UNSJ - EUCS

LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

Gestión en
Enfermería
Resumen - 5° Año
2022
 GESTIÓN EN ENFERMERÍA

UNIDAD N°1: “GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN”

Tema 1

SISTEMA DE SALUD

La OPS define al sistema de salud como un conjunto de mecanismos a través de los cuales los recursos
humanos y la capacidad instalada se organizan por medio de un proceso administrativo y de una tecnología
médica, para ofrecer prestaciones de salud integrales, en cantidad suficiente y de calidad adecuadas para
cubrir la demanda de servicios de la comunidad a un costo compatible con los fondos disponibles.

SISTEMA DE ENFERMERÍA

El sistema de Enfermería se lo define como: “Un conjunto de recursos de diferentes tipos y actividades,
interdependientes entre sí, que contribuyen a la prestación de servicios de enfermería y a la formación y
capacitación de los diferentes tipos de recursos humanos”

Enfermería, en relación al sistema de salud es un subsistema, pero considerado en forma independiente, es

decir un sistema en sí mismo, con dos subsistemas; el subsistema formador o de educación y el subsistema
utilizador de servicios.

El sistema formador o educador: es la formación científica y personal del recurso humano, apoyado en un
modelo con características culturales y definiciones políticas del país, es decir, los recursos humanos que
prestan servicios en las organizaciones de salud, así como quienes se están preparando para integrar ese
sistema.

El sistema de servicios o utilizador se define como el conjunto de recursos humanos y físicos ordenadamente
relacionados que contribuyen al cuidado de la salud del individuo, familia y comunidad.

Tema 2

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos
cumplen metas específicas de manera eficaz.

La administración es una ciencia porque es universal, se fundamenta en principios propios que se

expresan en un marco de teoría, el conocimiento de la administración esta sistematizado, es coherente y
posee métodos y técnicas propias para su aplicación.

La administración es técnica porque se aprende en las aulas, se aplica en la realidad, requiere práctica y
tienesus propios instrumentos.

La administración es un arte porque implica destreza, sentimientos y cualidades especiales, y tiene valor
estético.

FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

La filosofía contiene la esencia del fenómeno y da sentido a los conocimientos, orienta y determina los
fundamentos intelectuales. Desde un punto de vista filosófico, los conocimientos y acciones de las personas
deben orientarse al perfeccionamiento de la sociedad. Si partimos de la premisa de que la administración
estudia la forma en que las organizaciones humanas logran sus objetivos, entonces se infiere que existen
tres elementos importantes en la filosofía de la administración: las organizaciones, las necesidades y la
productividad.
 Tema 3
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

▪ Universalidad: la administración es universal, porque donde quiera que exista un grupo humano
organizado, es necesaria la administración para que dicha organización funcione.
▪ Especificidad: debido a la naturaleza y el carácter de la ciencia administrativa, está puede aplicarse
afenómenos distintos de la administración, es decir, es factible aplicarla en forma específica.
▪ Unidad Temporal: las funciones administrativas forman una totalidad o un “todo” y se aplican al mismo
tiempo, aun cuando se profundice en algunas de ellas, siempre estarán presentes las demás a diversos
grados de profundidad.
▪ Unidad jerárquica: se requiere que las decisiones, formas de trabajo, logro de objetivos y técnicas
utilizadas sean adoptadas por todos los integrantes de la organización, independientemente de los niveles
de responsabilidad que desempeñen.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es importante porque los individuos viven en el seno de sociedades que se organizan para
buscar y propiciar la satisfacción de necesidades humanas.
La administración es la condición sin la cual no puede existir el logro de los objetivos y satisfacción en las
sociedades humanas. Permite también el desarrollo y superación de los grupos humanos que la aplican. El
trabajo en equipo es el único que puede hacer a las organizaciones humanas altamente competitivas, y esto
solo se logra mediante la aplicación de métodos y técnicas propias de la administración.

PROCESO ADMINISTRATIVO:
El proceso administración son las sucesivas etapas en que se desdobla la función administrativa. El proceso
administrativo debe corresponderse con una línea de pensamiento lógico y con una secuencia racional en la
solución de problemas: saber lo que ocurre, conocer la situación; pensar lo que se quiere hacer y cómo se
quiere hacer; ejecutar lo que se proyectó hacer; y medir los resultados alcanzados.
El proceso administrativo se puede dividir en dos grandes etapas: la etapa preparatoria o del pensar, que
incluye las funciones de planificación y organización; y la etapa de ejecución o del hacer, que incluye las
funciones de dirección y control.

▪ Función de planificación: es la fase inicial y consiste en la descripción de la situación real para formular
losobjetivos deseados, elaborar el plan de acción y fijar normas y pautas de ejecución y control.
▪ Función de organización: es la fase en la que se combinan e integran los grupos humanos y los
mediosnecesarios para lograr las metas propuestas en la planificación.
▪ Función de dirección: es la fase mediante la cual se asume la responsabilidad directa de llevar a cabo
losplanes o programas elaborados.
▪ Función de control: es la fase en la que se controla el grado de cumplimiento de las acciones
previstas,comparando en cada etapa cronológica lo ejecutado con lo programado.

FUNCIONES GERENCIALES
Las principales funciones gerenciales son: Planeación, Organización, Dirección y Control. Todas las
funciones son iguales en los distintos niveles de la jerarquía de organización, lo que varía es el tiempo
dedicado al desempeño de estas funciones.

▪ Planear: elegir misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo que requiere decidir.
▪ Organizar: establecer una estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una
organización.
▪ Integrar al personal: cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organización.
▪ Dirigir: influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
▪ Controlar: medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos
seconformen a los planes.
 Tema 4
ADMINISTRACIÓN SANITARIA

La administración sanitaria es la parte de la administración cuya finalidad es conseguir la salud individual y

colectiva, es decir, ocuparse de que las grandes decisiones de la política sanitaria se traduzcan en
actividades y servicios específicos de fomento, protección y restauración de la salud. Es la parte del sistema
de salud encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos materiales y
humanos, para la prestación de servicios de atención sanitaria a la población. La administración sanitaria
tiene tres dimensiones:

▪ La administración como autoridad: referida al Estado o a los poderes públicos como instancia política donde
se sitúa la legitimidad de los poderes públicos y la toma de decisiones colectiva.
▪ La administración como estructura: es el aparato organizativo responsable de garantizar el cumplimiento de
la función pública y de desarrollar el conjunto de los procedimientos normalizados por los cuales los
poderes públicos, en este caso sanitarios, se relacionan con los ciudadanos.
▪ La administración como proceso: se trata de un conjunto de procedimientos basados en conocimientos
técnicos y científicos que permiten racionalizar la toma de decisiones y garantizar la mayor concordancia
posible entre los fines perseguidos y los recursos disponibles.

VISIÓN Y MISIÓN

Una organización social no puede definir prioridades ni crecer sobre bases firmes, sin tener claro para que
existe (misión) ni dónde y cómo quiere posicionarse (visión). Ambos conceptos se refieren, aunque desde
distintos enfoques, a dos elementos sustantivos que hacen a la estrategia de la organización:

▪ El ámbito de las actividades

▪ Las políticas generales de la organización.

Visión: es el propósito estratégico de la organización social; es una visión compartida sobre el futuro
deseable que sirve de guía para que todos los miembros orienten sus esfuerzos en una misma dirección. La
visión expresa una situación futura deseable, una aspiración en el horizonte de cómo quiere dicha
organización posicionarse en la sociedad.

Para confeccionar la visión de una organización, deberá responder a las siguientes preguntas:

▪ ¿Qué es lo que quiere la organización?

▪ ¿Cómo desea la organización ser reconocida por los clientes, empleados y la sociedad en general?
▪ ¿Cómo mejoraría la organización la calidad de vida de aquellos que emplean sus servicios?

Misión: es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósito o funciones que
la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para
cumplir con este propósito. Es la contribución de la institución a la sociedad. Expresa el ámbito de las
actividades y las políticas generales de la organización.

La misión es un escrito que, luego de establecer en una frase para que existe la organización, define el
marcode actuación explicando los siguientes ítems:

▪ Que hace.
▪ Porque lo hace.
▪ Para quien y donde lo hace
▪ Como lo hace
▪ Con que lo hace.

La misión debe ser amplia, motivadora, alcanzable, permanente y congruente.

 Valores: son principios o pautas de conducta que determinan la actuación de los individuos dentro de una
organización y que deben convertirse en actitudes y conductas que han de ejercer todos los miembros de la
institución. Chiavenato los define como el conjunto de creencias y actitudes básicas que ayudan a determinar
el comportamiento individual. Algunos valores organizacionales son: responsabilidad, respeto, tolerancia,
confianza, lealtad, calidad, honestidad.

