UNIDAD 2

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA

UNIDAD 1:
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

PS. KERLY ÁLVAREZ CADENA, MSC

 SUBTEMA 1:
¿Qué es una competencia?
SUBTEMA 2:
Perfil de competencias
SUBTEMA 3:
TEMA 1: Beneficios de la Administración
EL MODELO DE GESTIÓN POR basada en competencias
COMPETENCIAS. SUBTEMA 4:
Metodología para la descripción
de competencias de gestión.
OBJETIVO

Conocer el perfil de competencias y las metodologías para

la descripción de competencias.
Actividad
de Inicio

Resumen de lo aprendido
hasta el momento
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

Definición según la RAE:

Competencia

Pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.

Ámbito legal de atribuciones que corresponden a una

entidad pública o a una autoridad judicial o administrativa.
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

• La competencia puede definirse como la aptitud que tiene una persona, formada por
capacidades, habilidades y destrezas con las que cuenta para realizar una actividad o
cumplir un objetivo dentro del ámbito laboral, académico o interpersonal.

• La competencia laboral se refiere a la capacidad que tiene un individuo

para realizar una tarea específica y cumplir los objetivos demandados por
la empresa u organización en la que se desempeña.
 Gestión por Competencias

Según David McClelland:

• David C. McClelland, analiza la motivación humana y la establece como la

base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

• Comprender la motivación humana permite que se establezca la

definición de la Gestión por Competencias como el interés recurrente
para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, dicho interés
energiza, orienta y selecciona comportamientos.
 Gestión por Competencias

Según Spencer y Spencer

Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una presentación superior en un trabajo o situación.

• Característica Subyacente.- que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
• Causalmente relacionada.- que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

• Estándar de efectividad.- que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estándar.

Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.
 Gestión por Competencias

Ventajas de usar este modelo:

Los empleados son consientes de su responsabilidad compartida para el desarrollo de sus competencias.

El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los cuales se les puede dar seguimiento de cerca.
Adecuada ubicación del personal en los puestos y asignaciones donde podrán emplearse a fondo y tener mejor
desempeño.
Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y necesidades de la empresa.

Mayor productividad. Mayor motivación del personal.

Aumenta la empleabilidad de los colaboradores. Contribuye a la disminución de la rotación de personal.

Mejora el método se selección de personal.

 Gestión por Competencias

Ejes transversales a considerar para la evaluación de

competencias.

Utilización de
Planificación y tecnologías de la
Responsabilidad Trabajo en equipo Toma de decisiones
gestión del tiempo comunicación y la
información TIC’s

Comunicación oral y Habilidades Resolución de Razonamiento lógico

escrita interpersonales problemas y crítico
 Gestión por Competencias
Competencias universales para los cuadros superiores:
Según Alles:

Análisis de Comprensión de los Comprensión de los

Presentación Comunicación Planificación y
problemas de problemas de la problemas de fuera Delegación
oral oral y escrita organización
la organización organización de su organización
Autoridad
Desarrollo de sus Autoridad
Control Sensibilidad sobre Tenacidad
subordinados sobre grupos
individuos
Conocimientos
Vocación para
Negociación Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión técnicos y
el análisis
profesionales
Apertura a
Tolerancia al
Energía otros Iniciativa Adaptabilidad Motivación Independencia
estrés
intereses
LOS 3 SISTEMAS MÁS IMPORTANTES DE MOTIVACIÓN HUMANA:
Según David McClelland:

Los logros como motivación

• La gente con alto rendimiento prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras,
• No son atraídas (no trabaja duro) por situaciones donde no hay posibilidad de mejora.
El poder como motivación
• Los altos niveles de empoderamientos están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, con
el interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación
• Derivada de la necesidad de estar con otros.
• Esta motivación se combina con otras características para determinar acción.
 Gestión por Competencias

Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones.

