Esl ES 10

Tema 10
Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos
Tema 10. Gestión de

intangibles. Competencias
profesionales
Índice
Ideas clave
10.1. Introducción
10.2. Evaluación de competencias
10.3. Modelo para gestionar competencias
10.4. Fases necesarias para implementar el modelo
10.5. Ventajas del modelo
10.6. Casos prácticos resueltos
A fondo
Los intangibles irrumpen en los RR. HH. y el desarrollo de

liderazgo
La gestión de los recursos humanos en los centros de

fitness y su relación con el rendimiento organizacional
Gestión de los recursos intangibles
La formación continua en las organizaciones: un activo

intangible crucial de la gestión del performance
Competencias, calidad, trabajo en equipo, liderazgo,

servicio, creatividad
El nuevo rol de los recursos humanos. Las personas como

motor de la empresa
La gestión de los recursos intangibles empresariales
Test
Ideas clave
10.1. Introducción
Cada vez más, las empresas están siendo obligadas a buscar la diferenciación para
aumentar o, al menos, no disminuir su competitividad. Una vez más, las personas se
convierten en un factor estratégico. La generación permanente de valor hacia los
clientes depende cada vez menos de las inversiones en bienes tangibles y más de
otros factores de tipo intangible. Las personas que forman la organización (los
equipos humanos) y el trabajo en equipo son aspectos de los ya que nadie duda de
su relevancia. Capacidades como liderazgo, generación de compromiso,
cooperación, flexibilidad y otras competencias que posea el personal de una
empresa son y serán las que marquen el camino hacia el triunfo de las
organizaciones en unos mercados cada vez más maduros y exigentes. Conceptos
como clima laboral, selección y retribución, ajuste persona-puesto o comunicación
adquieren un protagonismo fundamental en las decisiones estratégicas.
En definitiva, la administración de los denominados activos intangibles es vital y
estratégica hoy en día; una manera llevarla a cabo es a través de la gestión basada
en competencias.
A la hora de hablar de competencias, hemos de tener en cuenta factores como:
▸ Aptitud: capacidad personal para desarrollar una actividad. Dentro de la aptitud,
podemos destacar:
▸ Cualificación: formación, cualidades personales, pericia y conocimiento «experto»,
etc. Lo que se sabe hacer.
▸ Capacidades: habilidades, destrezas. Lo que se puede hacer.
▸ Actitud: incluye su talante o forma de afrontar las situaciones, su voluntad, sus
motivos, sus deseos. Lo que se quiere hacer.
Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos 3

Tema 10. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
Siempre reflejado en el desarrollo del puesto de trabajo, la competencia es una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Figura 1. Factores de las competencias de una persona. Fuente: elaboración propia.
También debemos tener en cuenta algunas de las características más importantes
de las competencias:
▸ Unidas a la estrategia. Hay que identificar aquellas competencias que tengan una
influencia en el éxito de la empresa.
▸ Flexibles. Las competencias tienen que poder adaptarse a los cambios
organizacionales.
▸ Adecuadas a la cultura. Las competencias y, sobre todo, su gestión nos tienen que
llevar al éxito, pero siempre respetando la cultura.
▸ Medibles. Las competencias deben ser fácilmente observables.
▸ Fácilmente identificables.
Estas cuestiones son fundamentales a la hora de confeccionar la estrategia de la
empresa, ya que esta debe plantearse si sus miembros cuentan con las
competencias necesarias para llevarla a cabo.

Ideas clave
Antes de pasar al siguiente epígrafe, visualiza el vídeo Gestión de intangibles.
Competencias profesionales.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=e03beff1-9234-
444c-977e-ac0600e80984

Ideas clave
10.2. Evaluación de competencias
Las competencias son variables y difíciles de medir. Por lo tanto, tratamos de
identificarlas mediante dos conceptos:
▸ Conocimiento y experiencia con relación a las actividades que realizar: aspectos
técnicos y cómo afecta a las personas.
▸ Habilidades transferibles, es decir, capacidad de difundir al resto los conocimientos
y las experiencias adquiridas a lo largo del tiempo.
Así pues, evaluar las competencias requiere un procedimiento cuidadoso y
específico, en el que hay que tener en cuenta la posible subjetividad del evaluador.
Debe partirse de una lista de competencias necesarias, con definiciones claras de los
comportamientos que las demuestran, de forma que puedan ser interpretadas de la
misma manera por distintos observadores.
Las competencias necesarias varían de un escenario a otro, por lo que hay que
elaborar un mapa de competencias y determinar sus comportamientos de forma
particular para cada caso.
Algunas técnicas para medir las competencias son:
▸ Entrevistas, en las que se produce un intercambio de información y se valora la
capacidad de la persona para reaccionar ante determinadas situaciones y el modo

en que lo hace.
▸ Pruebas de suficiencia para medir las habilidades técnicas.
▸ Pruebas a las que se somete a la persona para evaluar cómo gestiona las
situaciones.
▸ Presentaciones, en las que se pide a la persona que exponga un tema durante un

