POSTGRADO EN FINANZAS

MODULO NEGOCIACION

1
 Agenda
► Análisis del Conflicto

► 3D: Proceso de Negociación (James Sebenius)

► Intereses

► Persuasión

► Acuerdo

► Regateo

► Reflexiones
La Negociación: Análisis del Conflicto

Conceptos

Estado de desarmonía

Existe cuando se dan actividades incompatibles (Deutch)

Pugna expresada al menos entre dos partes

interdependientes, que perciben objetivos
incompatibles, recursos limitados y la
interferencia de la otra parte en la obtención de sus
objetivos. (Hocker y Wilmont)
La Negociación: Análisis del Conflicto

Lo más importante para

resolver un conflicto es:

dilucidar ENTRE QUIENES

se manifiesta.
La Negociación: Análisis del Conflicto
CHOQUE QUE SE
PRODUCE ENTRE DOS Ó
MÁS PERSONAS

COMO CONSECUENCIA
DE LA DISTINTA U
OPUESTA PERCEPCIÓN

QUE LAS PARTES

INVOLUCRADAS TIENEN
RESPECTO DE UN MISMO
PROBLEMA O SITUACIÓN

Conflicto OBJETIVO Vs. Conflicto SUBJETIVO

Perspectivas de Análisis

ESPACIO ►Escenario o lugar en el que se desenvuelve el

conflicto y las circunstancias y particularidades
relativas al ámbito en que se presenta.

TIEMPO ► Es una medida que transcurre de manera

independiente e indiferente de la voluntad de
los hombres que participan en un conflicto.

PODER ► Es la energía de la que se dispone para imponer

una conducta. Frente a un conflicto se
recomienda realizar una objetiva evaluación
sobre la magnitud de los poderes confrontados.
La Negociación: Análisis del Conflicto
PARTES ACTORES

Los titulares de Los que llevan

los intereses en a cabo la mesa
el conflicto negociadora

DIRECTAS INDIRECTAS PRIMARIOS SECUNDARIOS

Negociación

CONCEPTO ► Proceso de mutua

comunicación entre las partes

► Intereses compartidos
MOTIVO
► Intereses opuestos

FINALIDAD ►Lograr un acuerdo

 DISTINGUIR E N T R E :

► Sustancia (el qué) = el acuerdo deseado

► Negociación (el cómo)
LOGRAR QUE LA
PERSUASIÓN ► CONTRAPARTE ACCEDA A
DICHO RESULTADO

Los buenos negociadores El arribo a un buen

dominan tanto el proceso acuerdo implica el uso
como la sustancia de la hábil y estratégico del
negociación. proceso de negociación.

Fuente Libro Principios de Negociación

Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)
ESTRATEGIA + AUTO-DIRECCIÓN + INFORMACIÓN =

► PODER DE NEGOCIACIÓN = CONDUCTOR

Los “conductores” dirigen el proceso de negociación a

fin de lograr un mejor acuerdo.

Fuente Libro Principios de Negociación

Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)
El “conductor” de la
negociación:

►puede controlar sus reacciones contra

comportamientos o tácticas intencionales
►Y así evitar que esas reacciones lo manejen

Fuente Libro Principios de Negociación

Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)
Fuente Libro Principios de Negociación
Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur
Magazine Legal Guide)

Falta de estrategia + reacción + falta de información = PASAJERO

► Los “pasajeros” dejan que el proceso de negociación lo
dirijan los otros.
► Los “pasajeros” suelen verse perjudicados.
Principios de la negociación

Separar las personas del

PERSONAS problema.

Concentrarse en los intereses,

INTERESES no en las posiciones.

Generar varias posibilidades

OPCIONES antes de decidirse a actuar.

Insistir en que el resultado se

CRITERIOS base en algún criterio objetivo.

Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, 1985

Los Siete Elementos (Harvard)

Comunicación: Realice una comunicación eficiente.

Relación: Entienda las distintas percepciones.