Motivación
Ejemplo: Las personas motivadas que sedean éxito se establecen constantemente objetivos,
toman responsabilidad propia para alcanzarlos.
Característica físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.
Características
Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para pilotos de combate

Clasificación de Concepto propio o La actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Competencias Concepto de uno mismo Ejemplo: la confianza en sí misma, la inseguridad de poder desempeñarse bien en cualquier
situación, son parte del concepto de sí mismo.
La información que una persona posee sobre áreas específicas.
Conocimiento
Ejemplo: Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Habilidad
Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio.
 Gestión dpor competencias El Diccionario (2004). [imagen]. Alles M.
https://books.google.com.ec/books?id=2qguP7cfbr4C&printsec=frontcover&dq=modelo+de+gestion+por+competencias&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=true
 Gestión por Competencias Según Spencer y Spencer

Clasificación de Competencias

Competencias de Competencias de Competencias de Competencias Competencias Competencias de

logro y acción ayuda y servicio influencia gerenciales cognoscitivas eficacia personal

Entendimiento Influencia e Desarrollo de Pensamiento

Orientación al logro Autocontrol
interpersonal impacto personas analítico

Preocupación por el Orientación al Construcción de Dirección de Razonamiento Confianza en sí

orden, calidad y cliente relaciones personas conceptual mismo
precisión
Conciencia Trabajo en equipo y Experiencia técnica Comportamiento
Iniciativa organizacional cooperación / profesional / de ante los fracasos
dirección

Búsqueda de Liderazgo
información Flexibilidad
 Gestión por Competencias

Pasos para implementar un sistema:

Definición de Prueba de las

Diseño de los
competencias competencias en
Definir misión y Validación de las procesos de
por la máxima un grupo de
visión competencias RRHH por
dirección de la ejecutivos de la
compeentcias.
compañía. organización.
 Gestión por Competencias

¿Cómo definir criterios efectivos de competencias?

Definir criterios Identificar una Recoger

de desempeño muestra información

Aplicar el modelo a los subsistemas

de RRHH: selección, entrenamiento Identificar tareas y los
y capacitación, desarrollo, Validar el modelo requerimientos en materia de
evaluación de desempeño, planes de de competencias competencia de cada una de
sucesión y un esquema de ellas.
remuneraciones.
Gestión por Competencias y la Inteligencia

Según David McClelland:

• Las reglas del trabajo están cambiando, ahora se nos juzga según
normas nuevas; ya no importan solamente la sagacidad, la preparación y
la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los
demás.

• Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y
quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a
quién se pasa por alto.
 Realizar un mapa
Actividad conceptual resumiendo
el contenido aprendido
de Cierre en clase
Recursos para la realización del mapa
conceptual:
Bibliografía:
• Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración De Recursos Humanos. : Mcgraw-hill, (18 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto. (2007). Administración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto. (2000). Administración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca)
• Gomez-mejia, Luis; Balkin, David; Cardy, Robert. (2016). Gestion De Recursos Humanos. Madrid: Pearson, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Cuesta Santos Armando. (2010). Gestión Del Talento Humano Y Del Conocimiento. : Ecoe, (4 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Milkovich, George T.. (1994). Direccion Y Administracion De Recursos Humanos. Mexico D.F: Addison-wesley, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca

Linkografía
• https://books.google.com.ec/books?id=2qguP7cfbr4C&printsec=frontcover&dq=modelo+de+gestion+por+competencias&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=true
• https://books.google.com.ec/books?id=gTX24ti91ygC&printsec=frontcover&dq=modelo+de+gestion+por+competencias&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=true
• https://www.scielo.br/j/rbgn/a/8KZtfqjTfHs4VWJytVzHQDC/?format=pdf&lang=es
 UNIDAD 2

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA

TEMA 2:
EL MODELO DE DAVE ULRICH

Ps.Kerly Alvarez,Msc
 SUBTEMA 1:
HR Business Partner o Strategic
Partner
SUBTEMA 2:
Agente de cambio o Change agent
UNIDAD 2: SUBTEMA 3:
MODELOS DE GESTIÓN HUMANA Experto en Administración o
Administración Expert
TEMA 2: SUBTEMA 4:
EL MODELO DE DAVE ULRICH
Defensor del empleado o Employee
Avocate
OBJETIVO

Conocer la Vinculación de la PRH con la Estrategia de la

Empresa.
Actividad de Inicio

Recuento de la clase anterior

 Actividad de Inicio

A partir del video introductorio presentado, elaboremos una lluvia de ideas referente a lo
que creemos que significa el Modelo de los 4 roles de Ulrich.