Ideas clave
tiempo limitado.
▸ Encontrar hechos: consiste en presentar a la persona un problema, con escasa
información, para que lo resuelva; se le pide que haga preguntas para obtener más
datos y se valora la calidad de las preguntas.
▸ Escucha de una grabación de audio o vídeo; después se solicita a la persona que
indique los aspectos que haya asimilado.
▸ Evaluaciones por terceras personas.
▸ Ejercicios en grupo, en los que se observan las reacciones de las personas (en
cantidad y calidad) en situación de interrelación. Se evalúa, sobre todo, la capacidad
de trabajo en equipo, de escucha, de defensa de argumentos, de respeto a otras

opiniones y personas, y de reacción ante propuestas ajenas.

Ideas clave
10.3. Modelo para gestionar competencias
Ahora vamos a abordar el encaje de la gestión por competencias con la estrategia
empresarial:
Figura 2. Gestión de competencias. Fuente: elaboración propia.
Tras observar la figura 2, podemos deducir que la estrategia empresarial es un
sistema donde se interrelacionan los procesos, los recursos y la propia estrategia.
Una cuestión muy importante que debe tenerse en cuenta en la gestión de los
activos intangibles es que la implantación de un modelo de gestión por
competencias supone un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa gestiona el
conocimiento y sus recursos humanos, es decir, sus activos intangibles. Ello supone
que:

Ideas clave
1.El comportamiento de los miembros de la organización, sus actitudes y aptitudes (en

definitiva, sus competencias) deben estar orientados hacia un desempeño específico
que debe aportar un valor cuantificable a la organización.
2.Estas competencias serán la base para la selección, formación, evaluación del

desempeño, retribución y promoción interna de toda la organización.
La gestión por competencias es una gestión global. No podemos identificarla
únicamente con el Departamento de RR. HH., pues esto solo generaría una visión
reducida del conjunto empresarial. Pasamos de un modelo donde la descripción de
los puestos de trabajo era el núcleo central de la gestión del Departamento de
Recursos Humanos a otro donde las competencias necesarias para cumplir la
estrategia pasan a configurar el eje de dicha gestión. Es decir, la selección y el
desarrollo de las personas, la gestión de sus funciones, las recompensas y la

retribución, así como los planes de formación deben girar alrededor del marco de las
competencias definidas como necesarias para la consecución de la estrategia. Esto
es lo que denominamos la moderna gestión integrada de RR. HH., que tiene su
base en la gestión de intangibles.

Ideas clave
10.4. Fases necesarias para implementar el

modelo
A continuación, pasamos a exponer las fases necesarias para implementar un
modelo basado en la gestión de intangibles o competencias.
▸ Identificación de la situación actual
Podemos detectar las necesidades a través del diagnóstico de la situación interna
actual de la empresa, es decir, del clima organizacional*. Con ello, lo que se busca
es conocer cuál es la opinión de los trabajadores respecto de sus superiores
jerárquicos, de la estructura empresarial, del medio ambiente que los rodea y de los
conflictos internos. En este diagnóstico, analizaremos posibles desavenencias y
necesidades existentes, a la vez que revisaremos las funciones y los procesos
actuales para determinar qué factores están incidiendo negativamente en la
estrategia empresarial.
Es importante determinar si existen desajustes entre personas y puestos, o procesos
inadecuados, así como un gap o diferencia entre el nivel de competencias necesario
y el existente. Consulta el ejemplo de plantilla que te proponemos en el epígrafe
«Casos prácticos resueltos» para analizar el clima organizacional.
▸ Definición de necesidades
Debemos identificar las competencias necesarias. Así, en función de los objetivos
estratégicos, determinaremos qué recursos intangibles necesitamos para su

consecución. En concreto, designaremos:
▸ Los puestos claves para la organización.
▸ Las competencias básicas o genéricas comunes a toda la organización.