Intereses: Explore intereses, no posiciones.

Opciones: Explore opciones de mutuo beneficio.

Legitimidad: Acuerde el uso de criterios objetivos.

Alternativas: Distintas al acuerdo MAAN.
Compromisos: Para acordar: explore primero, decida después.
Piense en el sostenimiento del acuerdo.
Conductas frente al conflicto
En una Negociación existen dos actitudes:
►

►
DISTRIBUTIVA INTEGRADORA
Aumenta el tamaño
Se determina cómo se del negocio para que
va a dividir el negocio. cada parte pueda
beneficiarse.
Concepto clásico de la negociación

La visión común de la negociación

como

“reclamo de valor”

[------------------------------------]
‘Zona de posible acuerdo’

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007
Nuevo concepto de la negociación
La negociación es básicamente
el gerenciamiento de la tensión
entre
las acciones necesarias de
reclamo y la creación de valor

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007
Nuevo concepto de la negociación
La visión más completa
de la negociación como

“creación y reclamo de valor”

La negociación
es una línea
que mira el NE

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007
3D: Proceso de negociación de James Sebenius
1D: Pone el foco en:
► Habilidad interpersonal
► Tácticas en la mesa negociadora

2D: Pone el foco en:

► Planificación detallada de la negociación
► Creación de valor

3D: Pone el foco en:

► Los factores que tienen lugar “fuera de la mesa negociadora”:

cuando la negociación llega a un “impasse” revisar si estoy en la mesa

“equivocada” y por consiguiente “buscar otro grupo negociador”

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007
 Agregar o reducir
Crear valor acercando Cambiar a los
el número de
a la mesa “otro u otros “negociadores”
negociadores en
grupos negociadores”
la mesa

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School

Diciembre 2007
Negociadores (Harvard)

1 SUAVE

2 DURO

3 BASADO EN
PRINCIPIOS

Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, 1985

Conclusiones

El Negociador SUAVE
Busca el acuerdo evitando el conflicto.

► En lo personal:
Odia la confrontación, lo angustia.

► En lo relacional:
Privilegia la relación por sobre sus intereses.
Cree en la simetría del comportamiento.
Conclusiones

El Negociador DURO
Concibe cada situación como un enfrentamiento, donde el
triunfo acompaña a quien asume posiciones extremas.

► En lo personal: Compromete su ego (valor como

persona) con los resultados de la negociación.
El es lo que consigue (todo o nada).

► En lo relacional: Privilegia sus intereses inmediatos sobre la

relación con el otro.
Similitudes entre el estilo Duro y Suave

Ambos negocian por posiciones

►Reclaman, disputan y distribuyen valor.
►Ambos piensan que la negociación es un juego de “suma
cero”, donde lo que gana uno, lo pierde el otro.

Ambos caen en la falsa elección entre

resguardar sus intereses o resguardar la
relación con el otro.

Ambos comprometen su ego en la negociación.

Negociación por Negociación por
posiciones principios

Encierro en las Búsqueda de intereses

posiciones. mutuos.

Argumentaciones para Racionalidad en el

reforzar las posiciones. tratamiento de intereses.

Acuerdos poco Acuerdos equitativos

probables/ que se sostienen en el
insatisfactorios. tiempo.
Posición vs. Interés

La Posición
(sólo se reclama valor)

La pretensión es lo que decimos que queremos.

Los Intereses
(se crea valor)

Son las verdaderas razones.

Clasificación de Intereses

► INTERESES CRUCIALES: Son los que debemos satisfacer. Su no concreción haría

peligrar el acuerdo.

► INTERESES IMPORTANTES: Dependen de cada negociación. Su no satisfacción

no supondría frustrar el acuerdo.

► INTERESES DESEABLES: Son los que a uno le gustaría y está interesado en

conseguir. Su no satisfacción no impediría el acuerdo.

► INTERESES COMUNES: Facilitan la negociación entre las partes. Explicitarlos y

formularlos como un objetivo común.