Vamos a valernos del recurso de la pizarra de zoom.

Introducción
• Dave Ulrich es considerado el pensador y autor más
innovador e influyente en la última década en temas
relacionados a los Recursos Humanos a nivel mundial.

• La revista BusinessWeek lo clasifica en el primer

lugar como profesor y gurú en temas gerenciales.

• Sus libros son referencia obligatoria para aquellos

que desean estar al día con las orientaciones y
tendencias mundiales en materia de RRHH.

• Autor del “Modelo de los Cuatro Roles”, que se aplica

a las áreas, unidades o departamentos de RRHH.
 Modelo de Ulrich
• Este modelo permite crear un diagnóstico de cuál es la estrategia o cómo enfoca el área de RRHH su contribución al negocio
en el presente y su orientación futura.

• Según este modelo, el enfoque y trabajo de un equipo de RRHH se puede determinar dependiendo de:

1. Si la orientación es a los Procesos

2. Si la orientación es a las Personas

3. Si el énfasis es Estratégico

4. Si el énfasis es Operativo
MODELO DE LOS 4 ROLES DE RRHH DE ULRICH

El rol de RRHH como consultor interno (2014). [imagen]. Ulrich M. https://abantian.es/wp-content/uploads/2014/05/aBIT-125-

RRHH-Dave-Ulrich-125.pdf
 BUSINESS PARTNER O
STRATEGIC PARTNER

• En este rol la orientación es a los procesos y el énfasis a lo estratégico.

• Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios, valiéndose de procesos cuyo fin es hacer
contribuciones a los objetivos y la resolución de los problemas del negocio y/o clientes finales.
• Son los encargados de desarrollar los diferentes proyectos funcionales dedicados a mejorar la productividad,
• Su labor en la gestión de conflictos siempre se encamina a conseguir soluciones win-win,
 BUSINESS PARTNER O
STRATEGIC PARTNER

• Para el Business Partner es necesario comprender bien el

negocio y la estrategia de cada unidad, además de generar
soluciones que contribuyan a dichas estrategias.

• Se trata del profesional que sirve de enlace entre la estrategia

de RRHH y el negocio, una de sus funciones es ayudar a resolver
los problemas de la línea de mando con sus trabajadores.
 AGENTE DE CAMBIO O
CHANGE AGENT

• En este rol la orientación es a las personas y el énfasis a lo estratégico.

• Consiste en impulsar la cultura y gestión del cambio, incluyendo la evolución de los equipos.
• Necesidad de comprender los cambios y señales en la empresa y ayudar a los equipos a evolucionar de forma sostenida.
AGENTE DE CAMBIO O CHANGE AGENT

• El agente de cambio es el profesional encargado de los diferentes cambios

dentro de las organizaciones, se trata del comunicador de dichos cambios
y también del que lleva la iniciativa para que los empleados se adapten a
los cambios organizativos y de cultura corporativa.

• Una de las especialidades de este rol es favorecer la adquisición de

nuevas competencias por parte de los empleados, así como las
descripciones de los nuevos puestos de trabajo.

• Se encarga también de recibir los diferentes feedbacks de los

trabajadores sobre sus puestos de trabajo y son los encargados de
llevarlos a los equipos.
 EXPERTO EN ADMINISTRACIÓN
O ADMINISTRATION EXPERT

• En este rol la orientación es a las personas y el énfasis a lo operativo.