Ideas clave
▸ Las competencias claves o específicas en función de cada puesto.
Las competencias anteriores las recogeremos en un documento denominado
inventario de competencias, el cual tienes disponible para su descarga en el aula
virtual.
▸ Roles y puestos
Consiste en la determinación del organigrama. Aquí definimos los distintos puestos
de trabajo, así como los roles necesarios y las competencias que se requieren para
cada uno de ellos. Por tanto, hemos de identificar:
▸ Responsabilidades.
▸ Roles.
▸ Evaluación
En esta fase, diseñamos un sistema de evaluación que nos permita determinar si
existe una adecuación de las personas a sus puestos de trabajo. Puede realizarse,
entre otros, a través de:
▸ Cuestionario 360o.
▸ Cuestionarios de autoevaluación.
▸ Entrevistas personales.
▸ Plan de acción

Ideas clave
En función de los resultados de la evaluación anterior, debemos elaborar un plan de
actuación que nos permita disminuir la diferencia entre el nivel de capacidades que
se requiere y el que existe actualmente en la organización.
▸ Seguimiento y mejora continua. Retroalimentación

Ideas clave
10.5. Ventajas del modelo
La gestión por competencias, como ya hemos visto, tiene grandes ventajas. Aquí nos
gustaría destacar algunas de ellas:
▸ Equipos cualificados con las competencias necesarias para su área específica de
trabajo. Grupos mucho más resolutivos y preparados para afrontar el error.
▸ Identificación de los puntos de mejora . La alta dirección los utiliza para tomar
decisiones y asignar recursos.
▸ Desarrollo individual de los trabajadores, con un aumento de su cualificación.
▸ Definición individual de perfiles profesionales que favorecerán la productividad y
la optimización de los resultados.

Ideas clave
10.6. Casos prácticos resueltos
Caso real de gestión de intangibles. Evaluación de competencias
En este apartado, vamos a mostrar una experiencia real de una empresa donde se
realizó un estudio del nivel de competencias de dos departamentos. La herramienta
que se utilizó fue la entrevista personal en profundidad. Se analizaron una serie de

competencias que se entienden como las necesarias para la empresa.
A continuación, se muestran gráficamente los resultados para ambos departamentos:
Figura 3. Departamento 1. Fuente: elaboración propia.
Figura 4. Departamento 2. Fuente: elaboración propia.

Ideas clave
Vemos claramente cómo, en el departamento 1, existe un gap de competencias, es
decir, el nivel actual de competencias es inferior al que se entiende como óptimo. Sin
embargo, en el departamento 2, el ajuste es casi perfecto. Así pues, desde el
Departamento de Recursos Humanos, se debe de actuar en el departamento 1.
Instrumento diagnóstico de clima organizacional
En este caso, te proponemos un estudio o encuesta de clima organizacional que
podría presentarse a los trabajadores de una empresa.
Estudio de clima organizacional
A continuación, encontrarás una serie de afirmaciones acerca de la empresa en la
que trabajas. Para cada una de ellas, tendrás cuatro alternativas de respuesta: muy
de acuerdo; de acuerdo; en desacuerdo; muy en desacuerdo. Deberás marcar con
una X la alternativa que, según tu opinión, describe con más exactitud la situación
actual de la empresa. Sé lo más honesto posible. La encuesta es anónima.

Ideas clave
Tabla 1. Encuesta. Fuente: elaboración propia.

A fondo
Los intangibles irrumpen en los RR. HH. y el

desarrollo de liderazgo
Pin, J. R. y Alcaraz, J. M. (s. f.). Los intangibles irrumpen en los RR. HH. y el
desarrollo de liderazgo. Entrevista con Norm Smallwood, cofundador de RBL y
profesor de la Universidad de Michigan. IESE Business School.

https://docplayer.es/10034238-Los-intangibles-irrumpen-en-los-rrhh-y-el-desarrollo-
de-liderazgo.html
Entrevista realizada por José Ramón Pin y José Manuel Alcaraz a Norm Smallwood,
cofundador de RBL y profesor de la Universidad de Michigan.

Tema 10. A fondo
A fondo
La gestión de los recursos humanos en los centros

de fitness y su relación con el rendimiento
organizacional
García-Fernández, J., Fernández-Gavira, J., Pereira, E. y Carvalho, J. (2014). La
gestión de los recursos humanos en los centros de fitness y su relación con el
rendimiento organizacional. Intangible Capital, 10(5), 985-1002.

https://www.intangiblecapital.org/index.php/ic/article/view/537
El capital humano es imprescindible en organizaciones que prestan servicios
deportivos. Sin embargo, son pocos los estudios que analizan cuáles son las
prácticas que se llevan a cabo y si estas repercuten en que las organizaciones
deportivas consigan mejores resultados. Por esta razón, el objetivo de este trabajo es
analizar las prácticas de gestión de recursos humanos en centros de fitness privados
y la relación que se establece con el rendimiento organizacional.

