Administración de proyectos

Taller 1 tutoría 2

Ayala Gomez Giselle Katherine, Morales Osorio Paula Andrea,

Ramirez Cordoba Didier Jair

Universidad del Quindío

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa Administración de Negocios
Modalidad Distancia
2018
 Administración de proyectos
Taller 1 tutoría 2

Ayala Gomez Giselle Katherine, Morales Osorio Paula Andrea,

Ramirez Cordoba Didier Jair

Tutor
Nancy Lorena Castro Sanz

Universidad del Quindío

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa Administración de Negocios
Modalidad Distancia
2018
Preguntas para discusión desde el número 1 hasta el número 9 de la página 216-217

1. Este capítulo analizo las características de los equipos de proyectos de alto

rendimiento. Enumere los factores que caracterizan a estos equipos y de ejemplos de cada
uno.

Tienen un claro sentido de la misión: Ejemplo Cuando todos los participantes del proyecto
entienden que deben hacer y como lo lograran y todos están involucrados y comprometidos
con las labores. Ejemplo La selección Colombia en el año 2014.

Comprenden claramente la interdependencia productiva: ejemplo: los miembros de un

equipo de trabajo de diferentes áreas, todos tienen un objetivo en común y cada uno a su
vez sus objetivos individuales.

Cohesión: es la fuerza del deseo que todos los miembros del equipo tienen de seguir siendo
un equipo ejemplo, la selección Colombia año 2014.

Confianza: en proyectos se entiende como el nivel de comodidad que tiene el equipo con
cada miembro individual. Ejemplo: la capacidad y voluntad que tiene cada uno para
expresase libremente y aceptar las diferencias.

Entusiasmo: es clave para que un proyecto resulte exitoso. ejemplo entrenador de Nairo
Quintana o de Rigoberto Uran, siempre les decía que si se podía desde inicios de sus
entrenamientos.

Orientación hacia los resultados: es cuando cada miembro del proyecto se compromete a
alcanzar la meta propuesta.

2. La confianza en realidad puede fomentar desacuerdos y conflictos entre los

miembros del equipo. “Explique porque este podría ser el caso”

La confianza si puede fomentar desacuerdos y conflictos ya que cuando no la hay no

pueden expresarse libremente ni con sinceridad y podría callarse lo que realmente sienten o
piensan de situaciones que se podrían mejorar si realmente la tuvieran. Debido a la
confianza entre unos y otros es que los desacuerdos no se tratan como ataques personales y
se reconoce que las diferentes opiniones a las nuestras también son valiosas y pueden
contribuir positivamente al proyecto.

3. Identifique las etapas de desarrollo del grupo. ¿Por qué es necesario que los equipos
de proyectos se muevan a través de estas etapas con el fin de ser productivos?

Las etapas de desarrollo del grupo son 5: Formación, adaptación, asimilación, desempeño,
terminación.

En necesario que los equipos de proyectos se muevan a través de estas cinco etapas con el
fin de ser productivos ya que los equipos de proyectos no empiezan sus tareas como un
cuerpo unido, cohesionado y motivado, su buen desarrollo es un desafío que debe
gerenciarse efectivamente. Los grupos adoptan un proceso de equilibrio intermitente a
medida que evolucionan.

4. el modelo de equilibrio puntuado o interrumpido ofrece una visión alternativa del

desarrollo del grupo. ¿Por qué se sugiere que algún momento decisivo (como una explosión
de emociones), a menudo se produce alrededor del punto medio del proyecto? ¿Qué quiere
lograr para el equipo este evento definitivo?

R// El modelo de equilibrio puntuado o interrumpido, de acuerdo al concepto que la

investigadora Connie plantea que los grupos o equipos de trabajo durante la primera
reunión para el desarrollo del proyecto se establecen una serie de reglas las cuales les
permita funcionar limitadamente puesto que la interacción y el conocimiento entre los
miembros de ejecución es poco o también se pude presentar por la falta de información
referente a la misión del proyecto.