• Consiste en operar las funciones básicas de RRHH y ayudar a la administración de la empresa.
• Necesita enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de la tecnología y de la externalización.
• Estos procesos por lo general se automatizan para hacerlos más precisos y eficientes y pueden ser tercerizados.
EXPERTO EN ADMINISTRACIÓN O ADMINISTRATION EXPERT

• El experto en administración es en muchas ocasiones el empleado de

recursos humanos más tradicional. Se trata de un rol centrado en la
gestión del personal, el pago de nóminas, la planificación de vacaciones,
etc.

• Utiliza la tecnología y es el encargado de implementar los cambios en los

convenios, la legislación, etc. Se trata del perfil más relacionado con
el ámbito legal y de administración de empresas.
 DEFENSOR DEL EMPLEADO O
EMPLOYEE ADVOCATE

• En este rol la orientación es a las personas y el énfasis a lo operativo.

• Consiste en gestionar la contribución de los empleados y apoyarlos en sus necesidades, desarrollando mecanismos para
involucrarse de forma cercana con los trabajadores.
• Necesidad constante de estar cerca de los trabajadores, escuchar sus planteamientos y atender sus necesidades.
• Se cuida mucho el clima laboral y los procesos de integración entre los trabajadores y estos con la empresa.
DEFENSOR DEL EMPLEADO O EMPLOYEE ADVOCATE

• Este profesional se encarga de que siempre haya alguien que represente

los intereses de los empleados en cada decisión estratégica que se tome
en la empresa. Tendría un puesto parecido al del delegado sindical, pero
dependiendo de la propia compañía.

• Se trata del encargado de realizar encuestas de satisfacción del

empleado y comprobar cuáles han sido los problemas en la cultura
interna y en las prácticas de gestión que están generando frustraciones
en la plantilla. Su objetivo es retener el talento y conseguir un trato justo
para el capital humano de la empresa.
El rol de RRHH como consultor interno (2014). [imagen]. Ulrich M. https://abantian.es/wp-content/uploads/2014/05/aBIT-125-
RRHH-Dave-Ulrich-125.pdf
 La clave del modelo Ulrich es crear
una ventaja competitiva para la
empresa, creando una estructura
unificada que brinde valor y que permita
definir una distinción clara y funcional de
cada persona en sus recursos humanos,
así como ser capaz de ver
el rendimiento de la empresa a través de
sus métricas.
 Espacio para realizar
Actividad preguntas y
retroalimentar la
de Cierre sesión.
Bibliografía:
• Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración De Recursos Humanos. : Mcgraw-hill, (18 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto. (2007). Administración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto. (2000). Administración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca)
• Gomez-mejia, Luis; Balkin, David; Cardy, Robert. (2016). Gestion De Recursos Humanos. Madrid: Pearson, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Cuesta Santos Armando. (2010). Gestión Del Talento Humano Y Del Conocimiento. : Ecoe, (4 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Milkovich, George T.. (1994). Direccion Y Administracion De Recursos Humanos. Mexico D.F: Addison-wesley, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca

Linkografía
• https://books.google.com.ec/books?id=MuwRNzDFNcAC&printsec=frontcover&dq=modelo+de+dave+ulrich+pdf&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=true
• https://books.google.com.ec/books?id=vSsEEAAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=modelo+de+dave+ulrich+pdf&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwi3_5eZlp_4AhV9mWoFHaJUDiEQ6AF6BAgCEAI#v=onepage&q&f=true
 UNIDAD 2

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA

TEMA 3:
EL MODELO DE CHIAVENATO Y MARTHA ALLES
OBJETIVO

Conocer la Vinculación de la PRH con la Estrategia de la

Empresa.
Actividad de
Inicio

• Lluvia de ideas utilizando pizarra

zoom como recurso digital, bajo el
tema: ¿Qué considera usted que
comprenden los “MODELOS DE
DESARROLLO DE PERSONAL”?
 SUBTEMA 1:
Subsistemas
SUBTEMA 2:
Objetivos
UNIDAD 2:
MODELOS DE GESTIÓN HUMANA SUBTEMA 3:
Evaluación de los procesos de
TEMA 3: mantenimiento de personal
EL MODELO DE CHIAVENATO Y
MARTHA ALLES
Chiavenato

• Afirma que la gestión del talento humano refiere al conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir cargos
gerenciales relacionados con personas o recursos; poniendo en práctica procesos de reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.