► INTERESES DIFERENTES: Un acuerdo es posible cuando cada parte quiere cosas

diferentes. Las diferencias pueden llevar a una solución. Lo que para nosotros es
valioso, podría no serlo para la otra parte.
Clasificación de Intereses

► INTERESES COMUNES, COMPATIBLES O COMPARTIDOS: Son

aquellos que debemos descubrir, y sobre los cuales construir un proceso
de negociación.

► INTERESES NEUTROS: Pueden cambiar de positivos a negativos.

► INTERESES OPUESTOS O CONFLICITIVOS: Son aquellos que

debemos resolver.

► INTERESES SUBYACENTES: Cuestiones profundas que no siempre

pueden estar identificadas en la mesa negociadora.

► INTERESES PERIFÉRICOS: No están en la mesa negociadora. Pueden

afectar el contexto.
Mapa de Intereses

INTERESES PROPIOS
INTERESES COMUNES

INTERESES DEL OTRO

INTERESES PERIFÉRICOS
Determine qué es lo esencial para su acuerdo

MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado

► En inglés BATNA. Es el mejor de los panoramas de acuerdo

posibles para el negociador, si éste no llega a un acuerdo
durante la negociación.

► En general, el MAAN es definido como el mejor resultado

posible para el negociador, cuando éste negocia con alguien
más, o cuando va a juicio.

Fuente Libro Principios de Negociación

Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)
El poder del MAAN

MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado

Cuanto más atractivas sean mis

Más fuerte será mi
alternativas
MAAN
fuera de la negociación

SU CONOCIMIENTO ES ÚTIL PARA:

► Igualar el campo de juego y poder seguir negociando sin amenazas.

► Pensar siempre en la estrategia de salida en una negociación.

► Construir una “coalición ganadora”.

El poder del MAAN

MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado

► Sea realista y objetivo para determinar su MAAN.

► Conocer el MAAN le facilitará usar efectivamente la
posibilidad de salir de la negociación.
► Deje que el otro haga una oferta inicial cuando no sabe el
MAAN del otro.
► Salir de la negociación cuando nuestro MAAN es mejor que
el acuerdo en la mesa negociadora.

GENERAR OPCIONES DE PARA INVENTAR OPCIONES

MUTUO BENEFICIO CREATIVAS

Fuente Libro Principios de Negociación - Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)
Opciones de mutuo beneficio

SEPARAR EL
Creatividad DEL DE
ACTO DE
Generación “JUZGAR”
“INVENTAR”
de ideas

PROCESO DECISORIO

EN LUGAR DE
AMPLIAR BUSCAR UNA
Proceso decisorioÚNICA
OPCIONES
RESPUESTA
Basarse en Criterios Objetivos

Para que el acuerdo sea equitativo

negociar

considerando parámetros
que sean independientes
de la voluntad de las partes
Persuasión
PERSUADIR es un proceso de aprendizaje que:

►insume tiempo
►permite interactuar con
la contraparte para
negociar un acuerdo
compartido
►incorpora
necesariamente los
puntos de vista del otro
El buen persuasor se caracteriza por:

La concesión que
se efectúa
Conceder demasiado pronto
solo en el puede ser
caso de ser interpretada como
necesario. un signo de
debilidad.

Establecer una
relación de
credibilidad.

Guardar un
saludable
realismo.
Estrategia de Persuasión

Cambiar el juego y tratar al adversario

como a un socio

Subir Ponerse Replantear Tender

al balcón del lado un puente
del otro de oro

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Subir al Balcón

Apartarse de los impulsos y las emociones

naturales.

Evaluar el conflicto con calma.

“Hable con ira y pronunciará el mejor de

los discursos que siempre lamentará”
Ambrose Bierce

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Subir al Balcón

Estar alerta. No sospechar de todo.

Conocer los puntos vulnerables de cada uno. El

cuerpo.

Hacerse el tonto es una ventaja.