Esta regla las cuales no son muy óptimas tienden alinear el comportamiento y el
rendimiento del equipo de trabajo durante un largo periodo de la vida del proyecto hasta
que ocurre la etapa de evolución.
. ¿Por qué se sugiere que algún momento decisivo (como una explosión de emociones), a
menudo se produce alrededor del punto medio del proyecto? Porque el modelo sugiere que
los grupos experimenten colectivamente un tipo de “crisis de la media edad”.

¿Qué quiere lograr para el equipo este evento definitivo? Funcionar más como un equipo y
no como una colección de individuos.

5. explique los conceptos de resultados de “tareas y” “psicosociales” ¿Por qué son tan
importante los resultados psicosociales para los miembros del equipo del proyecto?

Resultados de tareas: Son cada uno de las acciones o elementos tenidos en cuenta para
ejecución o desarrollo del proyecto como el tiempo, cronograma y la funcionalidad del
proyecto los cuales son de terminantes para la contribución de los objetivos propuestos.

Resultados psicosociales: este resultado está enfocado en valorar la conducta y experiencia

de cada miembro o participante que obtuvo durante la ejecución del proyecto si genero una
satisfacción y productividad.

Son importante los resultados psicosociales por que representan las actitudes que los
miembros del equipo llevaran con ellos a posteriores proyectos.

6. Distinga entre los puntos de vista tradicionales, de conducta e interactivo, del conflicto
en Equipo. ¿Cómo explicaría y como trataría cada uno un episodio de conflicto en un
equipo de proyectos?

La distinción entre los puntos de vista tradicional es una creencia que todos los conflictos
son dañinos y deben de evitarse, estos hacen énfasis que seda en la supresión y eliminación.

Conflicto de conducta o de pensamiento contemporáneo se distingue del anterior por que

los teóricos ven al conflicto como una parte natural e inevitable de las organizaciones,
puesto que para los diferentes departamentos funcionales es normal el inicio de un conflicto
entre los miembros de una empresa. Ya que según los teóricos del comportamiento la
solución al conflicto es gerencial en lugar de intentar eliminarlos.
La tercera visión del conflicto, la interactiva en este visón los interactivita aceptan que
cuando ocurre comportamiento de conflicto, ellos animan a que se desarrollen, ya que
según ellos el conflicto impide que la organización llegue hacer apáticas o a estancarse,
puesto que el conflicto produce elementos de innovación, creatividad y una mayor
productividad.

¨La clave para un interactivita está en controlar el nivel óptimo de conflicto y muy poco
conduce a la inercia y demasiado al caos. ¨

Visión Diferencia
Tradicional Cero tolerancias al conflicto se deben de
eliminar. Perjudica el funcionamiento de
la organización bien sea grupal o
individual
De Conducta Aceptan al conflicto como un estado
natural dentro de la organización. Un
promotor para impulsar positivamente el
buen desempeño del equipo de trabajo.
Interactiva Promueven al desarrollo del conflicto
cuando se presenta entre los miembros del
equipo. Mejor desempeño del equipo o de
la organización.

Explicación

Conflicto tradicional: básicamente lo que plantea esta visión tradicional es una postura
autoritaria y rígida la cual se traduce a cero tolerancias a la discusión, a la controversia en
entre los miembros del equipo y el jefe del proyecto.
Un caso puede ser donde el jefe de proyecto no acepta críticas de ningún punto de vista
(Constructiva o negativa) sobre el desempeño del proyecto. Creemos que el manejo que se
le podría dar a un caso como este, es de mirar y evaluar la crítica o las observaciones que se
hagan referente al funcionamiento del proyecto puesto que no siempre se tiene la verdad
absoluta, para la toma de decisión ya que esta postura es nociva para la ejecución del
proyecto como también para la organización y sus miembros.

Conflicto de conducta o contemporáneo: es más funcional para el sistema de la

organización el cual no toma el conflicto como algo malo si no como un medio de
motivación para el desempeño organizacional o sistema funcional.

