como palmas sudorosas u otras reacciones físicas a las amenazas percibidas) y, en
cambio, nos esforzamos por ver múltiples perspectivas, nos movemos hacia un mundo que ofrece
más posibilidades.

Si bien la mentalidad de statu quo puede ser perfectamente razonable en algunas situaciones de
rutina (o de bajo estrés), son cada vez menos útiles a medida que las circunstancias se vuelven
más complejas y estamos bajo más presión. Lo que se vuelve óptimo entonces es que los líderes y
las organizaciones cambien a una mentalidad de aprendizaje adaptable (Figura 2).

Para los líderes, un enemigo de la mentalidad adaptativa es la creencia de que su trabajo es tener
las “respuestas correctas” en lugar de saber cuándo hacer las preguntas correctas. Es
esencialmente la misma trampa en la que el budismo zen advierte contra la caída, instando así a
los practicantes a adoptar lo que llama la mente del principiante, o shoshin. “En la mente del
principiante, hay muchas posibilidades”, según este concepto. "En la mente del experto, hay
pocos".

Lo que ahora sabemos es que la mente de este principiante no es un rasgo de personalidad fijo o
una habilidad disponible solo para los maestros Zen; es una habilidad que todos pueden
aprender. Podemos construir el nuestro mediante la práctica deliberada. Si los líderes abandonan
su condición de “expertos”, pueden navegar situaciones inciertas mediante la recopilación de
información de formas nuevas y productivas. Al cambiar su forma de pensar para fomentar el
aprendizaje, la curiosidad y la apertura al cambio, los líderes pueden mostrar la flexibilidad para
encontrar soluciones.

Por ejemplo, los líderes de la alta gerencia en una corporación multinacional estaban luchando por
encontrar la mejor manera de apoyar a los empleados  durante la pandemia a medida que
aumentaban las tasas de agotamiento. Como practicante de la “mentalidad experta”, el CEO sintió
que ya debería conocer las respuestas y no podía aceptar tal incertidumbre. Se le enseñó a
abordar el problema buscando diferentes perspectivas, por ejemplo, recurriendo a miembros del
equipo con experiencia en enfermería, militares y paramédicos, que tuvieran experiencia en el
tratamiento de traumas. Hacer ese viaje requiere ser consciente de su mentalidad
predeterminada, comprender cuándo no le están sirviendo, abrirse a lo que puede ser cierto y
cambiar intencionalmente a una nueva mentalidad adaptable.

La autoconciencia y la reflexión son componentes críticos de la adaptabilidad. Las formas de

generar conciencia incluyen hacer una lista de "futuros", es decir, una lista de los valores que
queremos encarnar, y establecer sus intenciones por la mañana, antes de un día ajetreado o en el
trabajo cuando las cosas se ponen difíciles. Reflexionar al final del día sobre los momentos difíciles
también ayuda a construir una "mentalidad de desbloqueo" adaptable para el futuro . La cuestión
central no es que experimentemos ansiedad o incertidumbre — eso sucederá con frecuencia —
sino más bien si respondemos a esas presiones de maneras que nos lleven a hacer más de lo
mismo en lugar de aprender y cambiar.

Paso 4: construya conexiones más profundas y diversas

Las relaciones interpersonales sólidas también refuerzan la adaptabilidad, ya que los seres
humanos necesitan conexiones significativas para sobrevivir y prosperar. Estas redes comunitarias
pueden incluso afectar la longevidad, muestra una investigación.

Por lo general, pasamos por nuestra rutina de trabajo diaria comprometiéndonos activamente con
las tareas e indirectamente con los colegas para ayudarnos a lograr esas tareas. Pero ese énfasis
está fuera de lugar: la falta de atención a los colegas es en realidad contraproducente  tanto para
nuestro bienestar como para nuestra productividad en el trabajo.

La investigación ha encontrado que las conexiones profundas y diversas que brindan apoyo social
son elementos fundamentales del rico tapiz que alimenta nuestro bienestar y
aprendizaje. especialmente durante períodos de incertidumbre y estrés elevado.

