Conceptos de Administracin (varios

autores)
Publicado en 23 septiembre 2011 por informacione13

Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado

para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso
administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin

de otras personas para obtener determinados resultados.

Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo social y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs

del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.

Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin

de lograr los objetivos de una organizacin formal.

American Management Association La administracin es la actividad por la

cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de
otros.

Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus

acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales
un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras

Definicin de Administracin:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales" [1].
 Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
travs de ellas" [2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y

utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional" [3].

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal,
la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin" [4].

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un

entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos" [5a].

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades

dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin" [6].
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la
siguiente definicin de administracin:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr
los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a
continuacin:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de

actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

o Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con
anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
 o Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones [2].

o Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin [5].

o Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de
las normas y la contribucin a la correccin de stas [5].

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que

dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la

organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los
objetivos establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades,
no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin.

5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la

eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos
[5].

Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una

familia o la vida de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere
lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos
disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr
los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la
menor cantidad de recursos posible...
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Consideraciones Adicionales Para Tener en Cuenta:

Segn Hitt, Black y Porter, el trmino administracin tiene tambin otros
significados adems de "un proceso" o "un conjunto de actividades". A veces el
trmino se emplea para designar un rea especfica de la organizacin: el
conjunto de individuos que se hace cargo de las labores gerenciales. As, se
podra escuchar la frase: "la administracin elabor una nueva poltica para el
personal". A menudo, cuando el trmino se emplea de esta forma, no
necesariamente se refiere a todos los miembros de la organizacin, sino ms bien
a quienes ocupan los puestos con mayor poder e influencia dentro de dicho
escenario ( los niveles directivos) [3].
1. Importancia de la Administracin"La administracin cientfica es importante" porque
con el empleo de susmtodos de direccin, por medio de sus principios y tcnicas, se
logra que muchasempresas alcancen su finalidad econmica y/u otras organizaciones
alcancen susobjetivos.La administracin es tan antigua como la misma humanidad,
como ser, desde queexisti un jefe y un subordinado se hizo palpable la necesidad de
administrar, es ascomo a partir de este hecho y manera se administraron los grandes
imperios de Roma yEgipto. Este tipo de administracin se constituye como una
"administracin emprica".Ms tarde se aplic el mtodo cientfico a la direccin de los
negocios y apareci laadministracin cientfica moderna.Es as, como la
administracin adquiere gran importancia por constituirse en unproceso necesario para
aquellos esfuerzos colectivos, ya estos, pblicos privados,civiles o militares, grandes
o pequeos. Pero, sin embargo, en cada caso ese procesocientfico puede variar de
objeto y forma, segn sean las circunstancias que sepresenten. Y esa forma, segn
sean las circunstancias cambiantes es donde losprincipios administrativos tienen su
prueba cientfica y su universalidad.Esta universalidad no significa que puedan dar
siempre normas de aplicacininvariable y apriorstica, puesto que existen limitaciones
al ser la administracin unaciencia social y como tal condicionada por factores:
humano, econmicos, polticos,nacionales e internacionales.Se pueden hacer anlisis
administrativos cualitativos y cuantitativos de casosparticulares, para poder determinar
si la administracin en referencia es eficaz, eficiente,indiferente o inefectiva: pero para
ello la aplicacin tcnica y mtodos de anlisis yteniendo como base doctrinal esos
mismos principios, disponen tambin de otrosmedios para llegar a conclusiones
vlidas de posible implantacin Pragmtica.Sobre esta imposibilidad de hacer juicios
valorativos generalizados sobre laadministracin, se expresa: "La administracin es
solo buena o mala, si se lo compara ojuzga con determinados calores abstractos en
los cuales cree la persona que esthaciendo uso del conocimiento". El conocimiento
proporciona al hombre poder: poderpara hacer el bien o el mal.Por lo tanto,
administracin es uno de los medios ms importantes de que dispone elser humano
para poder satisfacer sus mltiples necesidades, dada la dinmica y lascaractersticas
de la poca y las necesidades de labor que distinguen a la humanidad.Existen varios
autores que expresan la importancia de la administracintales como:Para Agustn
Reyes Ponce la administracin es importante por que "Es el conjuntosistemtico de
reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar ymanejar un
organismo social."
2. 2. Segn Jos Antonio Fernndez Arenas la administracin es importante porque
esuna" Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
mediode un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano."Para los
autores, Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administracin es el procesode disear y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuoscumplan
eficientemente objetivos especficos".Por lo tanto llegamos a la conclusin que la
administracin es importante por que laadministracin es un proceso para lograr
eficientemente los objetivos de laorganizacin, a travs de coordinar todos los
recursos y con la colaboracin del factorhumano.La eficiente tcnica administrativa
promueve y orienta el desarrollo. En losorganismos grandes de la administracin es
 indiscutible y esencial. En la pequea ymediana empresa la nica posibilidad de
competir, es aplicando la administracin.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
"La administracin cientfica es importante" porque con el empleo de sus mtodos de
direccin, por medio de sus principios y tcnicas, se logra que muchas empresas
alcancen su finalidad econmica y/u otras organizaciones alcancen sus objetivos.