Este se puede ejemplificar con la diferencia de roles entre los miembros de un equipo de
proyecto ya que se relacionan profesiones con funciones distintas y responsabilidades
dentro de la planeación, implementación y ejecución del proyecto esto puede llevar a
intereses personales en cada uno de los participantes o en algunos de ellos amañando ciertas
decisiones con sus puntos de vista que pueden afectar de manera negativa o positiva el buen
funcionamiento del mismo.

Una solución que se plantea para este conflicto es la de identificar con claridad el rol
estipulado para cada miembro del proyecto y cuáles son las diferencias e inconformidades
personales o con algún participante del equipo, esto con el fin de realizar careaos entre los
afectados donde cada uno manifieste el porqué de su posición y que a partir de ahí surjan
nuevas ideas de trabajo desde el criterio individual pero que vayan direccionadas a las
metas y objetivos propuestas del proyecto en ejecución.

Visión interactiva: es la postura que busca promover de manera sana el conflicto buscando
incentivar un mayor sentido de partencia entre los miembros del equipo ya que la postura
de estos es más dada al cumplimento de los objetivos a partir de la búsqueda de soluciones,
procesos de innovación, investigación entre otro factor que contribuyen a los alcances y
logros propuestos entre la organización y los participantes del proyecto.
Es básicamente una posición de promotor y mediador.

Tomando como ejemplo el caso anterior la postura que adoptamos es la de identificar una
oportunidad en la generación de un conflicto que se genere dentro de los miembros de la
organización ya que estos manejándolo medidamente ayudan al crecimiento de la
organización.

7. Identifique los cinco métodos principales para la resolución de conflictos, De un ejemplo

de cómo cada uno deben aplicarse a un episodio hipotético de conflicto, en un equipo de
proyectos.

1. mediar el conflicto: cuando un gerente busca mediar el conflicto, quiere lograr un

apaciguamiento para ambas partes que ninguna pierda o gane como tal la idea es trabajar en
equipo porque ambos están hay, por eso resulta tan familiar la frase todos estamos en el
mismo equipo, la idea es menguar el conflicto y no buscar formas de discordias para
agrandar la situación dada, el mediador busca estar con ambas partes para llegar así a una
solución.

2. Arbitrar el conflicto: el gerente hace la parte de juez donde debe tomar una decisión
neutral y dejar a un lado la parte personal, decir quien se equivocó en dicho caso y quien
tiene la razón, emitir un juicio, la sentencia dice que los clientes deben recibir copa del
juicio interpersonal pero que no declare a ninguna de las partes como culpables.

3. controlar el conflicto: como hay conflictos que en definitiva no se pueden resolver lo que
hace el gerente es controlarlo, apaciguar, esperar unos días para que las dos partes se
calmen, también otra forma es limitando la interacción entre las dos partes.

4. aceptar el conflicto: hay conflictos que no se pueden manejar y llegar a ningún acuerdo
entonces se termina por aceptar el conflicto donde a veces las personalidades de las
personas de ambas partes no son compatibles no logran una afinidad ni antes del proyecto,
ni durante y menos cuando se termine.

5. eliminar el conflicto: si alguien no cumple o es culpable se puede sancionar o retirar del

proyecto pero si son dos o más personas las involucradas se pueden trasferir y tratar con
imparcialidad, los gerentes deben mirar las prioridades a la hora de gerenciar el conflicto ,
logrando autoconciencia y mirando lo más beneficioso para el proyecto.

8. cuáles son las directrices para adoptar una estrategia de negociación basada en
principios.

Siempre se debe mantener un principio la actitud gana-gana.

1-separar las personas del problema: se debe manejar una gana gana para ambas partes,
nunca se debe culpar a las otra personas de los problemas se debe avanzar y buscar
soluciones seguras y beneficiosas para todos , no se deben sacra supuestos de la opinión o
intenciones de las otras personas como si fueran propias, siempre se deben reconocer las
cosas buenas que hacen los demás con acciones buenas, se debe escuchar activamente a
nuestro oponente teniendo en cuenta sus palabras y la motivación de ellas, muy importante
es construir una relación sólida de trabajo para así tener un nivel de confianza bastante alto.