Objetivos Organizacionales

Los objetivos organizacionales deben dar el significado de la organización al hombre, y el hombre,

significado a la organización. Toda organización debe reconocer primero la existencia de los objetivos
individuales de sus miembros y luego desarrollar los objetivos organizacionales que le ayuden a satisfacer
algunos de ellos.

Importancia

▪ Sirven como punto de referencia para los esfuerzos de la organización y son necesarios para coordinar
elesfuerzo.
▪ La organización que desee competir efectivamente y progresar debe renovar de manera continua
susobjetivos.
▪ Los objetivos organizacionales son los fines hacia los cuales toda acción organizacional está dirigida.

Tipos de objetivos

▪ Objetivos de servicio: solo se logra cuando efectivamente los bienes o servicios que se producen tienen
características de calidad, quedando el objetivo de servicio definido por la calidad, la cual se expresa por
los requerimientos que solicita el cliente.
▪ Objetivos sociales: son logrados en las organizaciones humanas a través de un ambiente de trabajo
propicio para la productividad, las relaciones humanas y por el establecimiento de empresas o instituciones
confiables a las cuales se aspira pertenecer.
▪ Objetivos económicos: en las organizaciones cuyo objeto es la prestación de servicios, el logro del objetivo
económico es traducido a la prestación de servicios de calidad al menor costo posible.

Tema 5

EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ATENCIÓN DE ENFERMERÍA

La profesión de enfermería exige la capacidad de juicio crítico, habilidad y experiencia para proporcionar
atención fundamentada en conceptos científicos además de los clínicos. La función administrativa en
enfermería incluye las siguientes actividades:

▪ Integrar, coordinar, organizar la atención integral junto con el equipo de salud.

▪ Elaborar planes y programas no solo de los servicios, sino de la atención de enfermería.
▪ Elaborar las normas.
▪ Participar en la elaboración de políticas y objetivos de los servicios de enfermería.
▪ Colaborar en el desarrollo del personal de enfermería
▪ Delegar funciones y asignar actividades.
▪ Llevar control del material, equipo e instrumental.

La función asistencial a partir del punto de vista de la administración se realiza de la siguiente forma:
➢ Planeación
➢ Organización
➢ Dirección
➢ Control
Planeación

Consiste en establecer el curso de acción. El primer paso consiste en establecer los objetivos, que en
relación con la función asistencial serán siempre proporcionar servicios de enfermería que otorguen valor. El
segundo paso es elaborar el diagnostico, identificando las necesidades del paciente, mediante la
observación, el interrogatorio y el examen físico. El tercer paso es elaborar un plan, entendiendo que el
diagnostico de enfermería plantea situaciones que requieren solución, de tal forma que el formato debe ser
practico y flexible.

Organización

En esta etapa se determinan las actividades de enfermería, clasificándolas como independientes,

interdependientes y derivadas.

Dirección

A fin de ejecutar el plan es preciso tomar decisiones; dicha acción será afectada por el grado de
conocimientos del personal encargado de realizarla. Al instrumentar el plan de cuidado, la enfermera
responsable del servicio asignara funciones y actividades según el perfil de personal con que cuenta para
proporcionar los servicios necesarios.

Control

El control se aplica mediante los sistemas, métodos y medios determinados en el proceso administrativo. Los
sistemas de control de la atención de enfermería incluyen: supervisión y evaluación. Los métodos de control
en la atención directa a pacientes incluyen archivos y auditorias. Los medios de control utilizados son
normas, políticas de atención médica, reglas, planes, diagramas, expedientes clínicos, diagnósticos
enfermeros, procedimientos, etc.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR EN ENFERMERÍA

▪ Debe poseer condiciones físicas saludables para enfrentar el esfuerzo que significa administrar a un
grupoheterogéneo, reconociendo que los conflictos son inevitables.
▪ Tener conocimientos de la administración que le permitan tomar decisiones confiables y con alto grado
depermanencia.
▪ Contar con experiencia profesional a diferentes niveles de responsabilidad que le permitan conocer
lasfunciones de todo su personal y haberlas experimentado previamente.
▪ Ser creativo, innovador, fomentar la motivación y eficiencia, ejercer un liderazgo compartido.
▪ Ser profesional y moral en la toma de decisiones, organizado y responsable.
▪ Aplicar la administración estratégica en sus áreas de trabajo.

Modelos de Enfermería

Florence Nightingale “Teoría del Entorno”

Basando su indagación en el pragmatismo, el objetivo de su modelo es conservar la energía vital del

paciente y partiendo la acción que ejerce la naturaleza sobre los individuos, colocarlo en las mejores
condiciones posibles para que actué sobre él. Su teoría se centra en el medio ambiente, marcando cinco
puntos esenciales para asegurar la salubridad: el aire puro, agua pura, desagües eficaces, limpieza y luz.

Otro de sus aportes hace referencia a la necesidad de la atención domiciliaria, donde las enfermeras
domiciliarias deben de enseñar a los enfermeros y a sus familiares a ayudarse a sí mismo a mantener su
independencia.
Marta Rogers “Modelo de los Procesos Vitales”

El objetivo de su modelo es procurar y promover una interacción armónica entre el hombre y su entorno,
fortaleciendo la conciencia e integridad de los seres humanos, y dirigiendo y redirigiendo los patrones de
interacción existentes entre el hombre y su entorno para conseguir el máximo potencial de salud.

Dorothea Orem “Teoría General de la Enfermería”

Está compuesta por tres teorías relacionadas entre sí: Teoría del Autocuidado, Teoría del Déficit de
Autocuidado y Teoría de los Sistemas de Enfermería.

Define a la salud como “el estado de la persona que se caracteriza por la firmeza o totalidad del desarrollo de
las estructuras humanas y de la función física y mental”, siendo la salud un concepto inseparable de factores
físicos, psicológicos, interpersonales y sociales.

Incluye la promoción y el mantenimiento de la salud, el tratamiento de la enfermedad y la prevención de

complicaciones.

Para Orem existen tres categorías de requisitos de cuidados de enfermería: Universales, De cuidados
personales del desarrollo y De cuidados personales de los trastornos de salud.

Para la implementación de las actividades desarrollo tres sistemas de compensación: Total, Parcial y
deApoyo educativos.

Sor Callista Roy “Modelo de Adaptación”

Este modelo está determinado como una teoría de sistemas con un análisis significativo de las interacciones.
Contiene cinco elementos esenciales: paciente, meta de la enfermería, salud, entorno y dirección de las
actividades. Los sistemas, los mecanismos de afrontamiento y los modos de adaptación depende de los
estímulos a que está expuesto y su nivel de adaptación, y este a la vez depende de tres clases de estímulos:
Focales, Contextuales y Residuales.

Considera que las personas tienen cuatro modos o métodos de adaptación: Fisiológica, auto concepto,
desempeño de funciones y relaciones de interdependencia.

El objetivo de este modelo es facilitar la adaptación de la persona mediante el fortalecimiento de los

mecanismos de afrontamiento y modos de adaptación.

Doroty Johnson “Modelo de Sistemas Conductuales”

El modelo de Johnson considera a la persona como un sistema conductual compuesto de una serie de
subsistemas interdependientes e integrados. Según su modelo la enfermería considera al individuo como
una serie de partes interdependientes que funcionan como un todo integrado. Enfermería es una fuerza
reguladoraexterna que actúa para preservar la organización e integración del comportamiento.

Virginia Henderson “Definición de Enfermería”

Incorporo los principios fisiológicos y psicopatológicos a su concepto de enfermería, definiendo la salud como
la capacidad del individuo para funcionar con independencia en relación con las catorce necesidades
básicas,similares a las de Maslow.

Siete están relacionadas con la fisiología: respiración, alimentación, eliminación, movimiento, sueño y
reposo, ropa apropiada, temperatura.

Dos con la seguridad: higiene corporal y peligros ambientales. Dos con el afecto y la pertenencia:
comunicación y creencias.Tres con la autorrealización: trabajar, jugar y aprender.
 UNIDAD N°2: “PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN”
Tema 1
Planeación

La planeación es la etapa del proceso administrativo e implica utilizar el pensamiento reflexivo antes
de actuar. Es un camino a seguir que tiene su base en el análisis de un problema determinando el orden, la
secuencia de las actividades y programando el tiempo necesario para la solución de dicho problema.

Plan: detalle del método para llevar a cabo una actividad en cierto periodo del futuro.

Ventajas

▪ Disminuye la incertidumbre y prepara a la organización para futuras contingencias.

