TEÓRICO GESTIÓN DE PERSONAS Y

ORGANIZACIONES

Maria Paz Bustos

4 año de psicología segundo Semestre Universidad San Sebastián

Profesor: RODRIGO ALEJANDRO ALEGRÍA
Correo: ralegriab@gmail.com
Libro de referencia gestión del talento humano (chiavenato) tercera edición
 CLASE 1 DIA 10/08/2022
UNIDAD 1, GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

ESTRATEGIA
(son para lograr las metas, se dividen en )

Corporativa Gestión de personas

❖ Liderazgo en costo ❖ Transaccional

Las empresas que lideran en costos son las que venden sus
productos a un menor costo

❖ Diferenciación ❖ Relacional
son empresas que se diferencian con sus productos como por
ejemplo apple/rolex

❖ Segmentación de mercado ❖ De empleabilidad

son empresas que hacen productos para un cierto tipos de
personas son productos exclusivos para un tipo de
consumidor ejemplos relojes para personas que bucean,
notebook gamers, relojes para personas que corren

LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS

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 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL

EXPLÍCITOS
1. Atraer
2. Retener
3. Motivar
4. Desarrollar

IMPLÍCITOS
1. Productivos
2. Calidad de vida en el trabajo
3. Cumplimiento de la normas

A LARGO PLAZO
1. Gestión del capital humano
2. Competitividad
3. Resultados organización
4. Adaptabilidad

GESTIÓN DE PERSONA

1. Enfoque Transaccional:
➔ Contratos cortos, (sólo por la duración de los contratos)

➔ Salario/remuneraciones son de mercado (bajas o del promedio), pues sus continuas

reducciones de costos los llevan a estar siempre comparando sus pagos por sueldos
con los de la competencia.
Las remuneraciones están determinadas por el desempeño económico obtenido

➔ El entretenimiento y la capacitación están limitados a lo más esencial

➔ Poca autonomía: los trabajadores no tienen la posibilidad de tomar muchas

decisiones ni resolver problemas inesperados.

➔ Poca movilidad interna, es decir son pocos los puestos de trabajo llenados por
vacantes internas.

➔ Rotación muy alta, en comparación con el resto de la industria

➔ La firma que sigue esta estrategia busca en el mercado las necesidades de su negocio

➔ Estructura de gobierno corporativo de la empresa se caracteriza por ser Altamente

jerárquica, (es burocrática)

- supervision alta
- Innovación baja
- Invierten poco en capital humano
- Compromiso bajo

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 2. Empleabilidad:
➔ Contratos por cortos periodos de tiempo, Trabajos concretos
No ofrece carreras de largo plazo ni profundos entrenamientos, dado el poco tiempo que los
empleados permanecen en la organización y la imposibilidad de recuperar la inversión.
➔ Remuneraciones promedio, Manejan sueldos de mercados y ofrecen puestos
desafiantes
➔ Los conocimientos y habilidades adquiridas durante la permanencia del trabajador en
el empleo significaron un progreso en sus capacidades lo que lo hará más demandado
en el mercado laboral.
➔ La única promesa es que las habilidades adquiridas harán del empleado ser mejor
cotizado en el mercado laboral

- + Motivación
- + Compromiso
- + Capacitación

3. Enfoque Relacional:
➔ Contratos a largo plazo

➔ Salario/ remuneraciones más altos que los del mercado

➔ Capacitación y entrenamiento, es bien proactivo ya que el empleado puede

establecer cuáles son sus necesidades de desarrollo

➔ Ofrecen incentivos enfocados a tareas grupales y trabajo en equipo

➔ Alto porcentaje de nuevas vacantes que es llenado con candidatos internos y para
ello, poseen programas especiales

➔ Alto nivel de compromiso de los empleados con la empresa y de los empleados con
sus trabajos

➔ + Autonomía para resolver los problemas que se presentan y no necesitan estar

supervisados para tomar decisiones

➔ La organización se caracteriza por ser plana, es decir la mayoría de los empleados se

concentra en el mismo nivel

- Se ve a la persona como un potencial

- + Motivación
- + Invierten en capital humano
- + Nivel de compromiso
- - Rotación
- - Burocracia

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 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planificación: Que hacer

Organizacion: Como hacer
Dirección: Hacer
Control: Verificar

Para lograr las metas de las compañías estas son

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 FASE OPERACIONAL DE GESTIÓN DEL TALENTO

NO ESTÁN AISLADAS ESTÁN INTERCONECTADAS

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 CLASE 2 TEÓRICO DIA 17/08/2022

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ?

Es una especialidad de la administración que se preocupa de la:

Por lo tanto la administración de recursos humanos es una especialidad de la administración

en donde su materia de preocupación son todos los RRHH de la organización con la finalidad
de ayudar a la organización a cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia.

En la práctica consiste en:

IMPORTANCIA

● Los recursos humanos:

- Están en toda la organización.
- Ejecutan el trabajo de la organización
- Son recursos especiales

● Los ejecutivos y jefes también son RRHH

● Hoy los clientes esperan una óptima atención de RRHH
● Una gestión moderna de administración de RRHH indica que el éxito de las
organizaciones depende en gran medida de sus recursos humanos.