2- Céntrese en los intereses, no en las posiciones: los intereses son las motivaciones que
cada parte muestra y la posición es la parte que adopta cada persona como un rol, esto en
algunas ocasiones puede llegar a generar inconvenientes debido a que cada parte siempre
anda en busca de qué posición quiere tomar el otro, se adopta una mentalidad de socios que
reconoce de legitimidad de los intereses de ambas partes y trata de buscar un solución
satisfactoria.

3-Busqueda de opciones de ganancia mutua: los gerentes en ocasiones colocan obstáculos y

así mimos se ponen los límites hasta donde quieren llegar si es la gana – gana o a otro
lugar, donde no se deben poner límites, debemos saber hasta donde debemos llegar, donde
hay ganadores y perdedores, el gana gana nos obliga a ser mejores, a veces los gerentes
piensan que la solución de un problema es la apertura de un obstáculo, donde la opinión se
vuelve en un interés propio.

4-Insistencia en el uso de criterios objetivos: los gerentes deben dar datos de objetivos y
otros criterios cuantificables construyan base para la negociación precisas, cuando las
empresas hablan de la parte organizacional de la compañía utilizan normas y los conceptos
establecidos que ambas partes pueden entender con un mínimo de error en interpretación,
cual sea fuerte la norma se debe aplicar con claridad.
9explique la idea de que debemos “centrar los intereses, no en las posiciones” de un
ejemplo en el que se negoció con éxito con otra persona utilizando este principio.

Que se debe siempre pensar en el interés que se lleva el proyecto es decir nunca perder la
motivación para llevarlo a la ejecución mientras que la posición es la parte que adopta cada
persona y que se debe analizar positivamente el rol que sume cada persona frente a lo que
se está emprendiendo.

Estudio de caso 6.1

COLUMBUS INSTRUMENTS

1. ¿Cuáles son las implicaciones del enfoque de asignación de personal a los equipos
de proyecto en CIC? ¿La empresa utiliza los equipos de proyectos como campo de
entrenamiento para los talentosos o como vertedero de bajo rendimiento?

Las implicaciones del enfoque de asignar personal en CIC son:

- costos excesivos y retrasos en la programación de los proyectos por ello la

compañía ha invertido más de 15 millones de dólares en la ejecución de los proyectos. Este
sobre costo conlleva a que la empresa tenga pérdidas o a la reducción de su margen de
rentabilidad.

- La cultura de desmoralización que se ha adoptado al interior de CIC es perjudicial

para la compañía por la cantidad de fracasos consecutivos en la ejecución de proyectos
dejando una postura de que los miembros o participantes que asignan para dicha labor son
los que no son muy destacados en sus dependencias. Por ende, las demás colaboradoras se
abstienen de querer involucrarse o participar.

- Bajo rendimiento de la productividad del equipo de trabajo puesto que no hay una
política de selección y de evaluación del desempeño de los participantes.

- Externamente una mala percepción de la compañía por los constantes fracasos de

los proyectos desarrollados (Servicios o productos).
La empresa utiliza los proyectos como un vertedero para sus empleados de bajo
rendimiento.

2. ¿Qué le aconsejaría al CEO para corregir el problema? ¿Por dónde empezar?

Teniendo en cuenta que gran parte del éxito de un proyecto depende de los miembros que
lo formulan y ejecutan por tanto una recomendación para el CEO es la de implementar una
subdivisión dentro de la dependencia de talento humanos, para el reclutamiento y
formación de personal en formulación y desarrollo de nuevos proyectos y que estos a su
vez se identificaran con las políticas y objetivos propuestos.

Realizar un análisis de cuáles fueron los factores de éxitos de los proyectos anteriores. Así
como también tratar de convocar como asesores o participantes a los miembros de esos
equipos que aun permanezcan en la organización.