▪ Aprovecha las oportunidades y reduce los riesgos.
▪ Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
▪ Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
▪ Permite al administrador evaluar alternativas para tomar la mejor decisión.

Pasos de la Planeación

1. Fijar objetivos: Los objetivos son escritos expresados en palabras o números que describen en forma
global los resultados que se esperan. Son importantes porque: determinan el camino a seguir para la
acción; son directrices precisas; se constituyen en parámetros de medición de los alcances; se logra el
mayor aprovechamiento de recursos.
Clasificación de Objetivos:
▪ Por el tiempo: largo, mediano o corto plazo.
▪ Por el área de influencia: generales o particulares.
▪ Por el nivel directivo: estratégico, tácticos u operativos.
2. Investigación: Permite prever y al mismo tiempo elegir el mejor curso de acción. La investigación
administrativa es sumamente variada e incluye métodos cualitativos y cuantitativos. Se realiza con el
propósito de establecer el diagnóstico administrativo. Permite también diseñar las alternativas de solución
para lograr los objetivos previamente establecidos.
La investigación comprende:
Descripción del problema: ¿Cuál es la situación de la empresa?
Planteamiento de hipótesis: ¿Qué elementos pueden utilizarse para lograr los objetivos? Prueba de
hipótesis: ¿Qué indicadores muestran la posibilidad de éxito?
Resultados: ¿Cuáles estrategias son las adecuadas?
3. Análisis y toma de decisiones: La selección de alternativas que se plasman en los planes requiere de
métodos y técnicas especiales, algunas de las usuales son: análisis marginal, análisis costo-beneficio,
entre otras,
Análisis marginal: consiste en la comparación de factores diferentes a los costos y a los ingresos.
Análisis costo-beneficio: consiste en ponderar alternativas cuando la solución óptima no puede ponderarse
a magnitud o cantidad específica, concentrándose en el producto con base en su efectividad para obtener
los objetivos deseados y la comparación de costos de cada alternativa en términos de su efectividad.
Para seleccionar las alternativas es importante considerar la experiencia, el experimento y la investigación.

Niveles de planeación

Establecen la jerarquía de los planes propiamente dichos y se determinan por lo menos tres:

▪ Los planes estratégicos incluyen: misión, visión, objetivos, análisis interno, análisis externo y estrategias.
▪ Los planes tácticos generalmente son departamentales, por áreas, por funciones o por aspectos
prácticos. Comúnmente se desprenden de los planes estratégicos.
▪ Los planes operacionales por lo general son a corto plazo, muy detallados y su propósito es alcanzar
metasespecíficas.

Instrumentos de la planeación

a. Presupuesto

Plan de acción expresado en términos financieros.

Importancia: El logro de los objetivos de una organización depende de la utilización adecuada y racional de
losrecursos disponibles.
Función: Programar la distribución de ingresos y egresos financieros; Prever el aprovechamiento de
recursos; Apoyar la consecución de objetivos.

Requisitos: Elaborarse por partidas; Prever cambios e imprevistos; Fijar ingresos y egresos; Ser flexible;
Aprovechar al máximo los recursos disponibles; Fijar controles.

b. Políticas

Planes cuyo lineamiento a seguir permiten la toma de decisiones.

Función: Guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratégico,
interpretar los objetivos organizacionales y conocer las líneas generales a las que deberá orientarse el
funcionamiento dela organización.

Requisitos
-Redacción clara y orientación positiva.
-Ser alcanzables, medibles y operables.
-Poseer un alto grado de permanencia.
-Anticipar el futuro.
-Ser de interés comunitario.
-Ser legalmente congruentes.
-Ser congruentes con los objetivos generales de las organizaciones participantes.
-Permitir la discrecionalidad

Clasificación
-Políticas generales.
-Políticas específicas.
-Según su área de influencia: de servicio, económicas o sociales.

c. Programas

Planes específicos de acción en los que se fijan objetivos, secuencia de operaciones y tiempo de ejecución.

Función: Deciden la secuencia en las actividades, la utilización de recursos y la forma de alcanzar los
objetivos de la organización.

Clasificación
-Programas generales.
-Programas específicos.
-A largo plazo.
-A corto plazo.
d. Cronogramas

Diagramas que describen acciones o eventos relacionado con los periodos en los que se realizaran.

Función: Relacionar las variables eventos y tiempo.

Importancia: Visualizan el inicio y final de una actividad o evento, y permiten la sincronización sencilla de
losdiversos tipos de actividades, ubicándolas en espacios temporales.

e. Diagramas de Flujo

Representan la secuencia de operaciones, procedimientos o rutinas que se han establecido anteriormente.

Ventajas
-Simplifica el trabajo
-Permite el análisis y la eliminación de actividades inútiles o innecesarias.
-Establecen el mejor flujo de operaciones.

Tipos
-Vertical o de análisis de proceso.
-Horizontal
-Bloques

f. PERT Y CPM
PERT: Técnica de Evaluación y revisión de programas.
CPM: Método del camino crítico

Función: Permiten analizar y encontrar el camino más corto en la realización de un proyecto, al tiempo que
selogra un adecuado uso de recursos, evitando el desperdicio de tiempo no productivo.

Objetivos
-Hacer una planificación grafica detallada, mostrando las relaciones entre las actividades, su
interdependencia, la importancia de cada una en el desarrollo general y el tiempo, como también así los
recursos que se necesitan para el proceso.
-Conocer los tiempos libres en cada etapa para hacer una distribución apropiada de recursos.
-Conocer que actividades pueden retrasarse o posponerse y cuales son críticas y no permiten demora.
-Anticipar la fecha de terminación de un proyecto, acordes con las necesidades y recursos disponibles por
comparación con cursos alternativos.
-Determinar la coordinación necesaria para lograr los objetivos.

Procedimientos
-Determinar actividades.
-Fijar tiempos para las actividades.
-Jerarquizar actividades.
-Elaborar la red.
-Analizar los diferentes cursos.
-Señalar el camino crítico.
-Hacer ajustes.
-Tomar decisiones.
 Tema 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Proceso que se utiliza para diagnosticar los entornos internos y externos de la organización, decidir cuál será
su misión y visión, plantear metas globales, crear y seleccionar las estrategias generales que aplicará y
asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas.

MODELOS ESTRATÉGICOS

Existen diversos modelos estratégicos, cada uno presenta características que le son útiles a las
organizaciones según el tipo de bien que produzcan o el servicio que presten, por lo que cada administrador
emplea aquel que le ayude a la consecución de los objetivos organizacionales.

Los más utilizados son:

▪ Matriz BCG: está dirigida a la cartera de inversiones. Las inversiones con mayor rentabilidad se
debenmantener, en tanto que las de menor rentabilidad deben eliminarse de acuerdo al flujo de efectivo.
▪ Matriz FODA: su análisis está dirigido a diagnosticar fortalezas y debilidades al interior, oportunidades
yamenazas en el ambiente externo. Concilia aspectos internos y externos.
▪ Matriz de portafolios multifactorial: realiza un análisis de cartera de productor en relación a su
rentabilidad. Estudia el atractivo del mercado y la fuerza del negocio.
▪ Modelo de análisis de la industria Porter: realiza un análisis de la competitividad de la organización
enrelación con el mercado.

Matriz FODA

La matriz FODA propone cuatro estrategias alternativas de acuerdo con el análisis del entorno mediante
cuatro componentes: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

La planeación estratégica FODA es de la siguiente manera:

▪ Declaración de valores, misión y visión.

▪ Objetivos estratégicos.
▪ Estrategias.
▪ Fortalezas y debilidades.
▪ Oportunidades y amenazas.
▪ Desarrollo de estrategias
▪ Despliegue estratégico.

Objetivos estratégicos

Son resultados específicos que se quiere alcanzar a partir de la formulación de la misión y visión. Deben ser
medibles y cuantificables, factibles, enfocados a largo plazo, representando un reto, evaluados de forma
periódica.

Estrategias

Incluyen la utilización de todos los recursos disponibles de la organización para el logro de los objetivos
organizacionales. Son consideradas como un plan amplio que más adelante se subdivide en planes tácticos
u operacionales con la finalidad de asegurar su cumplimiento.
 Fortalezas y debilidades

Ambos componentes corresponden al ambiente interno.

Las fortalezas son aquellas actividades o procesos que se realizan de manera satisfactoria, es lo que la
organización hace especialmente bien y representa el presente positivo de la misma.

Las debilidades son aquellas actividades o procesos que las organizaciones realizan de manera deficiente,
representando las fallas que dificultan el funcionamiento y obstaculizan el logro de objetivos, siendo el
presente negativo de la organización y limitan su éxito.

Oportunidades y Amenazas.