Por Lic. Janneth Mnica Thompson

La administracin es tan antigua como la misma humanidad, como ser, desde que existi
un jefe y un subordinado se hizo palpable la necesidad de administrar, es as como a
partir de este hecho y manera se administraron los grandes imperios de Roma y Egipto.
Este tipo de administracin se constituye como una "administracin emprica". Ms tarde
se aplic el mtodo cientfico a la direccin de los negocios y apareci la administracin
cientfica moderna.

Es as, como la administracin adquiere gran importancia por constituirse en un proceso

necesario para aquellos esfuerzos colectivos, ya estos, pblicos privados, civiles o
militares, grandes o pequeos. Pero, sin embargo, en cada caso ese proceso cientfico
puede variar de objeto y forma, segn sean las circunstancias que se presenten. Y esa
forma, segn sean las circunstancias cambiantes es donde los principios administrativos
tienen su prueba cientfica y su universalidad.

Esta universalidad no significa que puedan dar siempre normas de aplicacin invariable y
apriorstica, puesto que existen limitaciones al ser la administracin una ciencia social y
como tal condicionada por factores: humano, econmicos, polticos, nacionales e
internacionales.

Se pueden hacer anlisis administrativos cualitativos y cuantitativos de casos particulares,

para poder determinar si la administracin en referencia es eficaz, eficiente, indiferente o
inefectiva: pero para ello la aplicacin tcnica y mtodos de anlisis y teniendo como base
doctrinal esos mismos principios, disponen tambin de otros medios para llegar a
conclusiones vlidas de posible implantacin Pragmtica.

Sobre esta imposibilidad de hacer juicios valorativos generalizados sobre la

administracin, se expresa: "La administracin es solo buena o mala, si se lo compara o
juzga con determinados calores abstractos en los cuales cree la persona que est
haciendo uso del conocimiento". El conocimiento proporciona al hombre poder: poder
para hacer el bien o el mal.

Por lo tanto, administracin es uno de los medios ms importantes de que dispone el ser
 humano para poder satisfacer sus mltiples necesidades, dada la dinmica y las
caractersticas de la poca y las necesidades de labor que distinguen a la humanidad.

Existen varios autores que expresan la importancia de la administracin tales como:

Para Agustn Reyes Ponce la administracin es importante por que "Es el conjunto
sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y
manejar un organismo social."

Segn Jos Antonio Fernndez Arenas la administracin es importante por que es

una"Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de
un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano."

Para los autores, Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administracin es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos".

Por lo tanto llegamos a la conclusin que la administracin es importante por que la

administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organizacin,
a travs de coordinar todos los recursos y con la colaboracin del factor humano.

La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.En los organismos

grandes de la administracin es indiscutible y esencial.En la pequea y mediana empresa
la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

Publicado por Lic. Janneth Thompson B.