¿QUÉ DEBE HACER LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH PARA QUE LOS

FUNCIONARIOS SE DESEMPEÑEN BIEN?

- Conocer sus necesidades y utilizalas para motivar el logro de los resultados

- Observar el comportamiento, entenderlo e influir en el

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 DIFERENCIA DE GESTION V/S ADMINISTRACIÓN

GESTION
Conjunto de actividades que se llevan a cabo para alcanzar uno o más
objetivos

Dentro de este está el CICLO DE DEMING

CONCEPTO GESTION DE RECURSOS HUMANOS

● Deben ser de la mejor calidad
● Deben usarse con eficiencia
● Deben usarse considerando que son personas

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 LAS TRES ERAS DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XX

ha habido una evolución y desarrollo de la gestión y administración

Periodos Era clásica Era neoclásica Era de la información

industrialización Industrialización
1900-1950 1950-1990

Estructura Org ● Burocrática ● Mixta ● Fluida, ágil y flexible

predominante ● Piramidal ● Descentralizada
● Rígida ● Énfasis en las redes

Cultura Org Enfoque en el pasado, en Enfoque en el presente y Enfoque en el futuro, énfasis

predominante tradiciones y valores real , énfasis en en el cambio e innovación
conservadores adaptación al ambiente
valoración de conocimiento y
Valoración de la experiencia y valoración de la creatividad
tradición renovación

Ambiente Org ● Estático intensificación y variable, imprevisible

● Predecible aceleración de cambios grandes e intensos cambios
● Pocos cambios

Modo de tratar a Énfasis en las normas y en Las personas son recursos Las personas son seres
las personas controles rígidos que deben ser humanos proactivos e
administrados inteligentes

Administración de Relaciones industriales Administración de RRHH Gestion del talento humano

personas

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9
LAS FUNCIONES DE RH EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
COMPETITIVA

★ ROLES DEL ÁREA GESTIÓN DE PERSONA ULRICH

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 ANÁLISIS DE CASOS EN CLASES
ACTIVIDAD EN CLASE 1 DIA 11/08/2022
Identifique las estrategias de recursos humanos de los siguientes Bancos, según corresponda
(Transaccional, Empleabilidad o Relacional)
1) Caso Banco Security
El pilar fundamental de la estrategia de recursos humanos de Banco Security corresponde a
un exhaustivo esfuerzo por seleccionar a los candidatos más adecuados para integrarse a su
cultura organizacional. Se pone un especial énfasis en los valores personales y el deseo que
muestren por pertenecer al grupo, con un fin de desarrollo personal. Para mantener este nivel
entre el personal, les otorgan remuneraciones levemente por sobre el promedio de mercado,
de manera de generar incentivos. El nivel de compromiso entre los empleados y el Banco es
muy alto y es producto del esfuerzo que el área de recursos humanos a hecho con este
objetivo. Los empleados hacen carreras dentro del Banco, mostrando un nivel de antigüedad
en su trabajo levemente por sobre la media de la industria; además la rotación de personal es
baja en comparación con el mercado y no existen empleados contratados part-time. Con
respecto al grado de jerarquía, es bajo pero estricto, esto es, hay pocos niveles entre el gerente
general y el empleado promedio mientras que las atribuciones que cada uno puede tomar
están bien delimitadas.

Respuesta: Es relacional

2) Caso BBVA BBVA

Es un banco mediano, en proceso de expansión que resuelve sus necesidades de personal en
el mercado con sueldos que están en la media de la industria; poseen un buen programa de
llenado de vacantes con candidatos internos (job posting), que reporta un índice por sobre la
media de mercado. La autonomía de los empleados para resolver problemas inesperados es
media mientras que la tasa de rotación de personal también está en la media de la industria.
Por otro lado, la antigüedad promedio indica que se trata de empleos de mediano plazo
mientras que los incentivos están levemente acentuados hacia el desempeño individual y el
beneficio promedio mensual por trabajador está en la media de mercado. La capacitación es
bastante amplia y abarca desde lo más específico, utilización de e-learning y una malla
curricular interna para el desarrollo de las capacidades del persona; el promedio de horas de
capacitación por empleado, está por sobre la media de la industria.

Respuesta: Empleabilidad

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3) Caso Banco Ripley
El personal de Banco Ripley proviene de muy variados sectores como la tienda Ripley, otros
bancos e incluso personas que antes trabajaban en otros rubros, lo que ha producido un
choque de diversas culturas organizacionales. Por otro lado, posee un alto porcentaje de
empleados sub-contratados y remuneraciones estrictamente ajustadas a mercado; cuenta con
una alta tasa de llenado de vacantes con candidatos internos, derivado en gran medida de la
dependencia entre el Banco y la Tienda. La autonomía de los empleados para resolver
problemas inesperados es baja, mientras que la rotación de personal alta comparado con el
resto de la industria. Los empleos parecen ser de corto plazo, pues la antigüedad promedio de
los empleados es muy baja, pero esto puede deberse también a los pocos años que lleva el
Banco operando. Los incentivos están completamente enfocados al desempeño individual de
los empleados, mientras que al igual que en el resto de la industria.