Ambos componentes corresponden al ambiente externo.

Las oportunidades son los factores o tendencias presentes del entorno no controlables por la organización,
pero que la benefician o apoyan, y que si se aprovechan representan una ventaja competitiva.

Las amenazas son los factores o tendencias potencialmente perjudiciales del ambiente que obstaculizan el
logro de los objetivos, y que debe ser neutralizado para que no afecte a la organización, o bien convertirla en
oportunidad.

Desarrollo de estrategias

▪ Estrategias maxi-maxi: usar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

▪ Estrategia mini-maxi: reducir las debilidades y optimizar las oportunidades.
▪ Estrategias maxi-mini: aprovechar las fortalezas para disminuir al máximo las amenazas.
▪ Estrategia mini-mini: reducir tanto las debilidades como las amenazas

Tema 3
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones constituye una responsabilidad continua para el personal directivo de enfermería. Se
basa en el proceso científico de solución de problemas, el cual consta de cinco etapas:

Identificación del problema y análisis de la situación.

El primer paso en la toma de decisiones es definir el problema. Es importante definir los factores que están
causando el problema. Los responsables del personal de enfermería pueden identificar el problema
analizando la situación.

Examen de las alternativas

Para evitar un campo de acción limitado, hay que examinar las distintas vías para solucionar un problema.
Cuando se busca la solución de un problema debe determinarse en primer lugar si la situación ya está
contemplada por la política del centro. Si no lo está, el directivo deberá recurrir a su formación y experiencia
para determinar las alternativas. Pero la atención sanitaria cambia con rapidez, por lo que soluciones validas
de ayer pueden no resultarlo hoy. Por lo que los directivos de enfermería también deberían considerar más
allá de sus propias experiencias y aprender el modo en que otros resuelven problemas similares.

Elección de la alternativa más deseable

No siempre existe una alternativa claramente superior a otras, por lo que el responsable debe tratar de
equilibrar factores como la seguridad del paciente, la aceptación de la plantilla, la moral, la aceptación
publica, el costo y el riesgo del fracaso. Debe tener en cuenta si con la alternativa elegida se alcanzara los
objetivos fijados, si potencia la efectividad y la eficacia y finalmente si puede llevarse a cabo la decisión.

Ejecución de la decisión

La decisión que sea tomada debe ser ejecutada. El directivo debe comunicar la decisión al personal
apropiado. La decisión y los procedimientos para su ejecución deben ser explicados a los responsables de
su puesta en práctica.

Evaluación de los resultados

El paso final de toma de decisiones es la evaluación de los resultados de la alternativa elegida. En este
sentido puede requerirse un establecimiento de criterios devaluatorios. Puede necesitarse tomar y evaluar
decisiones adicionales.

ÁRBOLES DE DECISIÓN

Un árbol de decisión es un método grafico que puede ayudar a visualizar las alternativas disponibles, los
resultados, los riesgos y la información necesaria para enfrentarse a un problema específico durante un
periodo. Ayuda a ver los posibles rumbos que los acontecimientos pueden tomar a partir de cada punto de
decisión y a evaluar las consecuencias de una serie de decisiones. El proceso comienza con una decisión
primaria que ha de tomarse entre al menos dos alternativas. Luego se toma en consideración el resultado de
cada decisión y se contempla la posibilidad de decisiones posteriores.

Aunque el árbol de decisión no representa una decisión totalmente segura, permite a los directivos basar su
decisión sobre la consideración de diversas alternativas y probables consecuencias y les ayuda a darse
cuenta de que las decisiones subsiguientes pueden depender de futuros acontecimientos.

ASPECTOS ÉTICOS DE LA TOMA DE DECISIONES

La ética es una filosofía moral, una ciencia que juzga la relación entre los medios y los fines, y el arte de
controlar los medios de manera que sirvan a fines humanos. Cuando existe un conflicto, se produce una
elección entre las alternativas que genera ese conflicto. La elección se ve influida por los valores de cada
uno, los cuales se adquieren. Las elecciones éticas también deben considerar los deseos, las necesidades
y los derechos.
Para tomar una decisión ética, en primer lugar, debe considerarse lo que se entiende por un medio y por un
fin, y luego determinar qué es lo que se encuentra de bueno o de malo en los medios y en el fin. Si se halla
algo malo tanto en los primeros como en el segundo, se trata de una decisión al margen de la ética.

Tema 4

ORGANIZACIÓN

Reyes Ponce define a la organización como “la estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo
social”.

George Terry la define como “el conjunto de funciones que se estimen necesarias para lograr un objetivo,
una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución
de funciones respectivas”.
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

Tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un grupo específico, con el cual se
establecen nexos de amistad, compañerismo o simplemente solidaridad. En dicho grupo, cada individuo
tiene un papel que le satisface y además se tienen intereses comunes.
A menudo la organización informal se enfrenta a la organización formal; es normal el conflicto de intereses,
pero lo importante es lograr el equilibrio y armonizar los intereses, tarea conciliadora que compete a todos los
administradores.

Elementos de la organización formal

▪ División del trabajo.

▪ Definir funciones y actividades.
▪ Establecer jerarquías.
▪ Determinar el sistema de organización.
▪ Establecer los sistemas de comunicación.
▪ Determinar normas y reglamentos.

Tipos de organización formal

▪ Organización Lineal

Es simple, adecuada para organizaciones pequeñas. Es de grafico piramidal, donde la autoridad fluye de
arriba hacia abajo.

Ventajas: posee una estructura de organización simple, restringida y elemental; existe una claridad de
autoridad y responsabilidad; y estabilidad de la estructura de organización.

Desventajas: falta de flexibilidad; dificultad para que la institución pueda innovarse; favorecimiento de la
autocracia; dificultad en la comunicación ante el crecimiento de la empresa; cuando la organización crece
tiende a ser ineficiente.

▪ Organización Funcional:

En ella se rompe el principio de unidad de mando, donde existe una autoridad dividida, dando al subordinado
varios jefes, a la vez que ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado, buscando así simplificar el
trabajo, establecer líneas directas de comunicación y eliminar la centralización de la toma de decisiones,
apoyando a su vez la especialización.

Características principales: dispersión de autoridad, subordinación múltiple, aumento de la especialización y

requisitos de mayor control.

Ventajas: especialización que produce eficiencia; una mejora en la supervisión; una facilidad mayor en la
comunicación; y se concentra en la ejecución.

Desventajas: difusión de autoridad; la delimitación de la responsabilidad se dificulta; se pierde el punto de

vista integral; se desarrollan conflictos ante la competencia de los múltiples jefes.

▪ Organización Lineo funcional:

Tipo de organización resultante de la combinación de los dos modelos anteriores y la reducción de sus
desventajas, produciendo jerarquías lineales y funcionales. Es el modelo más empleado en la actualidad.

Esta organización dio margen al staff, cuya posición es funcional, ya que no posee autoridad, sino que aporta
asesoría, información y orientación ante la toma de decisiones a la autoridad.
 Ventajas: la seguridad entre la unidad de mando y la asesoría especializada; obtención de desarrollo,
innovación y apoyo al servicio de la organización.

Desventajas: presencia de conflictos entre la autoridad de línea y el staff; aumento del costo por salario del
especialista; y, por último, dificultad para mantener un equilibrio y estabilidad de la estructura de organización.

▪ Organización por comités.

Son organismos temporales, pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y metas específicas
por lograr. Son considerados una excelente forma para la estructura de organización.

Instrumentos de la organización:

▪ ORGANIGRAMAS

Representación gráfica de la estructura de organización interna

Función: Establecer los niveles jerárquicos, delimitar funciones, relaciones y coordinación entre los
diversospuestos.

Importancia: Representan la estructura de organización, ofreciendo en forma sintetizada un panorama

generaldel funcionamiento interno.

Niveles: Estratégico - Directivo intermedio – Operativo

• NORMAS

Señalamientos de observancia general que se establecen para orientar positivamente la conducta.

Función: Establecer señalamientos generales para orientar las acciones del personal hacia el logro de
losobjetivos organizacionales, manteniendo el orden y la disciplina

Importancia: Señalan líneas generales y requisitos para ejecutar las actividades. Deben fijarse por escrito
ydarse a conocer.

• REGLAS

Señalamientos imperativos sujetos a sanción en caso de no ser aplicados.

Función: Establecen medidas disciplinarias, ordenan y fijan requisitos para el funcionamiento adecuado de
laorganización.

Importancia: Representan la seguridad de que el accionar de los integrantes son las adecuadas,
permitiendola convivencia armónica del personal, apoyando la disciplina y las acciones correctas.