Etiquetas: Importancia de la Administracin, la administracion como ciencia, la administracion como

tcnica

7) Administracin y Matemtica. La Matemtica es una ciencia exacta y experimental fundamentado por

la observacin, la intuicin y la lgica; que aplica tcnicas, procedimientos y mtodos relacionados
permanentemente con la vida prctica, la agricultura, la industria, el comercio, la sociologa, la psicologa,
la poltica, la administracin de empresas, la medicina, la biologa, la fsica, la lingstica, la informtica ,
la astronoma y otras disciplinas.
Por todo ello, la matemtica ha permitido un avance sustancial en la Administracin, como ser los
relacionados con la toma de decisiones a partir de la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su
consiguiente ayuda, principalmente, en las decisiones empresariales a travs de la aplicacin de
diferentes modelos matemticos, como ser: laInvestigacin de Operaciones, la ecuacin de la lnea recta,
entre otras; convirtindola a la administracin esencialmente en ciencia matemtica y cuantitativa.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos94/introduccionadministracion/introduccionadministracion2.shtml#ix
zz4xqaeG4v8
Teora matemtica de la administracin. Investigacin de
operaciones
Sal Trejo Fuentes

Administracin

05.11.2008

16 minutos de lectura

La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo matemticos con
la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales.

La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se conoce como

Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO consagrada universalmente es gentica e
incierta. La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las
relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el
proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo,
detertministico y lgico.

Los temas principales de la administracin de loas operaciones de la administracin de las

operaciones son:

1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente

cuando la globalizacin impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
2. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas
de calidad total y certificacin ISO.
3. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de
la administracin de las operaciones.
4. Tecnologa.- L a utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones.

ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN

La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de

Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el
surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin
que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional.
 3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas
(programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no
programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las
matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el
transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y
matemticas.

PROCESO DECISORIO

La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El
proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la
decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica.

La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa
perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de
decisin como una secuencia de tres etapas simples:

a. Definicin del problema.

b. Cuales son las posibles alternativas de solucin al problema.
c. Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin)

Su nfasis esta en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por

preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin.

2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas.

En loa perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para
transformar el proceso de decisin lo mas racional posible concentrndose en la definicin y en la
elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.

MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN

La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones

reales en la empresa.

El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho.

En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras y

evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales
variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:

a. Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es deterministica.

b. Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y
la accin se conoce en trminos probabilsticas.
c. Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para
evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn
grado de certeza.

B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se
desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede
tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:

a. Permite descubrir una situacin mejor

b. Descubre relaciones del problema
c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales
simultneamente.
d. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las
descripciones verbales.
e. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f. Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y
equipos electrnicos.

C.- TIPOS DE DECISIN

En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de

decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:

INVESTIGACIN DE OPERACIONES

La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la cual

agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia.

La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas con fuerte
nfasis en el juicio objetito.

Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el

mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al
enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa.

1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.

2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos
para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.

La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema

particular, la IO utiliza:

1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e

incertidumbre.
 2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.

La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran

las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones
optimas para el problema en cuestin.

Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en

las organizaciones.

La metodologa de la IO utiliza seis fases:

1. Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de
accin.
2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el
sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos,
esta sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio del prosees
analtico o del proceso numrico.
4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad
y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la
eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado mientras las
variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se
mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser probada
y transformada en una serie de procesos operacionales.

Las principales tcnicas de la IO Son:

Teora de juegos
Teora de las colas
Teora de los grafos
Programacin lineal.
Programacin dinmica.
Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.

1. Teora de los juegos

Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (1903-1957) y
Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin matemtica para la estrategia y el
anlisis de los c conflictos.

La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira
son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.

La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia

describe lo que ser hecho en cualquier situacin.

La teora de los juegos se aplica cuando:

1. La cantidad de participantes es finito

2. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.
 3. Cada participante conoce los cursos de accin.
4. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque
desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.
5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir puramente
competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego
mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de accin
escogidos.

La teora de los juegos posee una terminologa propia.

a. jugador.- Cada participante involucrado.

b. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.
c. Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de accin. No
siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d. Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles en una
proporcin fija.
e. Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.
f. Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los nmeros
de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos
traducen perdidas.

2.- TEORA DE LAS COLAS

La teora de loas colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos
de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto de servicio.

En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad
de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin de servicio.

En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:

a. Clientes u operaciones.
b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.
c. Un proceso de entrada (imputa).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organizacin de servicio.

3.- TEORA DE LOS GRAFOS

La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece
tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividades
de construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Rebin
Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo
econmico de un proyecto.

El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en su

elaboracin.

Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y
etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos.
 Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

a. Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.

b. Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.
c. Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en caso de
modificaciones.
d. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de decisin.
e. Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el tiempo para su
ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones crticas
afectan el plazo para el trmino del proyecto global.
f. Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto.