• Menciona que a administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma posible,
con los recursos disponibles, a fi n de alcanzar los objetivos. La administración incluye la coordinación de recursos
humanos y materiales para lograr las metas. En esta concepción se configuran cuatro elementos básicos:

Alcance de los objetivos Por medio de personas Mediante técnicas En una organizaciòn
Chiavenato

La gestión del talento humano, se apoya en procesos fundamentales para el desarrollo de sus operaciones, los mismos se
asumen como esenciales y analizándolos desde una perspectiva tradicional, se concentran en:

Reclutamiento Selección Capacitación

Evaluación del
Recompensa
desempeño
Chiavenato

Proceso de comunicación donde la

organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo al mercado
de recursos humanos. Representa un
proceso de comunicación dos vías:
RECLUTAMIENTO comunica y divulga oportunidades de
empleo, al mismo tiempo que atrae a
los candidatos al proceso de
selección.
Chiavenato

Consiste en escoger a los mejores

candidatos para la organización.
Está compuesto por una secuencia
de etapas con varias opciones. La
SELECCIÓN evaluación de los resultados de la
selección es importante para
determinar su costo operacional y
los beneficios que ofrece.
Chiavenato

Proceso sistemático de mejora del

comportamiento de las personas para
que alcancen los objetivos de la
organización. La capacitación y el
desarrollo constituyen procesos de
CAPACITACIÓN aprendizaje, modificando el
comportamiento de las personas por
medio de cuatro tipos de cambios:
transmisión de información,
desarrollo de habilidades, de actitudes
y de conceptos.
Chiavenato

Retribución, premio o reconocimiento

por los servicios de alguien. La
recompensa más común es la
remuneración. Existen recompensas
financieras y no financieras. Las
RECOMPENSA recompensas financieras pueden ser
directas (como el salario directo, los
premios y las comisiones) o indirectas
(vacaciones, descanso semanal
remunerado, gratificaciones, etc.).
Chiavenato

Da a conocer el valor del desempeño

de cada individuo, en función de las
actividades que desempeña, de los
objetivos y resultados que debe
EVALUACIÓN DEL lograr, y de su posible desarrollo; es
DESEMPEÑO un sistema que sirve para juzgar,
estimar, la excelencia de las
cualidades de una persona y, sobre
todo, su contribución al desarrollo
de la empresa.
 Chiavenato

Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones administran a sus participantes, se adoptó un interesante modelo
comparativo al que denominó sistemas de administración, en el que destacan cuatro variables:

Proceso de toma de Sistema de

decisiones Sistema de Comunicación Relación Interpersonal Recompensas y
Sanciones

Define cómo se toman Define cómo se Define cómo la

las decisiones en la
empresa y quién las
toma.
Define cómo se relacionan
transmite y recibe la entre sí las personas
comunicación dentro
dentro de la organización y
de la organización. el grado de libertad en
esas relaciones humanas.
empresa motiva a las
personas para que se
comporten de cierta
manera.
Chiavenato
Los Sistemas de Administración de las Organizaciones Humanas
Sistema 1 : Autoritario -
Coercitivo
Sistema administrativo
autocrático y fuerte,
centralizado. Coercitivo,
arbitrario y que controla con
rigidez todo lo que ocurre dentro
de la empresa.
Sistema 2 : Autoritario -
Benevolente
Sistema administrativo
autoritario, pero menos duro y
cerrado que el sistema 1. En
realidad es una variante del
sistema 1, más condescendiente y
menos rígido.
Sistema 3 : Consultivo
Sistema administrativo que se
inclina más al lado participativo
que al autocrático e impositivo.
Representa una disminución
gradual de la arbitrariedad
organizacional.
Sistema 4 : Participativo
Es el sistema administrativo
democrático y participativo. Es el
más abierto de todos los
sistemas.
Chiavenato SUBSISTEMAS DE RRHH

Subsistema de Organización de
Subsistema de Provisión RRHH

Se trata de abastecer a la organización del

El paso siguiente es organizar el trabajo de
talento humano necesario para su
las personas dentro de la organización.
funcionamiento.