No apresurarse en negociaciones importantes. La

concesión que más lamentará será la que Ud.
hizo

Tomar notas resta impulso.

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Ponerse del lado del otro
Reconocer su punto de vista, sentimientos,
idoneidad y prestigio.

Escuchar al oponente. Parafrasear.

Presentar una disculpa.

Afirmar con “yo” no con “usted”.

Acceder cada vez que se pueda.

No diga “pero”, diga “si”.

Crear un clima favorable.

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Replantear

Cambiar el juego replanteando la situación.

Formular preguntas abiertas y que no se

contesten con un NO.

Replantear las tácticas.

Desviar los ataques.

Pedir consejo a su oponente.

Aprovechar el poder del silencio.

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Replantear
Replanteando un ataque personal como una
forma de atacar el problema.

Poniendo al descubierto los trucos.

Haciendo caso omiso del mismo.

Formulando un comentario amistoso.

Hablando de “nosotros”, no de “usted y yo”.

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Tender un puente de Oro
Para ayudar al otro a superar los obstáculos
que impiden llegar a un acuerdo.

► Incluirlo en la búsqueda de la solución a fin de convertirla en

idea del otro y no solamente propia.
► Satisfacer los intereses del otro.

► No presionar. Atraer.

► Pedir ideas y crítica constructiva.

► Facilitar la negociación.
► No presuponer que el otro no es razonable.
► Avance siempre paso a paso.
Program on Negotiation/ Harvard Law School
Tender un puente de Oro

“Tienda un puente de oro por el cuál pueda

retroceder el adversario” (Sun Tzu)
Program on Negotiation/ Harvard Law Schoo
El “no” positivo

Un “no” pronunciado con la más

profunda convicción es mejor y más
grande que un “sí” pronunciado sólo
con el propósito de complacer o, lo
que es peor, de evitar un problema”

Mahatma Ghandi
El “no” positivo

AL DECIR NO, SE PRODUCE UNA TENSIÓN ENTRE EJERCER NUESTRO

PODER O CUIDAR LA RELACIÓN

Existen cuatro caminos para abordarlo:

► CEDER: Privilegia “la relación” aunque implique

sacrificar los intereses propios
► ATACAR: Privilegia “el uso de nuestro poder” sin
importar la relación

► EVADIR: Privilegia callarnos

► Combinación de CEDER, ATACAR y EVADIR

Fuente: William Ury
El “no” positivo

Un NO positivo equivale a “utilizar ambas cosas

al mismo tiempo para lograr que el otro se
comprometa con una confrontación constructiva y
respetuosa”
Los valores pueden ser la razón para dar un
“no contundente”

Este “NO” será a favor de nuestras necesidades

y no en contra del otro

Fuente: William Ury

El “no” positivo
Favorece la relación

El fruto es SI Equilibra el poder

el resultado y la relación a favor
positivo que de los propios
se busca intereses
NO

SI

Expresa los propios intereses

Fuente: William Ury

Sugerencias para actuar frente a personas que
dicen “no”
1 Establecer límites evitando:
realizar concesiones
tolerar comportamientos irrespetuosos por parte de la contraparte

2 Tomarse una pausa:

puede proteger a las partes de cualquier frustación

3 Investigar intereses para:

descubrir los motivos por los cuales la contraparte está bloqueando
el desarrollo de la negociación.

4 Buscar alternativas fuera de la mesa negociadora

para el supuesto que la negociación fracase.