4.- PROGRAMACIN LINEAL

Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos de
produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una tcnica de solucin de
problemas que requiere la definicin de los valores de las variables involucradas en la decisin
para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones,
que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de recursos,
relaciones lineales entre las variables de la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.

El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para maximizar

utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera
excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de
transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.

La PL presenta caractersticas como:

a. Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y

maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido.
b. Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.
c. Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
d. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.

5.- PROGRAMACIN DINMICA

La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas,

donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el
objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la
eleccin final.

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6.- PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICO

El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la
menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de
calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos estadsticos permiten producir el mximo de
informacin a partir de los datos disponibles.

La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A. Shewhart en el

transcurso de la Segunda Guerra Mundial.

a.- Control estadstico de calidad

La idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la

calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar
alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo productos.

El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del momento en que los
errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los lmites de tolerancia, es cuando la
accin correctiva se hace necesaria.

El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o
fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa
comparacin puede realizarse de res formas:

1. Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El control de

calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos.
2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para
su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el
 proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la
muestra, se deber inspeccionar todo el lote.
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en inspeccionar solamente
un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.

b.- Calidad total

J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa con su control
total de la calidad.

Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de

preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad
a toda la organizacin, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal
de la oficina y de la base de la fbrica en un todo.

Las ventajas del TQC son:

1. Reduccin de desperdicios.
2. Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calida de los productos y

procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia

organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los elementos
bsicos de la competencia estratgica son los siguientes.

a. Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual

competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente.
b. Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado
alterar el equilibrio competitivo.
c. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los
beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar
la inversin correspondiente.
e. Disposicin para actuar.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO

Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin de

indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo organizacional o de
parte de l, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin
del desempeo humano, etctera.

1.- Por qu medir?

Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar
los que hace y cules son los resultados de sus acciones.
El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes
peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online, etctera.

El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un itinerario.

Las principales ventajas de un sistema de medicin son:

a. Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias.

b. Apoyar la mejora del desempeo.
c. Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a
travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.

2.- Qu medir?

Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales:

a. Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de
un determinado periodo, como da semana, mes o ao.
b. Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en
la prctica.
c. Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin
sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo.

3.- Six-Sigma

Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se

refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos
mnimos para satisfacer al cliente.

El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso para alcanzar
metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por
calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-
sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas:

a. Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea del
producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la
organizacin. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de
mejora en los comedores y baos.
b. Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican ntegramente a los
cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin premia o castiga por la mejora de
los negocios.
c. Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se
profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de
estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan, un
software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas. De aplicacin de
herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
d. Fuerte vinculacin con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los
objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura de
la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicacin
detallados.

El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar

conjuntamente:
 a. Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin
excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o
incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la
empresa.
b. Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c. Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana.

4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)

Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las

organizaciones.

Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como resultados. El punto
central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra
puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.

El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en

cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes:

a. Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los
indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la
organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al
patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como relevantes para su
negocio.
b. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y
medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias, retencin de clientes
y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a los productos/servicios,
posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los
clientes contribuyen indirectamente, etctera.
c. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin.
Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y procesos, la
innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con las demandas,
la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la informacin, de la
comunicacin interna y de las interfaces.
d. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello
que es bsico para alcanzar el futuro con xito.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en funcin de la
naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BSC busca estrategias y
acciones equilibradas en todas las reas que afectan el negocio de la organizacin como un todo,
permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las reas de mayor competencia y detectando e
indicando las reas para eliminacin de incompetencias.

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Escrito por:
S Sal Trejo Fuentes

Instituto tecnolgico de Celaya.

