UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS

PROFESORADO EN EDUCACIÓN SECUNDARIA

CURSO: ADMINISTRACION Y PLANIFICACION

TEMA: EL CAMBIO

PROFESORA:
DIANELSA OLIVERER BATISTA

ESTUDIANTES:
ROLANDO GUERRA
ISABEL BARBA
DIDIO RODRIGUEZ
LUIS VALDES
David Firth propone 5 etapas en las que debe realizarse una serie de análisis o
preguntas, las cuales permitan tener mediana claridad al iniciar un proceso de
cambio organizacional.

Los planteamientos relacionados con el proceso de cambio en una institución u

organización nunca serán suficientes, pues cuanto más argumentos, elementos y
razones claras disponga la comunidades o colectividades institucionales para
iniciar una propuesta alternativa o de cambio organizacional.
 Etapa de la visión: En esta etapa, se trata de establecer una visión clara y
convincente de lo que se busca lograr con el cambio organizacional. Se
trata de definir el propósito y los objetivos del cambio, comunicando a todos
los involucrados por qué es necesario y qué se espera lograr al final del
proceso.
¿Como parecería o se sentiría esta organización si el cambio hubiera tenido
éxito?
 La organización tendría una visión clara y compartida por todos los
miembros.
 Se sentiría un sentido renovado de dirección y enfoque en toda la
organización.

 Etapa del análisis: En esta fase, se lleva a cabo un análisis detallado de la

situación actual de la organización. Esto implica evaluar sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA), así como
identificar las áreas específicas que requieren cambios. El objetivo es
comprender a fondo la realidad organizacional antes de proceder con
cualquier rediseño.

¿Qué barreras existen aquí para el cambio?

 Dificultades para recopilar y analizar datos precisos y relevantes para
respaldar la necesidad de cambio.
 Temores de que el análisis revele problemas o debilidades que puedan
resultar incómodos.

 Etapa del rediseño: En esta etapa, se desarrollan planes y estrategias

para implementar los cambios necesarios. Esto podría involucrar la
reestructuración de procesos, roles y responsabilidades, la introducción de
nuevas tecnologías o métodos de trabajo, y la definición de nuevas políticas
o procedimientos

.
¿Cuáles procesos, sistemas, se debe rediseñar para cumplir los
requerimientos del cambio?
  Sistemas tecnológicos: Actualizar o implementar sistemas tecnológicos que
sean compatibles con los nuevos procesos y requisitos.
 Estructuras organizacionales: Rediseñar la estructura de la organización
para que se ajuste mejor a los nuevos objetivos y estrategias.

 Etapa de Implementación: Aquí es donde se llevan a cabo los cambios

planificados. Puede ser un proceso desafiante, ya que implica la ejecución
real de los cambios en toda la organización. La comunicación clara, la
capacitación adecuada y la gestión del cambio son esenciales para
garantizar una transición suave.

 Etapa de Revisión: Una vez que los cambios se han implementado, es

importante evaluar su efectividad. En esta etapa, se revisa si se lograron los
objetivos establecidos en la etapa de la visión, si los cambios tuvieron el
impacto deseado y si surgieron nuevos desafíos. La retroalimentación
recopilada ayuda a realizar ajustes adicionales si es necesario.

Si cada pregunta tiene una respuesta razonable, su organización está lista para
determinar si inicia o no el proyecto de cambio. Los cambios de hoy,
caracterizados por su velocidad, complejidad y volumen, son una realidad y no
pueden manejarse como eventos aislados.
La administración del cambio no es una moda de gestión sino un elemento critico
para la supervivencia y el éxito futuro de las organizaciones actuales.
Una decisión correcta, pero implementada en forma diferente, genera no solo
problemas y oportunidades perdidas, malgasto de recursos, desgano e
inseguridad en el trabajo, sino que produce la pérdida de confianza en sus lideres.
Los tres papeles de todo proceso para direccionar sus estrategias e intervenciones
se concentran en patrocinadores, agentes de cambio y usuarios.
Cada uno de estos tres actores de cambio opera en relación con la estructura de
la organización y tienen funciones específicas dentro del proyecto.
Si no existe el suficiente patrocinio inicial y de sostenimiento, es prudente
preparase para el fracaso. Los cambios significativos no ocurren sin una
demostración coherente de compromiso por los patrocinadores.
El cambio es una variable inherente (relativa) y recurrente (vuelve atrás, se
retoma) en el manejo organizacional, lo que obliga a los directivos a desarrollar
conocimientos y habilidades especificas para poder convivir con él.
El trabajo sinergista (trabajo mancomunado) es condición esencial para asegurar
la efectividad y calidad del trabajo de los equipos involucrados en el cambio.
La resistencia es la compañera de un cambio mayor, pero puede reducirse en la
medida en que se potencia un talento humano empoderado, que asuma riesgo y
genere resultados efectivos, es decir, que tenga poder de decisión dentro de la
organización.
Si el cambio no es consistente con la cultura, la misión y la visión, la
implementación será difícil.
Se debe adoptar una metodología estructurada. Sin ésta, aumenta el riesgo de
fracaso y la transformación, debido a que el costo de aprendizaje es muy alto.
Ganadores Perdedores
1- Reconocieron el impacto 1- Desconocieron el impacto que
sobre el proceso de las experiencias del pasado
trasformación de las tenían en la credibilidad e
experiencias de cambio involucramiento de las
desarrolladas en el pasado personas frente a cualquier
por la organización. cambio definido por la
2- Establecieron mecanismos organización
de intervención, 2- Enfocaron las intervenciones
direccionados hacia los iniciales hacia la inducción de
diferentes equipos de la los cronogramas de trabajo del
trasformación, para proyecto, sin sensibilizar el
minimizar el impacto personal sobre la relación del
negativo de estas cambio frente a los resultados
experiencias y/o explicar del pasado
su relación con los
impactos positivos.