Proponer una solución provisoria:

5 Utilizar coaliciones para persuadir a la contraparte.

Fuente: Program on Negotiation at Harvard Law School. Newsletter Negociación Volume 11-Number 8/ Agosto
2008
Acuerdo

ES LA SOLUCIÓN SIMULTÁNEA DE LOS PROBLEMAS DE LAS PARTES QUE

INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN

En la Negociación del ACUERDO pueden primar

Los intereses Sobre los intereses

DUROS BLANDOS

GANANCIA RELACIONES
OPORTUNIDAD REPUTACION
Cómo medir un buen resultado

RECUERDE QUE LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

DE LA OTRA PARTE AFECTA, INDEFECTIBLEMENTE,
LA SOLUCIÓN DE SU PROBLEMA

El acuerdo satisface los intereses:

► Propios.
► De nuestra contraparte.
► De terceros, para evitar que los
perjudicados por el acuerdo intenten
sabotearlo.
Cómo crear valor agregado

A mayor complejidad
del negocio,

mayor probabilidad
de crear valor adicional.
Técnica de Regateo
SE PUEDE APLICAR CUANDO:

► Se trata de transacciones comerciales a corto plazo.

► Posee poder.

► No se tiene ni se necesita una relación armónica a largo

plazo.
► No confía en la otra parte.

► El acuerdo es simple de ejecutar.

► La otra parte emplea la técnica de regatear.

Actitudes que facilitan la cooperación

► Actuar lentamente.

► Construir confianza.

► Evitar conceder demasiado.

► Identificar asuntos que incluyan elementos claramente

cooperativos.

► Separar, si es posible, los asuntos cooperativos de las

negociaciones competitivas.

► Comenzar con los asuntos primordialmente cooperativos.

Actitudes que facilitan la cooperación

► Comenzar con los asuntos primordialmente cooperativos.

► Aclarar y discutir las diferencias que hay en las prioridades.

► Escuchar respetuosamente.

► Proponer muchas opciones.

► Analizar cada una de ellas como posibilidades y no

como soluciones finales

► Elegir la opción que equilibre la calidad objetiva y

la aceptación mutua.
Actitudes que cooperan con la acción del
vendedor

► Sostener un diálogo constructivo y beneficioso

► Generar propuestas que tiendan a la búsqueda de soluciones

► Ocuparse de las inquietudes y preocupaciones de los clientes:

1. Capacidades del producto o servicio

2. Precio
3. Plazo
4. Demás condiciones

► Si existe acuerdo recíproco: EFECTUAR LA VENTA

► Si existen diferencias: NEGOCIARLAS

El negociador y la Oferta

► El que oferta debe conocer previamente como se conforma su

precio

► La primera oferta es la que determina el tono de la negociación

► La primera oferta nunca es la última

► La oferta debe ser ambiciosa pero razonable

► Haga fluctuar las ofertas hipotéticas

► El buen persuasor, si conoce que su contraparte recibió una mejor

oferta de la competencia… reduce su oferta siempre que:
 Pueda
 No afecte los límites de su propio precio
Reflexiones

►El negociador competitivo es

predecible.

►Una oferta inicial razonable debe

ser formulada con firmeza.

►Una oferta inicial exagerada debe

ser formulada con flexibilidad.
Reflexiones

“Por cada minuto de negociación existe

un minuto de preparación”
“Si tuviera nueve horas para cortar un árbol,
pasaría seis horas afilando mi hacha”
Abraham Lincoln
Reflexiones

Negociar implica pensar con estrategia

y actuar por oportunidad.

La negociación es lo que hace que lo

“imposible” se transforme en
“inevitable”.

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007
Podemos ampliar o profundizar en:
“Conversaciones difíciles” Stone, Patton & Heen
“World Negotiation Forum” George Kohlrieser /Junio 2007
“El poder de un no positivo” William Ury
“Si, de acuerdo” William Ury
“Supere el No” William Ury
“Los 10 secretos del negociador eficaz” Guy Cabana
“Negociación” Joy Lewicki, David Saunders y John Minton
“3DNegotiation” David Lax/James Sebenius,
Harvard Businnes School Press 2006.
“Principios de Negociación” Matthew Guasco and Meter
Robinson
“El poder la negociación”, Silvana Cerini
“Negociación sin vicios”, Silvana Cerini
“Manual de Negociación”, Silvana Cerini
 ¡Gracias y muchos éxitos
en sus negociaciones futuras!

Silvana Cerini