En este post se habla sobre

calidad y gestin de la calidaddesarrollo organizacionalmejora continuatoma de

decisiones

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Trejo Fuentes Sal. (2008, noviembre 5). Teora matemtica de la administracin. Investigacin de
operaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-matematica-administracion-
investigacion-operaciones/
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PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue
desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del siglo XX por Henry Fayol, y a partir
de ese momento se le ha identificado como la estructura bsica de la prctica administrativa,
otorgndole a sta una capacidad de abstraccin ms amplia y la posibilidad de generar
conceptos tericos cada vez ms particularizados a las necesidades de las organizaciones,
siendo tambin un modelo con el cual se estandariza la funcin del administrador.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, y
comprende varias fases, etapas o funciones.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de los cuales se efecta la administracin,

mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Se puede definir el concepto de Proceso Administrativo: Un proceso social que tiene como
finalidad lograr los mximos resultados mediante la coordinacin de actividades y personas que
integran un sistema organizado.
El proceso administrativo es el conjunto de pasos o etapas necesarias que llevan a cabo los
administradores o gerentes para realizar una actividad o alcanzar un objetivo (el proceso de la
administracin).
Est constituido por dos fases: mecnica o estructural y dinmica u operativa. En la primera se
incluyen la planeacin y la organizacin; en la segunda, la direccin y control.
Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral.
El proceso administrativo se define como una consecuencia de fases o etapas a travs de las
cuales se lleva a cabo la practica administrativa. Algunos autores lo dividen de acuerdo a su
criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, en la actualidad, la divisin cuatripartita, de cuatro
fases, es la mas aceptada universalmente: Planeacin, organizacin, direccin y control.
Lyndall F. Urwick a las dos fases del proceso administrativo les llama: mecnica y dinmica de la
administracin, siendo la mecnica la parte teorica en la que se establece lo que debe hacer, se
dirige siempre hacia el futuro y la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo
social.

PLANEACIN
MECNICA ORGANIZACIN

PROCESO
ADMINISTRATIVO

DINMICA DIRECCIN
CONTROL

Fase mecnica. Abarca la parte terica de la administracin, establece lo que debe hacerse.
Comprende la planeacin de lo que se va a realizar: propsitos, planes, objetivos, estrategias,
programas, recursos, funciones, divisin del trabajo, jerarquizacin, departamentalizacin,
descripcin de funciones y coordinacin, organizacin
Fase dinmica. Comprende la parte operativa de la administracin, es decir, se refiere al hecho
en s de manejar al organismo social, o bien, poner en marcha lo planeado. En esta etapa,
la direccin se encarga de verificar que se realicen las tareas; para ello se auxilia de la
supervisin, comunicacin, motivacin, toma de decisiones e integracin. Por su parte
el control(a travs de establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin)
dir qu cmo se realiz, permitir hacer comparaciones y correcciones. Todas las funciones de
la administracin coinciden y son ejercidas en forma continua cuando se trata de administrar una
empresa, ya que el proceso administrativo se basa en el enlace y retroalimentacin de las cuatro
etapas.
Cebe destacar que las cuatro funciones se estudian por separado para facilitar su comprensin,
pero en la prctica estn relacionadas y dependen una de la otra.

DEFINICIONES:

AUTORES EXTRANJEROS

Henry Fayol. Dice que el acto de administrar implica planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Estas funciones, a su vez, engloban los elementos de la administracin: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control.
Harol Koontz. Define el proceso administrativo como "un enfoque operacional generado para
desarrollar la ciencia y la teora con aplicacin prctica en la administracin".
Los elementos son:

1. Planeacin

2. Organizacin

3. Integracin

4. Direccin

5. Control
George R. Terry. Este pensador dice que el proceso administrativo es el ncleo esencial de la
administracin. Segn l, los elementos del proceso administrativo son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Ejecucin
4. Control
Estas cuatro funciones fundamentales forman el proceso de administrar, "son los medios por los
cuales administra un gerente".
David R. Hampton. Considera al proceso administrativo como un proceso gerencial que cuando se
ejecutan debidamente, favorece la eficacia y eficiencia de la organizacin.
De acuerdo con David R. Hamton, los elementos del proceso administrativo son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
James A. F. Stoner. Define al proceso administrativo como una serie de partes separadas o
funciones que constituyen un proceso total.
Los elementos del proceso administrativo son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Stephen P. Robbins. Considera la administracin como un proceso (mtodo sistemtico para
manejar actividades) En el cual todos los gerentes o administradores deben realizar diversas
actividades interrelacionadas para alcanzar los objetivos deseados. Estas actividades son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control