Como líder, hay ciertas acciones que puede tomar para fomentar conexiones más profundas:
Preste toda su atención a la persona que está frente a usted.  Cuando estamos en una
conversación, a menudo dejamos que nuestras mentes se desvíen, o realizamos varias tareas al
revisar nuestro teléfono o correo electrónico. La atención completa requiere sintonizar nuestra
conciencia hacia la otra persona y escuchar profundamente, sin juzgar. Cuando las personas se
sienten escuchadas, también pueden escucharte a ti.

Permítete ser vulnerable.  Muestre su yo auténtico y esté dispuesto a compartir sus miedos,
preocupaciones e imperfecciones. Si bien puede parecer arriesgado estar expuesto, este proceso
siempre es una elección deliberada.

Muestra empatía, pero no te detengas ahí.  La empatía por sí sola no es suficiente. Los líderes
pueden aprender a canalizar el tipo correcto de empatía, lo que implica tener en cuenta la
perspectiva de la otra persona sin distraerse de la situación en cuestión o, potencialmente, gastar
su propia energía en sentimientos desagradables. Una vez que comprende la perspectiva de la
otra persona, se da cuenta del mejor curso de acción.

Conoce a los demás con compasión.  Si ha notado el dolor de otra persona, ya sea físico, mental o
social, demuestre su intención de tomar medidas de apoyo. Al mismo tiempo, tenga en cuenta
que nunca podrá comprender completamente por lo que están pasando, así que mantenga la
mente abierta. Si bien se aprecian los actos generales de bondad, la compasión tiene más matices
y es más específica  para las necesidades del individuo.

Hemos trabajado con líderes que han cambiado la forma en que se conectan con las personas al
considerar las formas descritas anteriormente. Por ejemplo, se reclutó al director de cirugía
plástica de un importante hospital de América del Norte para patrocinar una de las nuevas
cohortes del hospital. Durante un ejercicio de entrenamiento en vivo, no estaba contento de que
un miembro del equipo esperara hasta el final de un proceso de consulta de tres semanas antes de
oponerse a los nuevos protocolos de seguridad que el grupo quería implementar.

Al principio frustrado, le preguntó por qué había esperado hasta el último minuto.  Sin embargo, a
medida que reflexionaba más, se dio cuenta de que no había logrado crear un entorno lo
suficientemente seguro para que este miembro del equipo planteara sus preocupaciones. Se dio
cuenta de que había intentado convencer a todos de que tomaran una acción específica, pero no
había logrado crear una atmósfera en la que la gente pudiera discutir abiertamente sus puntos de
vista.

Luego, su mentalidad cambió a "¿Qué puedo hacer de manera diferente para asegurarme de que
estas voces hablen antes?" Interrogó al equipo, se hizo responsable y trabajó con otros para
establecer nuevas normas. Al crear estas conexiones más profundas, permitió que los miembros
del equipo pusieran todo su ser en el trabajo  y se sintieran lo suficientemente valorados como
para contribuir con honestidad.

Paso 5: haz que sea seguro aprender

Las dinámicas de equipo saludables también fomentan la adaptabilidad. Trabajar en equipo influye

en la medida en que priorizamos el aprendizaje, especialmente a partir de contratiempos y
fracasos. Sin embargo, es posible que la ausencia de conflicto y la apariencia de cumplimiento no
reflejen esa dinámica. Los equipos pueden tener culturas en las que los reveses y los fracasos no
se reconocen o, lo que es peor, se castigan, o pueden tener culturas que aprovechan los reveses
como oportunidades de las que aprender y crecer.

Los líderes pueden tener una influencia única sobre la cultura del equipo que se adopte según el
grado en que fomenten la seguridad psicológica . Esta es una creencia compartida entre los
miembros del equipo de que la toma de riesgos interpersonales es segura, que las ideas,
preguntas, preocupaciones o errores serán bienvenidos y valorados.

Experimentar la seguridad es un ingrediente esencial para un mayor rendimiento, creatividad y

mayor bienestar. Invita a la participación plena y auténtica de todos los miembros, fomenta el
debate constructivo y la resolución creativa de problemas, y permite que los equipos aprendan
rápidamente. Para que ese clima sea exitoso, los líderes deben conocer y modelar los
comportamientos necesarios y apoyar deliberadamente a los miembros del equipo. En pocas
palabras, al crear seguridad psicológica, los líderes demuestran simultáneamente su propia
adaptabilidad y crean un entorno donde la adaptabilidad puede florecer para sus equipos.  Esto es
muy diferente de un líder que cree, "Yo sé más y el equipo debe seguirme".