• MANUALES

Concentración sistemática de los elementos administrativos propuestos para alcanzar un objetivo.

Función: Garantizar la conducta uniforme en las actividades que así lo requieran, orientando a quienes
los consulta sobre aspectos relacionados con técnicas, procedimientos y organización.

Clasificación:

Según su área de aplicación: Según su contenido:

• Macro administrativos. • De organización.

• Micro administrativo. • De procedimientos.

• Múltiples.
 UNIDAD N°3: “ORGANIZACIÓN EN ENFERMERÍA”
Tema 1
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

Parte integrante de una institución médica, sanitaria o asistencial, que presta un servicio de enfermería
eficiente, eficaz y oportuno al paciente, la familia y la comunidad. Es fuente de información y formación de
profesionales de salud. Es el área donde se integran las acciones del equipo médico, las cuales culminan en
una proyección de la institución hacia los usuarios.

Características
▪ Prestar servicio ininterrumpido las 24 horas de los 365 días del año.
▪ Concentrar al personal que representa la mayoría del total.
▪ Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente.

Objetivos
▪ Proporcionar atención de enfermería, con base en un método propio que permita la toma de decisiones
constante de acuerdo con la valoración diagnostica y el tratamiento de enfermería.
▪ Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la atención medica que requiere el paciente.
▪ Proporcional al paciente y familiares educación para el autocuidado responsable de su salud.
▪ Prestación de servicios de enfermería de calidad que logren una proyección extramuros de la institución.

Ubicación
La planta física del departamento de enfermería debe contener básicamente:

1. Oficinas para jefe de enfermera y subjefes de enfermeras.

2. Control de enfermería.
El control de enfermería debe tener la siguiente distribución:
▪ Zona de operación, delimitando el área de registros clínicos y el área secretarial.
▪ Cuarto de medicamentos, con espacio suficiente para la preparación de tratamientos medicamentosos.
▪ Cuarto de tratamientos especiales
▪ Zona de almacén de materia y equipo de uso constante
▪ Sala de estudio
▪ Sistema de comunicación

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

La organización del departamento de enfermería depende del sistema de organización adoptado por la
institución. El modelo más usual es el lineal. Los puestos son según orden jerárquicos, y se organizan de la
siguiente forma:
 Tema 2

JEFE DE ENFERMERÍA

Es el puesto de mayor relevancia en el departamento. Quien lo ocupa es responsable de la organización y

administración de los servicios de enfermería. Para el ejercicio del puesto es conveniente que se tenga por lo
menos el grado de licenciado en enfermería y que se haya cursado la especialización en administración de
servicios de enfermería.

Funciones:

▪ Conocer los objetivos, políticas, normas, procedimientos y sistemas de trabajo.

▪ Asesorar al personal supervisor.
▪ Elaborar el diagnostico situacional del departamento.
▪ Elaborar y evaluar planes y programas del departamento.
▪ Asistir a juntas de directivos, analizar problemáticas del departamento y proponer sugerencias que faciliten
latoma de decisiones.
▪ Mantener actualizada la planilla del personal.
▪ Programar y supervisar los movimientos del personal.
▪ Supervisar la calidad de la atención de enfermería.
▪ Evaluación del personal.
▪ Elaboración de informes.

SUBJEFE DE ENFERMERÍA

Segundo puesto jerárquico dentro del departamento. Se encarga de auxiliar, suplir y colaborar en la jefatura.

Funciones:

▪ Colaborar con el jefe de enfermería en elaboración, revisión y programación de planes y programas,

planillasdel personal, programas de servicios.
▪ Supervisar y evaluar la atención que el personal de enfermería proporciona al paciente.
▪ Cumplir con las funciones delegadas.
▪ Evaluar al personal supervisor.
▪ Suplir al jefe en ausencias e incapacidades.
▪ Colaborar en la enseñanza del personal.
▪ Elaborar informes periódicos.

ENFERMERA GENERAL

Es responsable de la función asistencial directa al paciente. Es un elemento decisivo en el logro de

losobjetivos del departamento.

Funciones:

▪ Proporcionar atención de enfermería

▪ Dar atención y educación a pacientes y familiares
▪ Colaborar en exámenes de diagnóstico y tratamiento.
▪ Cuidar y mantener la higiene del paciente.
▪ Observación y notificación de signos de alarma.
▪ Integrar las acciones del equipo de salud.
▪ Integrar y manejar el expediente del paciente
▪ Manejar y controlar el equipo y material.
▪ Recibir y entregar el turno.
▪ Respetar y cumplir con normas y reglamentos.
 Tema 3
SISTEMA DE TRABAJO EN ENFERMERÍA

Sistema de trabajo por paciente.

Consiste en distribuirle al personal un número determinado de pacientes, los cuales se clasifican según el
tipo de problemas de salud presentes. Como ventajas tenemos: atención integral, favorece la interrelación
enfermera-paciente, y cuidado continuado. No es recomendable asignar más de 10 pacientes a una
enfermera. El indicador recomendado para este sistema es de seis pacientes por enfermera, por turno.

Sistema de trabajo por funciones.

Cuando el personal de la institución no es suficiente, se asigna el trabajo por funciones, es decir que las
actividades rutinarias se distribuyen en forma equitativa entre las enfermeras del servicio. El propósito es
realizar con rapidez las actividades urgentes y rutinarias. Se recomienda para fines educativos.
Sus desventajas son: despersonaliza la atención de enfermería e impide el proceso de evaluación de la
atención.

Sistema de trabajo mixto.

Consiste en asignar el trabajo por pacientes y por funciones. Solo se asignan aquellos pacientes que
presentan condiciones de delicados o graves, infectocontagiosos o con tratamientos especiales. Se
recomienda cuando el personal de los servicios es insuficiente y tiene idéntica preparación.

Sistema de trabajo en equipo.

Consiste en formar equipos de enfermeras profesionales y no profesionales, que se encargan de un número

determinado de pacientes desde su ingreso hasta su egreso. El liderazgo es asumido por la profesional,
quienes la responsable directa. Requiere saber administrar al personal y efectuar una correcta delegación de
funciones y de la autoridad correspondiente. Las ventajas son: atención integral, fomenta las relaciones
interpersonales entre enfermeras y enfermera-paciente, se puede valorar la calidad de la atención, es posible
determinar responsabilidades, cuidado continuado.

SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PACIENTES

El sistema de clasificación de pacientes es necesario para lograr un equilibrio entre su número, sus
condiciones y la cantidad de personal de enfermería necesaria para satisfacer la atención en forma diaria. Es
un instrumento que sirve para distribuir en categoría a los pacientes de acuerdo con ciertas necesidades
asistenciales que pueden ser observadas clínicamente por la enfermera.
Se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

▪ Grado de dependencia de los pacientes

▪ Necesidades individuales
▪ Atención directa e indirecta
▪ Características de la atención hospitalaria en nuestro medio.

El sistema de clasificación de pacientes debe considerar para su implementación en cualquier

establecimientoasistencial, las siguientes adaptaciones:

▪ Características de los pacientes de cada sector de trabajo.

▪ Modalidad de distribución de los pacientes en el establecimiento.
▪ División técnica de trabajo de enfermería
▪ Implementación de un sistema de registro de enfermería que posibilite una clasificación.
El sistema de clasificación de pacientes consta de cinco categorías, las cuales son:

Categoría I - Cuidados Mínimos

o Paciente colaborador
o CSV 1 vez al día.
o Ningún riesgo potencial
o Medicación VO o parenteral.

Categoría II - Cuidados Moderados

o Ayuda en la higiene, movilización y eliminación.

o Come solo
o Paciente poco colaborador
o CSV 1 vez por turno
o Riesgos potenciales escasos.
o Medicación por diferentes vías cada 8 horas.

Categoría III - Cuidados Intermedios

o Necesita ser alimentado.

o Baño en cama
o Colocación de chata u orinal,
o Dificultad en movilización
o Medicación VO o EV.
o Poco colaborador.
o CSV 1 o más veces por turno.
o Riesgos potenciales: caídas, escaras, infección, complicaciones.
o Uso de sondas.

Categoría IV - Cuidados Especiales

o Se alimenta solo, con ayuda o alimentación asistida.

o Baño en cama.
o Uso de chata, orinal o SV.
o Venoclisis + HP.
o Drenajes.
o Curaciones complejas.
o Riesgos potenciales: caídas, infección, requerimiento de oxígeno, escaras, complicaciones.
o Toma de muestras para cultivo.