AUTORES MEXICANOS

Agustn Reyes Ponce. Su modelo contiene seis elementos , cada uno de los cuales responde a una
pregunta concreta: Qu puede hacerse?, qu se va a hacer?, cmo se va hacer?, con qu se va
hacer?, se ha hecho?, cmo se ha realizado?
Segn este autor, los elementos del proceso administrativo son:
1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin
4. Integracin
5. Direccin
6. Control
Jos Antonio Fernndez Arena.Considera al proceso administrativo como un proceso racional de
trabajo en donde se debe tomar en cuenta tres aspectos fundamentales: pensar en lo que se va
hacer, llevarlo a la prctica, medir y comparar los resultados.
Los elementos del proceso administrativo son:
1. Planeacin
2. Implementacin
3. Control
Francisco Laris Casillas. Este pensador entiende el proceso administrativo como la
administracin en marcha. Considera que todas las etapas son dinmicas: la administracin
siempre est en constante movimiento.
Segn Laris Casillas, los elementos del proceso administrativo son:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control
Sergio Hernndez y Rodrguez. Considera los siguientes elementos del proceso administrativo:
1. Previsin
2. Planeacin
3. Organizacin
4. Integracin
5. Direccin
6. Control
Jorge Barajas Medina. Dice que el proceso administrativo se compone de los siguientes
elementos:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin
4. Direccin
5. Control

El proceso administrativo comprende las siguientes etapas:

PLANEACIN. Consiste en establecer metas y objetivos, es decir, los cursos de accin a seguir.
Responde a las preguntas qu se quiere hacer?, con qu?.

ORGANIZACIN. Es ordenar y distribuir el trabajo de manera estructurada y sistematizada entre

el personal para alcanzar los objetivos. Responde a la pregunta cmo se va hacer?.

DIRECCIN. Su objetivo es que los miembros de la organizacin realicen determinada tarea con
voluntad y gusto, as contribuyan al logro de los objetivos. Responde a la pregunta cmo se est
haciendo?.

CONTROL. Consiste en comparar los resultados con lo planeado, a fin de asegurarse que las
actividades se llevaron a cabo de acuerdo con el plan establecido. Responde a la pregunta cmo
se ha realizado?.

Cada una de esta etapas est regida por principios. Henry Fayol, padre del proceso administrativo
considero para ello catorce principios, los cuales son flexibles y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar, los principios son: 14 principios de Henry Fayol

1. Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas; cuanto ms se especialicen

las personas, mejor desempean su oficio.
2. Autoridad y responsabilidad. No se puede concebir la responsabilidad sin que se otorgue una
responsabilidad. Los gerentes deben ordenar para que se realicen las tareas, sin embargo, aunque
formalmente tengan el derecho de mandar, tambin deben contar con liderazgo, ya que la
autoridad formal, no siempre garantiza que sean obedecidos.

3. Disciplina. Todos los miembros de la organizacin deben conducirse bajo ciertas reglas y
convenios establecidos en la organizacin de manera equitativa. Asimismo, se deber
recompensar el rendimiento y acatamiento superior e infraccionar o sancionar las indisciplinas.

4. Toma de mando. "Un solo jefe para un solo subordinado". Todas las rdenes que reciba un
empleado, deben ser emitidas por un solo jefe.

5. Toma de direccin. Las actividades que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo jefe con un solo plan, es decir, un solo jefe y un solo programa para un grupo de tareas que
tienen el mismo objetivo.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn o general. En cualquier empresa el

inters de los empleados no debe estar por encima de los fines de la organizacin. Debe
prevalecer el inters del grupo ante el individual.

7. Justa remuneracin. En lo posible, la compensacin por el trabajo debe ser equitativa tanto
para los empleados como para los jefes.Segn Fayol, los salarios deben ser por jornada de
tiempo, tarifas por tarea, trabajo o destajo, y segn el puesto; liquidados con bonos,
participacin de utilidades, en especie, etc.

8. Centralizacin contra descentralizacin. Fayol dice que la responsabilidad total y final es de

los gerentes, pero que tambin necesitan dar a sus subordinados autoridad suficiente para que
realicen adecuadamente sus tareas, encontrando un justo equilibrio para no otorgar en demasa
la autoridad.

9. Jerarqua. Fayol destaca la necesidad de que los niveles de comunicacin y autoridad deben
conocerse y respetarse para evitar conflictos. Generalmente, la lnea de autoridad en una
organizacin, es representada por cuadros y lneas en un organigrama que tiene un orden de
rangos desde la alta direccin hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden. Los materiales y personas deben estar en el lugar y en el momento adecuado, En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin en que mejor se desempee. "Todo
cabe en un jarrito, sabindolo acomodar".