Aquí hay cuatro prácticas que pueden ayudar a los líderes a fomentar la seguridad psicológica:

Replantee los "fracasos".  El fracaso es emocionalmente difícil, ya que estamos preparados para
triunfar. Los líderes pueden ayudar a enmarcar el fracaso como una forma de aprender de los
pasos en falso y construir éxitos futuros. Este énfasis ayuda a reforzar un entorno adaptable en el
que las personas se sienten cómodas siendo honestas y vulnerables; también invita a una
mentalidad curiosa, abierta y de crecimiento.

Fomente la voz del equipo.  Una diversidad de perspectivas nos impulsa a ser innovadores y eleva
nuestro desempeño. Los líderes pueden esforzarse por invitar al equipo a participar en la toma de
decisiones y utilizar más el diálogo para fomentar la discusión. Refuerce el comportamiento de
"mensajero" apreciando todas las ideas y agradeciendo a quienes las comparten, incluso si ese
mensaje no se lleva a cabo en última instancia. Si se descarta la idea, asegúrese de explicar por
qué y trate de "reactivar" las voces de los que están en silencio.

Aprecia a los demás.  Para impulsar la participación total, los miembros del equipo deben sentirse
valorados por sus contribuciones. Los líderes pueden evitar las felicitaciones genéricas o solo
reconocer los resultados. En cambio, pueden recompensar los esfuerzos de los miembros,
haciendo que el reconocimiento por sus contribuciones forme parte de la lengua vernácula del
equipo.

Instruya a los miembros del equipo para que se apoyen entre sí.  Como contribuyente a la
seguridad psicológica , el clima de equipo es más del doble de importante que el estilo de
liderazgo, hemos descubierto. El entrenamiento, el modelo a seguir, la tutoría y la creación de
estructuras son fundamentales para crear un entorno que se sienta seguro.

Recientemente, tuvimos una conversación con un equipo de liderazgo en una organización de

ayuda internacional que quería construir una dinámica más saludable. El equipo se estaba
preparando para dar la bienvenida a un nuevo CEO, aunque durante la transición anterior, hubo
muchos antecedentes inútiles que se interpusieron en el camino del desempeño.
El nuevo CEO decidió emprender un viaje con este equipo para transformar esa desafiante historia
en una historia de esperanza y oportunidad. Contrató a entrenadores externos para ayudar a
fomentar el aprendizaje en equipo, la retroalimentación, la curiosidad y la mentalidad abierta a la
transformación. Con el tiempo, el grupo pasó de ser una colección de personas que carecen de
confianza mutua a un equipo muy unido que es mucho más fuerte hoy, a pesar de los baches en el
camino. El enfoque del CEO en generar confianza, junto con su mentalidad de crecimiento y su
voluntad de parecer vulnerable, hizo posible que surgiera una nueva cultura de seguridad
psicológica.

Cuatro formas de desarrollar la adaptabilidad a escala

El poder de adaptabilidad crece cuando toda la organización refuerza estas normas y

comportamientos culturales. A partir de nuestra experiencia con el desarrollo de capacidades
tanto virtuales como presenciales, hemos identificado algunos ingredientes como particularmente
importantes. Al entrar en un nuevo capítulo del trabajo híbrido , las organizaciones deben
aprovechar la oportunidad de integrar estos elementos con la experiencia de inmersión en
persona más tradicional. Aquí hay cuatro formas en que los líderes pueden escalar el desarrollo de
la adaptabilidad.

Utilice el entrenamiento del tamaño de un bocado como práctica. La creencia predominante ha

sido que el trabajo de cambio de hábitos y una conciencia más profunda solo era posible a través
de experiencias inmersivas en persona. Pero al igual que con muchos otros paradigmas, la
pandemia de COVID-19 cambió ese punto de vista. Muchas organizaciones han implementado
módulos breves de capacitación digital junto con el uso de herramientas de refuerzo del
comportamiento , como los empujones. Este contenido se enfoca en enseñar conceptos simples
de adaptabilidad que los participantes pueden practicar en su vida diaria, lo que puede acelerar el
aprendizaje y los cambios de comportamiento.