Implementar un programa de retroalimentación entre los miembros del proyecto y las

demás dependencias de CIC. Con el objetivo de evitar que los intereses personales afecten
el buen desarrollo del proyecto.

Implementar un programa de evaluación del desempeño colectivo e individual con el fin de

identificar a tiempo el bajo rendimiento y tomara las medidas correspondientes para evitar
que afecte la productividad de los miembros del proyecto.

¿Por dónde empezar? Por darle un enfoque o rol al director de proyecto más apropiado
podríamos de decir de líder y con algo de autoridad ya que en CIC este cargo no es de
mucha importancia o relevancia.

2. Analice cómo los aspectos de la estructura organizacional y del poder

desempeñaron un papel en la forma en que la gerencia de proyecto redujo su efectividad en
CIC.
La estructura organizacional es una línea estrictamente funcional puesto que la autoridad se
concentra en los jefes de departamento para la asignación del personal, en cuanto al poder
es centralizado ya que solo ellos pueden realizan una evaluación del desempeño en CIC.
Esto un papel importante en la efectividad de la gerencia de proyectos ya que se puede
decir que la responsabilidad del mando no estaba centrada en el gerente si no en actores
ajenos al proyecto.

Estudio de caso 6.2

EL CONTADOR Y LOS VAQUEROS

1. ¿El alegato de hoy entre Neil y Susan fue el verdadero conflicto o más bien un
síntoma? ¿Qué pruebas tendría usted para sugerir que no es más que es un síntoma de un
problema mayor?

La discusión que se presentó durante la reunión del equipo del proyecto entre Neil y Susan
fue un síntoma del verdadero problema.

Puesto que fue la primera discusión que se presenta entre los dos de manera directa, y los
roses o malestar entre ellos no a afectado de manera directa el desempeño del proyecto.

Las pruebas radican en que desde varios semas se venían acumulando tenciones entre los
dos miembros del equipo desde que se conformó el equipo, se observaba en que Susan y
Meil no se miraban los ojos, la cantidad de quejas que se recibía cada día el uno del otro,
respecto al comportamiento, la falta de compromiso, la cooperación la mala calidad o
rendimiento general de otro miembro del equipo.
2. Explique cómo la diferenciación desempeña un papel importante en los problemas
entre los problemas que existen entre Susan y Neil.

La diferenciación juega un papel importante en los problemas que existen entre Susan y
Neil, ya que por pertenecer a distintos departamentos funcionales han adoptado y
desarrollado su propia forma de pensar y actitudes generando intereses personales y de
poder que pueden entrar en conflicto con los otros departamentos que hacen parte del
equipo del proyecto.

3. Desarrolle un procedimiento de gerencia de conflictos para la reunión que se llevara

a cabo dentro de 30 minutos. Elabore un libro sencillo que le ayude a anticipar los
comentarios que probablemente escucharía de ambas partes.

4. ¿Qué estilo de resolución de conflicto se ajustaría a este caso? ¿Por qué? ¿Por qué
serían inadecuados los otros métodos de solución en esta situación?

Se considera que es de mediar el conflicto, porque el gerente del proyecto podrá confrontar
y trabajar con las dos partes para determinar llegar a las partes que lo causan de manera
más profunda y siendo equilibrado en su postura como mediador.

Los otros métodos se consideran inapropiados porque las postura del gerente de proyecto
son más imparciales y de tomar medias sancionatorias en caso de presentarse un culpable,
recordemos además que los conflictos pueden ayudar a mejor el desempeño y la creatividad
e innovación de los miembros que hacen parte del proyecto.

Caso 6.3

Johnson & Rogers software Engineering, inc.

1. ¿qué le aconsejaría a Kate para que procediera?

Le aconsejaría a Kate que considere las propuestas de los socios o los involucrados y que
busque una manera de verse con ellos una vez al mes, pero que no descarte la posibilidad
de los correos, puede crear un grupo entre todos y sacar un día cada mes para versen y
aclarar dudas y pendientes.

Analice la conversación que ella tubo esta mañana

¿Qué salió bien?