Son los procesos responsables de los insumos
humanos, y comprenden todas las actividades
de investigación de mercado, reclutamiento y
selección de personal, y su provisión a las
tareas organizacionales.
Reclutamiento de Personal
Selección de Personal
Una vez reclutadas y seleccionadas, hay que
integrarlas, colocarlas en sus puestos y
evaluar su desempeño.
Diseño de puestos
Descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño
Chiavenato SUBSISTEMAS DE RRHH

Subsistema de Mantenimiento Subsistema de Desarrollo de

de RRHH RRHH

Una organización viable es la que no sólo capta y

emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino Los procesos de desarrollo de RRHH incluyen las
también que los mantiene motivados en la actividades de capacitación, desarrollo del personal
organización. y desarrollo organizacional; todas ellas representan
las inversiones de la organización en su personal.
El mantenimiento de RRHH exige una serie de
cuidados especiales, entre los cuales sobresalen los
planes de remuneración económica, de prestaciones
sociales, y de higiene y seguridad en el trabajo. Capacitación y desarrollo del
personal Desarrollo organizacional
Remuneración (administración de sueldos y salarios)
Planes de prestaciones sociales
Calidad de vida en el trabajo
Relaciones con las personas
Chiavenato SUBSISTEMAS DE RRHH

Subsistema de Auditoría de RRHH

Las organizaciones no funcionan al azar, sino de

acuerdo con determinadas estrategias y planes que
les permitirán alcanzar objetivos definidos

El control busca asegurar que las distintas unidades de

la organización trabajen de acuerdo con lo previsto. Si
las unidades no lo hacen en armonía y al mismo ritmo,
la organización deja de funcionar con eficiencia.

Sistemas de Información de RRHH

Ética y responsabilidad social
 Chiavenato

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas,
son los siguientes:
Subsistema de Alimentación
• Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.
Subsistema de Aplicación
• Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos
del personal.
Subsistema de Mantenimiento
• Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.
Subsistema de Desarrollo
• Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
Subsistema de Control
• Integrado por el banco de datos, sistema de informaciones de RRHH y la auditoría de RRHH
Chiavenato

Tomada en Chiavenato (2000). Gestión del Talento Humano Ed. Pretince Hall Bogota, Colombia
Martha Alles

• Reconocida escritora de recursos humanos, menciona que los modelos por competencias son las características de
personalidad devenidas en comportamientos que resultan en un desempeño exitoso, esto debido a que una persona puede tener
todos los conocimientos en una determinada área de trabajo o profesión, pero si no tiene las competencias laborales
adecuadas como:

Negociación Trabajo en equipo Motivación Manejo del estrés

Esto le llevará a ser menos eficaz en su trabajo.

Martha Alles

• Nos dice que la mayoría de competencias son innatas, casi un talento humano, pero también es posible
llegar a desarrollarlas en el transcurso de tu vida. Para esto propone dos métodos:

Método de autodesarrollo Método de entrenamiento

Que sea el mismo empleado quien

decida cambiar y que desde el
área Recursos Humanos se
ofrezcan las guías y recursos
necesarios para modificar ese
comportamiento.
Se basa en un experto, jefe
entrenador o mentoring donde el
líder asuma este rol, y así mejorar
el desempeño de los empleados.
Martha Alles

Tomada en Alles (2015). Dirección estratégica de RRHH, Alles M.

 Martha Alles SUBSISTEMAS DE RRHH

El término implica segmentos del sistema de RRHH, compuestos por normas, políticas y procedimientos, racionalmente enlazados entre sí,
que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso los objetivos organizacionales y que rigen el accionar de todos los
colaboradores que integran la organización.