Respuesta: Transaccional

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 CASO CLASE 2 DIA 17/08/2022

Caso “Crisis en CONSUR S.A.”

TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el ramo de hotelería y
turismo, adquirió hace cinco años la mayoría del paquete accionario de CONSUR S.A.,
complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del país, siguiendo su estrategia
de ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales.

CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de cierto prestigio en la zona y
estaba considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios,
precios moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente
nacionales.

CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos, cantidad que llegaba a
duplicarse en temporada alta, mediante la contratación temporaria de personal, que se
reclutaba preferentemente en la región.

Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes inversiones con el objeto de
modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se instalaron dos
restaurantes de categoría, se creó un centro de deportes de invierno y turismo de aventura y
en definitiva, se amplió la oferta de servicios de tal manera que CONSUR pasó a ser uno de
los centros de turismo más importantes del país.

A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer año se logró un buen nivel
de ocupación, los resultados del negocio eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro
esperanzador. No obstante, a partir del tercer año las cosas comenzaron a empeorar, la
situación se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi dos años sumergidos en
una importante crisis.

Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los últimos meses, con el
objeto de contar con un diagnóstico preciso que permita determinar las causas de la
declinación y en consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el
Directorio de TURNA, resolvió contratar los servicios de un consultor externo, quien de
inmediato puso manos a la obra.

El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la tecnología instalada era la

más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones, creándose nuevas unidades mas
acordes para responder a las demandas de un entorno internacional, altamente competitivo,
complejo, cambiante e incierto. En un informe interno enviado por el Directorio al Gerente
del Complejo Hotelero, se recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades
de negocio que surgían del mercado, como así también, estar especialmente atentos a las
acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio.

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El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con minuciosidad tanto las
acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es decir, nada de improvisación ni cosas
dejadas al azar.
Finalizado su análisis el consultor decidió mantener una reunión con el Gerente del
Complejo: Sr. H. Borja, persona con más de 30 años de experiencia y que se había
desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor más reconocido el cual, junto con su
capacidad de trabajo, lo habían llevado a ese puesto de alta responsabilidad.

Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy estricto en lo que se
refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeño había sido siempre contar con normas
y procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los integrantes
de la empresa.

Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no entendía las razones de
la declinación de la empresa. Las políticas eran las de siempre, y las prácticas de gestión eran
las mismas que se venían utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas habían
funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal venían en aumento, inclusive de
algunos de sus colaboradores más cercanos. Borja no comprendía muy bien porqué, pero era
evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente.

Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos Humanos, el consultor efectuó
algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contestó lo siguiente:

• “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto no entiendo porqué antes
eran buenos y eficaces y ahora no lo son”.
• “Todos tienen definida su categoría laboral en base al puesto que ocupaban y conocen
exactamente sus obligaciones”.
• “El compromiso, identificación y colaboración con la Empresa parece que ya no existe”.
• “Los responsables de las nuevas unidades organizacionales fueron elegidos entre las
personas con más antigüedad en la Empresa”.
• “Al personal se le paga en función de su puesto de trabajo y como siempre se ha hecho, se
le exige el cumplimiento de los estándares establecidos”.
• “La reorganización interna que se realizó oportunamente, ha conducido a una nueva forma
de trabajar, con mayor sentido de grupo”.
• “La cantidad – en aumento -, de las quejas de los clientes, pone de manifiesto que el
complejo sistema de calidad que nos diseñó una consultora externa especializada, no está
dando los resultados esperados”.
• “El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema informático que controla
el funcionamiento de gran parte del hotel, está más tiempo parado que funcionando”

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1. ¿Qué cambios hubo en la estrategia del negocio?
Turna Trató de modernizar las instalaciones de cónsur y llegó a ser uno de los centros más
importantes del país.

2. ¿Hay alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio?

No porque no invirtieron en el capital humano ni en hacer capacitaciones
Usan un enfoque transaccional

3. ¿Qué aspectos de la gestión parecen no haber sido tenidos en cuenta?

- Se planeó no de manera correcta
- No se organizó bien el trabajo
- No se fue controlando
- Falencia en la administración y en la gestión
- No se capacitó a la gente

4. Efectúe algunos comentarios sobre el modelo de gestión del Sr. Borja?

- Modelo autoritario
- El liderazgo no es participativo
Borja no se ha actualizado o no ha evolucionado en su forma de gestión, no escucha o indaga
cuál es el descontento de los empleados.

5. ¿Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno?

- Los objetivos no se cumplen
- No está siendo competitiva
- No se adapta al entorno

6. Sugiera una política de gestión de personas a partir de los requerimientos actuales.

Considere los 6 subsistemas de gestión de personas de Chiavenato.
- desarrollo
- Recompensa
- Mantenimiento ( trabajar el clima)

¿Dónde está la gestión de persona de ulrich ?

- Abajo

¿Las personas son vistas como recurso o como socio ?

- Como recurso

Dato del profe

- Libro dessler 2015 leer capítulo 1 para reforzar para solemne 1
Pinchar el primer link que dice administración de recursos humanos ( auditor líder)

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