Categoría V – Cuidados Intensivos

o Alimentación asistida.
o Higiene en cama.
o Paciente no colaborador, desorientado, dormido o en coma.
o Fluidoterapia endovenosa o central. Medicación riesgosa.
o CSV cada dos horas o más.
o Conexión a monitor.
o SV y SNG.
o Aporte de oxígeno permanente o intermitente.
o Apoyo de kinesioterapia.
o Procedimientos invasivos.
o Riesgos potenciales: descompensación renal, neurológica, respiratoria, cardiaca, infección
generalizada.
CATEGORIZACIÓN DE LOS SERVICIOS

Nivel I – Bajo Riesgo

Sectores de trabajo: consultorios externos, emergencia, hospital de día, centro quirúrgico y obstétrico,
internación, área programática.

Dotación de personal: 1 personal c/1 cama.

Tipo de cuidados: Cuidados mínimos y moderados.

Nivel II – Mediano Riesgo

Sectores de trabajo: consultorios externos, emergencia, hospital de día, centro quirúrgico y obstétrico,
cuidados progresivos, área programática. Tratamientos especiales

Dotación de personal: 0.76 personal c/1 cama.

Tipo de cuidados: Cuidados intermedios y especiales.

Nivel III – Alto Riesgo

Sectores de trabajo: atención ambulatoria, programada de urgencia y hospital de día, centro quirúrgico
general y especial, centro de atención perinatal, cuidados progresivos, cuidados intensivos de adulto, niño y
neonato, tratamientos especiales, trasplante, área programática.

Dotación de personal: 0.65 personal c/1 cama.

Tipo de cuidados: Cuidados intensivos.

CALCULO DE PERSONAL

Es una operación matemática que define el número de enfermeras que se requieren para dotar a un servicio
determinado de los recursos humanos indispensables para asegurar un funcionamiento adecuado.

Procedimiento

1. Calcular las horas necesarias de atención de enfermería para el servicio particular.

Debe hacerse tomando en consideración aspectos como el número de camas y el indicador.

FORMULA: X= C.I

X= horas necesaria C= número de camas I= indicador

El indicador hace referencia a las horas de atención de enfermería directa en 24 horas, y depende del
servicio:

Cirugía 4 horas
Medicina interna, ginecología, obstetricia 3 horas
Pediatría 5 horas
Prematuros 6 horas
Terapia Intensiva 10 horas
Urgencias 8 horas
2. Calcular el personal de enfermería necesario para el servicio.

Debe tenerse en cuenta las horas que se requiere para cubrir con personal de enfermería y jornada de
trabajo.

FORMULA: X = H / J

X= personal de enfermería necesario

H= horas necesarias de atención
J= jornada de trabajo

3. Distribuir por turnos.

Matutino 40%
Vespertino 30%
Nocturno 30%

También es necesario hacer un cálculo del personal de enfermería suplente, que se hace de la
siguiente forma:

o Para cubrir vacaciones, una enfermera más por cada 10 en el servicio.

o Para cubrir el sexto y séptimo día, una enfermera más por cada seis.

4. Calcular el personal según el perfil requerido.

Cirugía, medicina interna, ginecología y 60% profesional

obstetricia 40% no profesional

80% profesional
Pediatría
20% no profesional
Prematuros, terapia intensiva, urgencias,
100% profesional
unidad quirúrgica

10% profesional
Central de equipos y esterilización
90% no profesional

Cálculo de ausentismo

Operación numérica para conocer las ausencias previsibles en la dotación del personal deenfermería.

El ausentismo puede ser Justificado cuando las ausencias se producen con aviso y por autorización
correspondiente, e Injustificado si las faltas se presentan con o sin aviso y con o sin autorización
correspondiente.

1. Determinar los días efectivos de trabajo. Descontando los sextos y séptimos días, vacaciones y días
económicos, quedan un total de 232 días efectivos de trabajo al año.
2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible. Si de 365, los días efectivos de trabajo son 323,
las ausencias son 133 días, que corresponde al 36.4%.
3. Calcular la cobertura de reemplazos. Se realiza calculando el personal necesario para cubrir 133 días.
 UNIDAD N°4: “DIRECCIÓN Y CONTROL”
Tema 1

DIRECCION Y LIDERAZGO

Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica tomar decisiones,
mando y liderazgo.

Se define al liderazgo generalmente como una influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas de
modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El líder actúa para
ayudar a un grupo para lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades, no se
detiene detrás del grupo, se pone al frente inspirando.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Elaborada por McGregor, tras examinar ampliamente el elemento humano, estableció dos criterios sobre los
administradores según su comportamiento con los subordinados, clasificándolos en extremos opuestos,
denominando sus conductas como tolerantes o despóticas. Presenta las teorías X y Y.

TEORIA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

Según esta teoría, es líder aquella persona que presenta, entre otras, las siguientes características: energía,
autoconfianza, agresividad, entusiasmo, cooperación, iniciativa, creatividad. Esta teoría perdió credibilidad
principalmente por la superficialidad de sus argumentos, pero es importante señalar que el liderazgo
requiere facilidad en el manejo de las relaciones humanas, característica que no es común a todos los
humanos. El administrador debe considerar los argumentos teóricos de dicha teoría al elegir personal para el
desempeño de funciones directivas.

TEORIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Difiere con la teoría anterior, ya que el estilo se refiere a la forma de liderar y los rasgos a la personalidad del
líder. Se destacan tres tipos de estilos:

• El estilo autocrático: Da énfasis al líder. Es el quien dicta las ordenes, impone su criterio y decide qué y
cuándo se hace.
• El estilo democrático: El líder es un miembro más del grupo que estimula a los subordinados adecidir
y a ejecutar las funciones y tareas.
• El estilo liberal: Pone énfasis en los subordinados, en quienes está centrada la libertad paradecidir.
La participación del líder es limitada o marginal.

Con el estilo autocrático se obtiene eficiencia mecánica, con el democrático, eficiencia humana, y con el
liberal ni lo uno ni lo otro. En la práctica se aplican mezclas de los tres estilos, ya que no existen los estilos
puros.

TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Estas teorías buscan explicar el liderazgo conforme a tres factores: el líder, el grupo y la situación. Estas
teorías proponen un enfoque situacional que sugiere estándares, en los cuales el comportamiento depende,
por una parte, del control de líder, y por otra, de la libertad de los subordinados. El estilo de liderazgo se
elige según la situación que prevalece en los grados de control y dependencia. Mientras mayor es el
control del jefe, se supone liderazgo autocrático; si es mayor el liderazgo de los subordinados, se supone un
liderazgo de tipo liberal.
 Tema 2

CONFLICTO

Es algo inevitable que puede jugar un papel tanto constructivo como destructivo. El conflicto es choque,
pelea, batalla, lucha. Puede ofrecer un beneficio personal individual, proporcionar prestigio a quien lo
resuelve, construir un incentivo a la creatividad y servir como un poderoso motivador. El conflicto es un aviso
a la dirección de que algo va mal. Si los directivos conocen las fuentes y los tipos de conflictos y como
enfrentarse a ellos, pueden minimizar la tensión en los individuos y en la organización, y potenciar la
efectividad.

Fuentes de Conflicto

Cuando se trabaja en una organización compleja se presentan numerosas fuentes de conflicto. Estos
aumentan con el número de niveles organizativos y de especialidades. El conflicto crece cuanto mayor es el
grado de asociación y cuando algunas partes dependen de otras. La competencia por los recursos
limitados, las jurisdicciones ambiguas y la necesidad de alcanzar un consenso son factores que también
contribuyen a la organización de conflictos. Además, las barreras de comunicación impiden la comprensión y
las separaciones en tiempo y espacio fomentan la creación de bandos en lugar de favorecer la mutua
cooperación. Las políticas, reglas y procedimientos regulan el comportamiento, pero también imponen
controles añadidos sobre los individuos, quienes trataran de resistirse a ese control.

Tipos de Conflictos

El conflicto estructural puede ser tanto vertical como horizontal. El vertical hace referencia a las diferencias
entre directivos y subordinados, y están con frecuencia relacionados con la comunicación inadecuada, la
oposición de intereses y la falta de percepciones y actitudes compartidas. En estas situaciones, los directivos
suelen intentar controlar el comportamiento de sus subordinados, mientras que estos se resisten, forzando al
directivo a recurrir a su posición de poder a través de reglas burocráticas impersonales. El horizontal consiste
comúnmente en una lucha por el dominio relacionado con actividades, experiencia y autoridad, y con
frecuencia se relaciona con la lucha interdepartamental.