Hemos visto que este enfoque ayuda a las empresas que atraviesan una conmoción, por ejemplo,
en una empresa global que atravesó una fusión compleja antes de que estallara la pandemia.  Para
mejorar la adaptabilidad, diseñó un programa totalmente digital para capacitar a 5.000 de
sus principales gerentes de personal . El programa ofreció una docena de módulos de 20 a 30
minutos entregados durante tres meses, acompañados de correos electrónicos semanales para
reforzar los comportamientos de adaptabilidad.

Al final del programa, se encontró que los participantes que se involucraron con la mayor parte del
contenido (de cuatro a seis horas durante tres meses) vieron 2.7 veces la mejora en los
comportamientos de adaptabilidad (habilidades de aprendizaje, empatía y compasión, y fomento
de la seguridad psicológica y una mejor autoestima). -conciencia) y 3,0 veces la mejora en los
resultados (rendimiento, bienestar, adaptación al cambio y desarrollo de nuevas habilidades)
como grupo de control. Incluso los participantes que participaron durante solo 20 a 30 minutos
por mes vieron aumentos significativos en la adaptabilidad y los resultados, 1,4 veces y 1,9 veces
el grupo de control, respectivamente.

Crea comunidades de aprendizaje.  El aprendizaje virtual puede llegar a más personas más rápido,
involucrando a grupos más grandes en experiencias compartidas. Esto ayuda a crear redes en toda
la organización y un sentido más profundo de pertenencia, los cuales apoyan la adaptabilidad.
Durante la pandemia, el sistema hospitalario que mencionamos anteriormente creó comunidades
formales de aprendizaje para líderes que se habían graduado de un programa de aprendizaje
virtual. Estos grupos continúan reuniéndose regularmente, aplicando las lecciones que
aprendieron a los desafíos que incluyen programar pacientes o personal clínico, resolver conflictos
y apoyar a un colega en duelo. Tales cohortes brindan un recurso único para combatir los
sentimientos de aislamiento y aumentar un sentido compartido de pertenencia.

Modelo a seguir en todos los niveles, incluidos los patrocinadores visibles en la parte superior.  El
aprendizaje virtual puede ayudar a los líderes senior a conectarse de manera significativa con más
personas más rápido. En el sistema hospitalario, uno de los patrocinadores del programa de
aprendizaje era un cirujano plástico muy respetado. Fue entrenado en vivo, frente al grupo,
alentando a su cohorte a compartir historias de aprendizaje y generar participación.  Nos dijo que
ser patrocinador era la mejor capacitación en desarrollo de liderazgo que había hecho, lo que lo
ayudó a adoptar una mentalidad de liderazgo en la que su función era servir y apoyar a su
personal, y no al revés. El impacto también fue positivo para los participantes, que comenzaron a
generar más confianza con la alta dirección.

Cree mecanismos habilitadores para desarrollar capacidades duraderas. Para desarrollar la

adaptabilidad en una habilidad que se convierte en parte del núcleo de la organización, es
importante realizar un seguimiento del progreso con frecuencia y de manera meticulosa.  Por
ejemplo, las organizaciones pueden usar una herramienta de retroalimentación de múltiples
evaluadores, una plataforma digital que evalúa la efectividad del viaje de aprendizaje de
adaptabilidad para los empleados. También comparte datos agregados con los líderes y realiza un
seguimiento cuando es necesario realizar correcciones en el rumbo.

Al invertir en medidas que enfatizan el bienestar, el propósito, los cambios de mentalidad, las
conexiones más profundas y el aprendizaje en equipo, los líderes están mejor equipados para
enfrentar los desafíos futuros. La aplicación de estas lecciones en todas sus organizaciones hace
que los equipos sean más saludables y receptivos .

Los líderes deben comprender que la adaptabilidad es una habilidad que se domina con la práctica
continua; la capacidad de "aprender a aprender" no se materializa de la noche a la
mañana. Aquellos que tienen el coraje y la humildad para hacer este trabajo pueden reunir sus
habilidades de adaptabilidad justo cuando más se necesitan. En un mundo en constante cambio,
ese es un conjunto de habilidades crucial.