 La creatividad en la solución de problemas.

Creatividad para la dirección.
Uno de los autores reconocidos en el tema de la creatividad es Russell, L. Ackoff.
Quién en su libro, Titulado El arte de resolver problemas. Plantea que la mayoría
de los administradores y los maestros de administración, Poseen una lista de las
que consideran características esenciales, de una buena administración, afirma
luego. Yo no soy la excepción. mi lista, sin embargo, es única. Porque todas ellas
comienzan con la letra c.
 Capacidad.
 Comunicación.
 Conciencia.
 Constancia.
 Creatividad.
Según este autor, Lo más importante es la creatividad, afirma que un
administrador puede realizar un buen trabajo, sin la creatividad, pero no uno
sobresaliente. Cuando más puede presidir la evolución progresiva de la
organización, sin embargo, no puede hacer un salto radical hacia adelante.
El planteamiento de este autor. Es muy cierto. Puesto que toda organización, que
en este siglo pretenda permanecer en el mercado con relación positiva,
competitiva. Hoy debe salirse de las rutinas cotidianas. Y dar uno de esos saltos.
Agrega a continuación que aquellos que carecen de creatividad pueden
contentarse con hacer las cosas bastante bien o esperar a que se presenten
oportunidades con la esperanza de que serán lo suficientemente astutos para
reconocerlas y aprovecharla.
El administrador creativo genera sus propias oportunidades.
Respecto a la creatividad, pues se le hace una crítica dura a los docentes cuando
plantea que los educadores solamente tratan por lo general de fomentar en sus
alumnos la capacidad, la aptitud para comunicarse, a veces el interés por las otras
personas.
La mayoría nunca trata de desarrollar el valor ni la creatividad. Alega que estas
son características innatas y que, por lo tanto, no se pueden enseñar ni aprender.
Este aspecto se corrobora, cuando se plantean los ejemplos de las frases
asesinas de algunos docentes que castran la creatividad de los estudiantes. Como
de “mi materia es muy difícil” o “conmigo se quedan estudiantes”
Hoy, al parecer, la creatividad de los niños y estudiantes se reprime no sólo con la
escuela en el lugar, sino que además la reprime la sociedad, sobre todo la
sociedad de mejor nivel económico, porque no quieren la transformación de la
sociedad ni de alguna de sus partes. Como afirma el autor. Prefieren sacrificar
todo progreso social. que pudieran introducir las mentes creativas futuras, corregir
el riesgo de perder los productos de progreso anterior que mentes menos
creativas, o ingeniosas solo por conservar el estatus.

La mayoría de los que se benefician de la sociedad contemporánea no sólo

quieren arriesgarse a perder los beneficios que gozan hoy en día. Por lo tanto,
ellos juntos con las instituciones educacionales. Que controlan, reprimen la
creatividad antes de que los niños adquieran la capacidad. Que junto con la
creatividad les permitiría. Les permitiría. Efectuar.
Transformaciones sociales de carácter radical. Qué contradicción tan grande la
que tienen los educadores, por un lado, están construyendo nuevos saberes.
Descubriendo. Preservando y sintetizando nuevas formas de pensamiento, están
apropiándose de nueva información y transmitiendo conocimientos novedosos,
pero. A la vez. Reprime la creatividad de sus estudiantes. Es importante que la
institución educativa se debata. Esta contradicción y se replantea la posición del
educador de los educadores al respecto, a fin de que la educación. No sea un
obstáculo que siga atropellando y traumatizando el desarrollo creativo de los
estudiantes, sino que, por el contrario, si. Sí, pulse. E inculquen las niñas, los
niños, los jóvenes, la mente y acción creativa que además se establezcan los
mecanismos y estrategias que les permita el acceso a la creatividad y su práctica
en la vida diaria en todos los niveles que se ofrezca. La institución educativa.