Tema 10. A fondo
A fondo
Gestión de los recursos intangibles
PricewaterhouseCoopers (2012). Gestión de los activos intangibles. Es el momento
de actuar. PricewaterhouseCoopers. https://www.pwc.es/es/soluciones/legal-
fiscal/assets/gestion-de-los-activos-intangibles.pdf
Documento elaborado por PwC sobre los activos intangibles en el marco
empresarial, su gestión y su importancia.

Tema 10. A fondo
A fondo
La formación continua en las organizaciones: un

activo intangible crucial de la gestión del
performance
Salinero, M. Y. y Simoes, F. J. (2007). La formación continua en las organizaciones:
un valor intangible crucial de la gestión del performance. Decisiones basadas en el
conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM (vol.
2). https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2499442
Estudio empírico sobre la importancia de la formación continua para ayudar a los
recursos humanos en la ventaja estratégica de la empresa.

Tema 10. A fondo
A fondo
Competencias, calidad, trabajo en equipo,

liderazgo, servicio, creatividad
Novedades Tecnológicas. (2011, 26 de abril). Competencias, Calidad, Trabajo en
equipo, Liderazgo, Servicio, Creatividad, actitud 3-3 [vídeo]. YouTube.
https://youtu.be/Ff3CKVtQgV0
Utilizando escenas de la película de animación Ratatouille (2007), se nos muestra
cómo se ponen en práctica ciertos intangibles o competencias en la empresa.

Tema 10. A fondo
A fondo
El nuevo rol de los recursos humanos. Las

personas como motor de la empresa
Fyde CajaCanarias. (2012, 13 de julio). El nuevo rol de los recursos humanos. Las
personas como motor de la empresa [vídeo]. YouTube.

https://youtu.be/dMKyaJiwwQg
Conferencia sobre «El nuevo rol de los recursos humanos. Las personas como motor
de la empresa», que tuvo lugar el 26 de junio de 2012 en el marco de las Tardes del
Management. Juan Francisco Martín Gil, socio director de Estay Grupo Consultor,
fue el encargado de impartir esta charla en el Espacio Cultural de CajaCanarias.

Tema 10. A fondo
A fondo
La gestión de los recursos intangibles

empresariales
López-Triana, I. y Sotillo. S. (2009). La gestión de los recursos intangibles
empresariales. Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial, (11).

http://docplayer.es/2626072-La-gestion-de-los-recursos-intangibles-
empresariales.html
Artículo sobre los activos intangibles en el marco empresarial, su gestión y su
importancia.

Tema 10. A fondo
Test
1. A la hora de definir la actitud del trabajador, podemos decir que es:
A. El saber hacer, las habilidades que producen el conocimiento.
B. El conjunto de conocimientos que influyen en el trabajo.
C. El querer estar, el deseo por pertenecer a un grupo, la satisfacción por
conseguirlo.
D. El saber estar, el querer hacer las funciones de la mejor forma posible.
2. A la hora de definir la aptitud del trabajador, podemos decir que es:
A. El saber hacer, las habilidades que producen el conocimiento.
B. El conjunto de conocimientos que influyen en el trabajo.
C. El querer estar, el deseo por pertenecer a un grupo, la satisfacción por
conseguirlo.
D. El saber estar, el querer hacer las funciones de la mejor forma posible.
3. Indica alguna de las características más importantes de las competencias:
A. Fácilmente identificables.
B. Medibles.
C. Flexibles.
D. Todas las respuestas son correctas.
4. Las competencias son variables difíciles de medir. Por lo tanto, tratamos de
identificarlas mediante:
A. Pruebas de insuficiencia.
B. Conocimiento y experiencia en relación con las actividades por realizar.
C. Evaluaciones de forma indirecta y desde fuera de la empresa.
D. Simulación de situaciones inéditas.

Tema 10. Test
Test
5. Indica cuál de los siguientes puntos es una técnica para medir las competencias:
A. Bodega de datos.
B. Minería de datos.
C. Presentaciones, en las que se pide a la persona que exponga un tema
durante un tiempo limitado.
D. Recopilador de datos masivo.
6. Uno de los elementos más importantes dentro del modelo para gestionar las
competencias es:
A. La gestión piramidal.
B. La estrategia en investigación.
C. La gestión de conocimientos.
D. La estrategia de realimentación.
7. La estrategia empresarial es un sistema donde se interrelacionan:
A. Los recursos inexistentes de la empresa.
B. Los diferentes procesos externalizados.
C. Los recursos y procesos, simplemente.
D. Los procesos, los recursos y la propia estrategia.
8. Indica cuál de los siguientes puntos corresponde a una de las fases para
implementar el modelo:
A. Roles y puestos.
B. Precaución.
C. Equilibrio de formaciones.
D. Todas las respuestas son correctas.