Reconoció que iba asumir un reto al tratar de reunir a todos

Se dieron cuenta de la interferencia de la conexión

El equipo se puso de acuerdo de trabajar vía correos menos kate

¿Qué salió mal?

El equipo no tenía nivel de compromiso

Se necesitaba la participación de todos los miembros del equipo para la toma de decisiones
y la información que se iba a dar

Muchos están ocupados en otros compromisos

Kate quería realizar siempre las reuniones video llamadas pero ellos no

2. ¿cuál debería ser los pasos de Kate?

- contar con el tiempo de todos para programas una cita

-tener en cuenta la posición de los demás para llegar a un acuerdo

-trabajar vía correo y tratar de versen una vez al mes o solo cuando sea estrictamente
necesario.

3. ¿Cómo ella puede utilizar la tecnología de internet y las teleconferencias para mejorar el
desarrollo y el rendimiento del equipo?

Creando grupos donde todos puedan participar sin necesidad de estar conectados todo el
tiempo o versen, ejemplo Skype, WhatsApp, wechat, entre otros, colocarse fechas para
informes y sus respectivos analices, motivar al equipo para tener más compromiso con
incentivos.

Estudio del caso 7.2 pagina 250.

Preguntas.

1. ¿De qué formas se apropiaron la planeación y la gerencia del alcance del proyecto?
De una forma muy básica ya que el propósito de este puente fue visto como una medida de
defensa para conectar el aeropuerto Seattle y Tacoma (es una ciudad portuaria mediana)
con la puget sound navy yard en bremerton. Su financiación en gran parte era asumida por
la administración del gobierno federal. ¿Cuando empezaron los planificadores a tomar
riesgos desconocidos o innecesarios? Cuando quisieron abaratar los costos y reemplazar las
vigas abiertas que eran componentes estructurales claves por vigas planas y solidas que
desviaban el viento en lugar de permitir su paso.

Analice las limitaciones del proyecto y otros aspectos particulares del puente para el
proceso de gerencia de riesgos.

Se debe tener claro y garantizado el conocimiento general de las limitaciones técnicas al

momento de diseñar un proyecto.

Es peligroso asumir que, si una tecnología ha funcionado bien en un entorno, va a

funcionar igual de bien en otro, sobre todo cuando otras variables de la ecuación están
sujetas a cambios. (Cuando se quiere implementar algo nuevo se debe hacer nuevos
cálculos y probarlos.)

En este caso no llevaron a cabo completamente los 9 pasos o fases para el proceso de
gerencia de riesgos los cuales son:

Definir, enfocar, identificar, estructurar, aclarar la propiedad de los riesgos, estimar,

evaluar, planear, gerencia.

¿Estos aspectos fueron tomados en cuenta? ¿Porque sí? ¿Porque no?

2. Realice una evaluación de riesgos ya sea cualitativa o cuantitativa para este

proyecto. Identifique los factores de riesgo que usted considera más importante en la
construcción del puente colgante. ¿Cómo evaluaría el nivel de riesgo en este proyecto?
¿Porque?

Conclusión

Como resultado del desarrollo del taller es posible concluir que para el óptimo desempeño
de un proyecto juega un papel importante el gerente de proyecto, la cultura organización de
la empresa y la postura que adopten los miembros del equipo ya que esto determina la
productividad o el bajo rendimiento de los mismos. También es de suma importancia el
grado de satisfacción del personal la experiencia vivida puesto que de acurdo al resultado
este se verá reflejado en la participación de proyectos futuros dentro del organización.

Por otro lado, también se resaltan las distintas formas de poder solucionar o de intervenir en
los conflictos generando durante la fase de formulación o implementación de los proyectos
ocasionados por sus miembros.
Bibliografía:

www.losrecursoshumanos.com › Artículos › Cambio y Cultura organizacional

Pinto, k. 2015. Gerencia de Proyectos Tercera Edición. Bogotá, Colombia: Pearson

http://www.eoi.es/blogs/magua/el-colapso-en-la-gestion-de-proyectos-tacoma-narrows/