Existen también varios tipos de conflicto de rol:

• Conflicto intraemisor: se origina en el emisor que da instrucciones conflictivas o espera respuestas de

comportamiento mutuamente excluyentes o conflictivas.
• Conflicto interemisores: se produce cuando un individuo recibe mensajes conflictivos de dos o más fuentes.
• Conflicto interrol: puede producirse cuando un individuo pertenece a más de un grupo. Las fuentes de este
conflicto son los roles múltiples dentro de una misma organización, o las expectativas de conflicto que
resultan de ser miembro de más de una organización
• Conflicto persona-rol: es el resultado de la disparidad entre los roles internos y externos.
• Conflicto interpersonal: es común entre personas cuyas posiciones requieren la interacción con otros que
desempeñan distintos roles dentro de la misma organización o en otras.
• Conflicto intragrupo: se produce cuando el grupo se enfrenta a un nuevo problema, cuando se le imponen
desde fuera nuevos valores o cuando un rol ajeno al grupo entra en conflicto con un rol propio de él.
• Conflicto intergrupos: resulta común cuando dos grupos cuentan con metas diferentes y pueden alcanzar
estas a costa del otro. La competencia entre grupos es causa de conflicto.
• Ambigüedad de rol: condición en la cual los individuos no conocen lo que se espera de ellos.
• Sobrecarga de rol: es cuando los individuos no pueden cumplir las expectativas puestas en ellos.
Fases del Conflicto

• Latente: las condiciones antecedentes predicen el comportamiento conflictivo

• Percibido: constancias cognitivas de que existe una situación de tensión.
• Sentido: los sentimientos y las actitudes están presentes y afectan al conflicto.
• Manifiesto: el comportamiento público es consecuencia de las tres fases anteriores.

Resolución de Conflicto

Existen diversos métodos para el manejo de conflictos.

La evitación se alcanza a través de medios inasertivos y no cooperativos. El conflicto es simplemente

ignorado. Este enfoque es útil cuando la otra parte es más poderosa, el asunto carece de importancia o el
costo de enfrentarse al conflicto es mayor que los beneficios de su solución.

La acomodación es cooperativa, pero no asertiva. En este enfoque uno renuncia a sus propias necesidades
para que se alcancen las metas de la otra parte. Resulta apropiado cuando el oponente tiene la razón de su
lado, el oponente es más poderoso o el asunto es más importante para la otra parte.

El compromiso modera tanto la asertividad como la cooperación. Se buscan respuestas convenientes,

mutuamente aceptables. Ambas partes sienten que están sacrificando algo, creándose una atmosfera en la
que parece que solo se ha intercambiado una perdida por otro. Es útil para alcanzar respuestas ventajosas o
convenientes durante periodos limitados.

La colaboración es asertiva y cooperativa. Es una estrategia en la que se intercambian ganancias y

contribuye a la resolución efectiva de los problemas debido a que las dos partes tratan de encontrar
soluciones mutuamente satisfactorias. Es uno de los métodos más efectivos.

La competición es un modelo orientado hacia el poder, siendo asertivo, pero no cooperativo. En este
método, uno es agresivo y persigue alcanzar sus propias metas a costa de otro, creando una situación donde
una parte gana y la otra tiene que perder. Resulta apropiada cuando se necesita una decisión rápida o
impopular.

Estrategias para la Resolución de Conflictos

Hay tres formas de enfrentarse con un conflicto:

Los métodos de victoria-derrota incluyen el uso de una posición de poder, el poder mental o físico, el
fracaso en la respuesta, la regla de la mayoría y la ejecución apresurada de una posición minoritaria sobre la
mayoría. Las estrategias de derrota-derrota incluyen el compromiso, las compensaciones por la realización
de tareas desagradables, el arbitraje de una tercera parte neutral y el recurso al uso de reglas generales en
lugar de considerar los méritos de los casos individuales. En estas estrategias las partes prestan su atención
a sus diferencias personales y evitan como resolver su problema. Las partes buscan alcanzar una victoria
total, contemplando el asunto desde su propio punto de vista, sin identificar las necesidades mutuas, ni
planificar actividades para la resolución del problema.

Las estrategias victoria-victoria se centran en las metas, poniendo énfasis en el consenso y en los
enfoques integradores a la toma de decisiones.
 Tema 3
Motivación
La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento’.
La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para
que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo»

La motivación forma parte de la vida y hace que muchas de las actividades cotidianas se orienten hacia la
satisfacción de necesidades.
En el campo laboral tiene un papel importante pues la mayoría de los profesionales enfermeros encuentran
en sus áreas de trabajo no solo un medio para sobrevivir económicamente sino un elemento esencial de
superación personal.
La eficiencia y la calidad de los cuidados y servicios de enfermería están directamente relacionados con el
nivel de satisfacción y motivación de los profesionales

Factores que provocan insatisfacción:

• Escasa autonomía
• Falta de reconocimiento profesional
• Autoridad extrema
• Pocas posibilidades de formación
• Tensión en las relaciones interpersonales: ambiente poco saludable
• Tareas rutinarias
• Salarios insuficientes

Factores que motivan:

• Relaciones humanas: unión, compromiso (+ tiempo con sus compañeros)

• Los gerentes deben aplicar el principio de justicia y equidad (escuchar ambas partes- analizar-decidir)
• Ambientes amigables
• Escuchar ideas y ponerlas en práctica
• Reconocimiento
• Mantener al personal informado
• Fomentar un ambiente flexible, participativo y respetuoso.

Teoría de necesidades Maslow

➢ Autorrealización (moralidad, creatividad,

espontaneidad, falta de prejuicios,
aceptación de hechos, resolución de
problemas)
➢ Reconocimiento (confianza, respeto,
éxito)
➢ Afiliación (afecto, amistad, intimidad
sexual)
➢ Seguridad (física, de empleo, de recursos,
moral, familiar, de salud de propiedad
privada)
➢ Fisiología (respiración, alimentación,
descanso, sexo, homeostasis).

Satisfacción laboral

Responde a un estado emocional positivo, es un factor importante que condiciona la actitud del individuo
respecto de su trabajo. Es un factor causal de la calidad de atención.
 Tema 4

COMUNICACIÓN

La comunicación puede definirse como la serie de pasos dinámicos, fluidos y constantes en la transmisión de
un mensaje que produce una respuesta. Es el intercambio de información entre dos o más personas. Consta
de tres elementos: el emisor (considerado como la fuente de la información), el transmisor (es el método,
instrumento o persona cuyo propósito es transmitir la información), y el receptor (a quien se dirige la
información).

Tipos de comunicación

• Comunicación ascendente: fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar, sugerir, aclarar,
coordinar o quejarse.
• Comunicación descendente: fluye de jefes a subordinaros. Se usa para ordenar, informar, dirigir,
orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
• Comunicación horizontal: se produce entre personas del mismo nivel jerárquico. Se aplica para unificar,
coordinar, informar, solicitar y evaluar.
• Comunicación general: fluye de toda la organización al exterior o para todos los integrantes.

Barreras de la Comunicación.

• Incongruencia entre el contenido y la intención.

• Deficiente redacción en el mensaje.
• Falta de claridad.
• No saber escuchar
• Descuidos y omisiones.

COMUNICACIÓN ACERTIVA

La comunicación es básicamente la forma en la que se transmite un mensaje entre un emisor y un receptor,

pero cuando hablamos de comunicación asertiva incluimos la actitud de esa comunicación, ya que es la
forma en la que una persona expresa sus opiniones desde el respeto hacia el otro, de una forma clara y
pausada.

Características

• Cuando miramos a nuestro interlocutor estamos mostrando interés y, esta actitud aumenta
sustancialmente la confianza y cercanía.
• Tener una postura corporal abierta, ya que nuestra comunicación no verbal demuestra interés y
sinceridad.
• Observar nuestros gestos y aprender a controlarlo, ya que los gestos adecuados nos ayudan a dar énfasis
a los mensajes que deseamos reforzar.
• Fijarnos en nuestros niveles de voz, ya que al modularla de una manera adecuada somos más
convincentes.
• Analizar cuanto tiempo escuchamos y cuánto tiempo somos escuchados para aumentar la receptividad y el
impacto.
• Identificar cuanto, como, cuando y donde intervenimos, además observar calidad de nuestras
intervenciones en las conversaciones.
 Tema 5

CONTROL
El control es la apreciación del resultado de ejecutar los planes en relación con los objetivos previamente
establecidos, determinando las causas de las posibles desviaciones y las medidas oportunas para su
corrección.

Propósitos del Control

• Evaluar el logro de objetivos

• Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas
• Optimizar la utilización de recursos
• Proponer y sugerir alternativas administrativas
• Establecer diagnósticos continuos
• Promover la creatividad e innovación

Sistemas de control

El control se define como la etapa final del proceso administrativo en el cual se aprecia el resultado de la
ejecución de los planes, comparando ese resultado con los objetivos y estrategias planteados. Lo anterior se
hace posible aplicando los sistemas, métodos y medios de control.