Análisis y descripción de puestos

Atracción, selección e incorporación de personas Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los
recursos humanos son captados, aplicados, mantenidos,
Evaluación de desempeño desarrollados y controlados por la organización. Además,
Remuneraciones y beneficios son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales,
Desarrollo y planes de sucesión organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Formación
Martha Alles
Análisis y descripción de puestos
Cada organización debe contar, por
escrito, con una breve descripción de
cada uno de los puestos que la integran.
De este modo se asegura la no
repetición de tareas, se evita que otras
queden sin ser asignadas a algún
colaborador y al mismo tiempo se fija la
base de los demás subsistemas.
SUBSISTEMAS DE RRHH
Atracción, selección e incorporación
de personas
La atracción de las personas
adecuadas, una buena selección, de tipo
profesional y aplicando las pruebas más
convenientes en cada caso.
La elección de cuáles son las pruebas
más convenientes depende de cada
caso.
Desarrollo y planes de sucesión
Desarrollo de las capacidades de las
personas, los planes de carrera y los
planes de sucesión, y los demás
programas relacionados para el
desarrollo de personas dentro de la
organización se han transformado en
ítems para medir el capital intelectual
de una organización.
Martha Alles SUBSISTEMAS DE RRHH

Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios Formación

Las personas esperan que se les diga Las organizaciones realizan una serie
El cuidado de la equidad, tanto hacia el de actividades con el propósito de
cómo están haciendo las cosas. interior de organización como con mejorar la actuación de las personas
relación al mercado, es otro de los en relación con el puesto de trabajo
pilares de la buena relación entre el que ocupan en el presente o que
Un buen sistema de evaluación de empleado y el empleador.
desempeño combinado con ocuparán eventualmente.
administración por objetivos será una
excelente fuente de motivación.
Martha Alles LOS SUBSISTEMAS SE CONECTAN ENTRE SÌ

Tomada en Alles (2015). Dirección estratégica de RRHH, Alles M.

Martha Alles LOS SUBSISTEMAS SE CONECTAN ENTRE SÌ

Tomada en Alles (2015). Dirección estratégica de RRHH, Alles M.

Martha Alles IMPLANTACIÓN DEL MODELO - PASOS INICIALES

Tomada en Alles (2015). Dirección estratégica de RRHH, Alles M.

Martha Alles IMPLANTACIÓN DEL MODELO - 3 PILARES

Una vez que se armó el

modelo, se debe trabajar y
cuidar de manera especial
tres aspectos:

Tomada en Alles (2015). Dirección estratégica de RRHH, Alles M.

Martha Alles

3 Pilares

Selección Desempeño Desarrollo

Si se atiende este aspecto, los Deben medirse las La necesidad de desarrollo es

nuevo colaboradores
poseerán al ingreso, las
competencias requeridas por
su puesto.
competencias junto con permanente y debe ser un tema
los objetivos y resultados de trabajo cotidiano por parte
obtenidos. de la organización y sus
colaboradores a través del
autodesarrollo.
 Retroalimentación y
Actividad espacio para preguntas
y respuestas sobre la
de Cierre sesión de hoy.
Bibliografía:
• Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración De Recursos Humanos. : Mcgraw-hill, (18 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto.). Administración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Chiavenato Idalberto. (2000). A(2007dministración De Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca)
• Gomez-mejia, Luis; Balkin, David; Cardy, Robert. (2016). Gestion De Recursos Humanos. Madrid: Pearson, (3 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Cuesta Santos Armando. (2010). Gestión Del Talento Humano Y Del Conocimiento. : Ecoe, (4 Ejemplares Disponibles En Biblioteca)
• Milkovich, George T.. (1994). Direccion Y Administracion De Recursos Humanos. Mexico D.F: Addison-wesley, (1 Ejemplar Disponible En Biblioteca

Linkografía
• https://books.google.com.ec/books?id=FuMRCgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=Subsistemas+de+recursos+humanos+Martha+Alles&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Subsistemas%20de%20recursos%20humanos%20Martha%20Alles&f=true
• https://www.sijufor.org/uploads/1/2/0/5/120589378/administracion_de_recursos_humanos_-_chiavenato.pdf