Tema 10. Test
Test
9. El sistema de evaluación puede realizarse, entre otros, a través de:
A. Cuestionarios de valoraciones básicas.
B. Cuestionario 360o.
C. Entrevistas grupales asintomáticas.
D. Ejercicios de evolución interlineal.
10. Identifica una de las ventajas del modelo:
A. Definición colectiva de perfiles profesionales.
B. Menor coste en formación y aprendizaje.
C. Desarrollo colectivo de los trabajadores, con un aumento de horas
formativas.
D. Grupos mucho más resolutivos y preparados para afrontar el error.

Tema 10. Test

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Tema 10

Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos

Tema 10. Gestión de

10.2. Evaluación de competencias

10.3. Modelo para gestionar competencias

10.4. Fases necesarias para implementar el modelo

10.5. Ventajas del modelo

10.6. Casos prácticos resueltos

Los intangibles irrumpen en los RR. HH. y el desarrollo de

La gestión de los recursos humanos en los centros de

Gestión de los recursos intangibles

La formación continua en las organizaciones: un activo

Competencias, calidad, trabajo en equipo, liderazgo,

El nuevo rol de los recursos humanos. Las personas como

La gestión de los recursos intangibles empresariales

aumentar o, al menos, no disminuir su competitividad. Una vez más, las personas se

convierten en un factor estratégico. La generación permanente de valor hacia los

su relevancia. Capacidades como liderazgo, generación de compromiso,

cooperación, ﬂexibilidad y otras competencias que posea el personal de una

organizaciones en unos mercados cada vez más maduros y exigentes. Conceptos

como clima laboral, selección y retribución, ajuste persona-puesto o comunicación

adquieren un protagonismo fundamental en las decisiones estratégicas.

En deﬁnitiva, la administración de los denominados activos intangibles es vital y

A la hora de hablar de competencias, hemos de tener en cuenta factores como:

▸ Aptitud: capacidad personal para desarrollar una actividad. Dentro de la aptitud,

▸ Cualificación: formación, cualidades personales, pericia y conocimiento «experto»,

etc. Lo que se sabe hacer.

▸ Capacidades: habilidades, destrezas. Lo que se puede hacer.

▸ Actitud: incluye su talante o forma de afrontar las situaciones, su voluntad, sus

motivos, sus deseos. Lo que se quiere hacer.

Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos 3

Siempre reﬂejado en el desarrollo del puesto de trabajo, la competencia es una

característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con

una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Figura 1. Factores de las competencias de una persona. Fuente: elaboración propia.

También debemos tener en cuenta algunas de las características más importantes

influencia en el éxito de la empresa.

▸ Flexibles. Las competencias tienen que poder adaptarse a los cambios

llevar al éxito, pero siempre respetando la cultura.

▸ Medibles. Las competencias deben ser fácilmente observables.

Estas cuestiones son fundamentales a la hora de confeccionar la estrategia de la

competencias necesarias para llevarla a cabo.

Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos 4

Antes de pasar al siguiente epígrafe, visualiza el vídeo Gestión de intangibles.

Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos 5

10.2. Evaluación de competencias

Las competencias son variables y difíciles de medir. Por lo tanto, tratamos de

identificarlas mediante dos conceptos:

▸ Conocimiento y experiencia con relación a las actividades que realizar: aspectos

técnicos y cómo afecta a las personas.

▸ Habilidades transferibles, es decir, capacidad de difundir al resto los conocimientos

y las experiencias adquiridas a lo largo del tiempo.

Así pues, evaluar las competencias requiere un procedimiento cuidadoso y

comportamientos que las demuestran, de forma que puedan ser interpretadas de la

misma manera por distintos observadores.

elaborar un mapa de competencias y determinar sus comportamientos de forma

particular para cada caso.

Algunas técnicas para medir las competencias son:

▸ Entrevistas, en las que se produce un intercambio de información y se valora la

capacidad de la persona para reaccionar ante determinadas situaciones y el modo

▸ Pruebas de suficiencia para medir las habilidades técnicas.

▸ Presentaciones, en las que se pide a la persona que exponga un tema durante un

Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos 6