Por lo que respecta a los sistemas, se consideran los siguientes:

• La supervisión
• La evaluación

Para el control se aceptan como más adecuados dos métodos:

• El archivo
• La auditoría

SUPERVISIÓN

Es un sistema importante de control en las organizaciones. Es una dirección democrática, cuyo principal
interés es el hombre y su realización va en consonancia con los objetivos organizacionales.

Objetivos de la Supervisión

• Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia

• Promover la calidad del servicio para los usuarios
• Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales
• Aplicar medidas correctivas en las desviaciones

Principios de la supervisión

• Principio de la planeación. La supervisión planeada logra sus objetivos, no es posible pensar en

realizarla si no sabemos perfectamente qué vamos a supervisar.
• Principio de liderazgo. Supervisar significa dirigir, entre otras cosas; el liderazgo promueve las
conductas positivas. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la supervisión.
• Principio de enseñanza. Supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza aprendizaje, ya que
ésta es función central del supervisor.
• Principio de comunicación. Cuando se supervisa es indispensable comunicarse en forma significativa.
La comunicación adecuada simplifica la supervisión.
Requisitos de los planes de supervisión

1. El plan de supervisión exige ser global.

2. Amplia difusión para asegurar la participación del supervisado.
3. No rebasar los seis meses planeados, puesto que por fundamentarse en diagnósticossituacionales
después de ese tiempo resultarían inoperantes.
4. Fundamentarse en documentos normativos para los aspectos disciplinarios.
5. Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo constructivo.
6. Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables, conforme a las teorías de la
motivación

EVALUACIÓN

Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y comparación de resultados en

relación con los objetivos. Se evalúan logros, objetivos, recursos y necesidades. La evaluación es constante,
dinámica, objetiva, oportuna y permanente.

Tipos de evaluación

• Directa: Se aplica por medio de la investigación en el campo específico de trabajo. Como métodos se
utilizan las entrevistas, las reuniones, la observación, el recorrido y la enseñanza, entre otros.
• Indirecta: Se aplica por medio de la consulta de documentos, estadísticas y el propio plan de la
empresa.

El objetivo principal de la evaluación es el control de variables que pudiesen alterar el plan y apoyarla toma
de decisiones, proporcionar información confiable.

ARCHIVO

Se define el archivo como el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados, que integran
los datos históricos y la información esencial de una organización social.

Clasificación

Según el destino:
• Pasivo o en almacén.
• Activo o en ejercicio.

Según el sistema de acceso:

• Público.
• Privado.
• Secreto.

AUDITORIAS

La auditoría es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo. Su objetivo es
descubrir deficiencias e irregularidades y plantear soluciones. Es de utilidad para ayudar a la dirección a
lograr un control continuo y constructivo.

Tipos de Auditoria

Pueden ser externas (fiscal y contable) o interna (administrativa, contable y profesional.)

 Tema 6

CALIDAD
Existen varias definiciones acerca de la calidad. Según la RAE calidad es la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla, mejor o peor que las restantes de su especie.
Con respecto a la calidad en gerencia, se puede definir como aquellas características que responden a las
necesidades del cliente y la ausencia de deficiencias. Y en lo referido a la calidad de la atención, se define
como el cambio en el estado de salud actual y futuro del paciente que puede atribuirse a la atención
precedente en salud.

Calidad en la Atención de Enfermería

El cuidado de enfermería puede considerarse de calidad cuando reúne las siguientes condiciones:

• Adecuación: Los servicios que ofrece enfermería son los que el usuario necesita, desea y espera.
• Accesibilidad: Las intervenciones enfermeras se encuentran disponibles y se llevan a cabo de manera
equitativa.
• Aceptabilidad o pertinencia: el desarrollo del cuidado de enfermería responde a las expectativas razonables
del usuario, otros profesionales y la comunidad.
• Calidad científico-técnica: el proceso de atención de enfermería se concibe a partir de un desarrollo teórico
que incluye un cuerpo de conocimientos científicos, propio y de otras ciencias, responde a estándares de
actuación basados en la mejor evidencia disponible y exige competencia de parte dequienes lo desarrollan.
• Continuidad: la atención de enfermería consiste en un proceso con etapas a cumplir y no es un hecho
aislado.
• Eficiencia: el cuidado se desarrolla obteniendo los mejores resultados con el menor costo posible, cuidando
la distribución de recursos y el uso adecuado de los mismos.
• Eficacia: la intervención enfermera produce un impacto final positivo para la salud del usuario.
• Efectividad: produce el logro deseado por las expectativas del cliente.
• Idoneidad: se relación con la competencia, el grado y tipo de conocimientos, y habilidades presentes.
• Seguridad: enfermería se preocupa por evaluar la existencia de riesgos potenciales o reales,
planificando la reducción de los mismos a su mínima expresión.

Indicadores de Calidad de Cuidados de Enfermería

Los indicadores de estructura miden la calidad de las características del marco en el cual se prestan los
servicios y el estado de los recursos para prestarlos.

• Distribución de enfermeros x cama

• Índice de horas de atención de enfermería x paciente.
• Tasa de ausentismo
• Horas de capacitación o entrenamiento
• Porcentaje ocupacional de camas
• Nivel de satisfacción del personal de enfermería.
• Índice de reclamos por faltante de insumos.
• Número de camas disponibles.

Los indicadores de proceso son los que miden, de manera directa o indirecta, la calidad de las actividades
llevadas a cabo durante la atención al paciente.

• Tasa de flebitis.
• Incidencia de extubación no programada.
• Perdida de sonda nasogástrica.
• Incidencia de caídas de la cama.
• Tasa de accidentes de trabajo de enfermeros.
• Porcentaje de planes de cuidado evaluados.
Los indicadores de resultado sirven para medir el grado de éxito alcanzado en el paciente, señalan la
consecución de objetivos planteados durante el proceso de atención.

• Tasa de mortalidad.
• Satisfacción del cliente.
• Tasa de infección urinaria.
• Porcentaje de pacientes que recibieron educación para el alta.
MÉTODOS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Mejora continua

Proceso de pequeños cambios que se dan de manera continua con miras a la desaparición o disminución de
desperdicios, en el cual participan todos los miembros de la organización y cuyo principio está basado en el
sentido común, con el objetivo de lograr la excelencia.

Objetivo

Hacer más con menos, mediante la disminución de todo tipo de desperdicios que se presentan en los
procesos.

Ventajas

• Se optimizan los procesos.

• Mejoras a corto plazo.
• Incremento en la productividad y competitividad.
• Satisfacción en el trabajo.
• Eliminación de desperdicios.
• Mejores salarios.

5S

El método 5s. Es de origen japonés y tiene como objetivo mejorar los ambientes de trabajo, mediante los
conceptos de calidad, siendo parte de la metodología de mejora continua. Sus principales objetivos son
eliminar obstáculos, proporcionar seguridad en los procesos, reducir gastos de tiempo y energía, mejorar la
calidad en el servicio, satisfacción y laboral y aumento en la productividad.

Se basa en los principios de planeación, colaboración, comunicación, compromiso, disciplina, mejoracontinua

y universalidad.

Se titula 5s porque cada etapa recibe un nombre japonés que comienza con la letra S.

1º La primera es Seiri, que consiste en una clasificación que separa lo útil de lo inútil, eliminando del área
de enfermería todos los elementos innecesarios.

2º La segunda es Seiton, y se basa en organizar los elementos ya clasificados como necesarios en Seiri de
tal modo que se puedan encontrar fácilmente.

3º En tercer lugar, esta’ la etapa denominada Seiso, que es la limpieza del área de trabajo, previniendo
desordenes.
4º Luego esta Seiketsu, que consta de establecer estándares de limpieza y orden con elfin de respetarlos
de manera rutinaria.

5º Por último, la etapa Shitsuke, que parte de la disciplina de crear hábitos de los estándares de orden,
organización y limpieza instaurados en las tres primeras“s” y monitorizar la cuarta etapa.

Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez. Es útil cuando
el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia, la organización está en crisis, las
condiciones del mercado cambian o cuando es necesario responder a una competencia agresiva.

Trabajo en Equipo

Un equipo de trabajo es aquel que genera sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El trabajo en
equipo requiere de complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso.

Entre los principios básicos para formar equipos de trabajo se menciona: contar con un líder identificado con
la institución, con el grado académico óptimo para dirigir una dirección de enfermería; tener un inventario
académico del personal que se cuenta, con la finalidad de que la categoría coincida con el nivel académico; y
detallar en una matriz FODA la situación de la instituciónde salud.