11. Equidad. Los administradores deben ser justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal. A cada trabajador se le debe dar el tiempo justo para que
desarrolle y asimile el aprendizaje as como el dominio de su trabajo, ye que no es bueno para la
empresa tener tanto ndice de rotacin de personal.

13. Iniciativa. SE considera como la libertad de proponer y de ejecutar. Es importante fomentar

esta prctica en toda la empresa, ya que permite no solo mayor productividad, sino tambin
fomenta la comunicacin entre los escalafones de una estructura formal de trabajo.

14. Espritu de equipo o unin del personal. Promover la armona entre el personal, espritu de
grupo, es benfico, ya que esto dar a la organizacin un sentido de tema. Fayol recomendaba,
por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible. "La unin hace la fuerza": la armona y la unin del personal
constituye su fortaleza.

VENTAJAS:

Se visualiza un panorama general y fcil de entender. es decir, las actividades pueden ser
identificadas, enseadas y practicadas.
Proporciona un avance significativo para el estudio de la administracin.
No se contrapone con las contribuciones de otras escuelas; puede adoptarlas, usarlas y
proporcionar mejoras.
Es flexible, es decir, depende de la situacin de que se trate.
Ayuda a los gerentes o responsables a poner en prctica sus conocimientos y habilidades,
determinando as los objetivos y la mejor manera de alcanzarlos.
Su proceso es tan sencillo, que ocasiona que los gerentes entiendan fcilmente el
problema y como podrn resolverlo.
Los principios proporcionan directrices claras que ayudan a la aplicacin correcta de la
administracin.
El proceso no es mecnico, cada una de sus faces requiere o se sirve de los valores,
convicciones, objetivos, recursos con los que cuenta y el medio en el que se opera.

APLICACIONES DEL PROCESO

El proceso administrativo siendo producto de la prctica administrativa responde entonces

tambin a las mismas caractersticas de la misma. Una de las caractersticas esenciales
delproceso es su universalidad, es decir , el proceso administrativo se aplica en todo momento y
lugar en que se aplique la prctica administrativa, en instituciones tanto pblicas como privadas,
lucrativas o no, deportivas, religiosas, artsticas, etc. La aplicacin de esta herramienta
responder siempre a la necesidad de crear una estructura slida, fundamental y
multidisciplinaria que permita lograr los objetivos con efeiciencia y calidad. Los resultados que se
obtendrn de la acertada aplicacin de cada una de las etapas del proceso estarn definidas por
los logros y alcances que se propondrn las empresas.

Publicadas por ALZACRI a la/s 12:01

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El proceso administrativo segn varios autores

Areli Elizama Guzmn Campos
 Administracin

06.11.2013

3 minutos de lectura

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr
un objetivo.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Proceso administrativo

Est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la:

Mecnica comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la

empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de cmo se va a
realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones)

Dinmica aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello
cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, motivacin y por ltimo, encontramos al control
que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los
estudios.

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Proceso administrativo en detalle

Fase mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos,

procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin,
departamentacin, descripcin de funciones.

Fase dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y

supervisin.

Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

El proceso administrativo segn diferentes autores

Urwick

: Define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con 7 elementos,
investigacin, planeacin, coordinacin, control, previsin, organizacin, comando.

Koontz y O Donnell: Definen el proceso administrativo con 5 elementos, planeacin, designacin

de personal, control, organizacin, direccin.

Miner: Define el proceso administrativo con 5 elementos, planeacin, organizacin, direccin,

coordinacin, control.

La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan.
Segn el libro administracin, una perspectiva global de los autores Harold, koontzy Heinz weihrick,
las funciones del administrador son: planificacin, organizacin, direccin y control que conforman
el proceso administrativo cuando se les considera desde el punto de vista sistemtico. Fayol
seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones, polticas, religiosas,
filantrpicas y militares.

Planificacin

Decisin sobre los objetivos

Definicin de planes para alcanzarlos
Programacin de actividades

Organizacin

Recursos y actividades para alcanzar los objetivos

rganos y cargos
Atribucin de autoridades y responsabilidad

Direccin

Designacin de cargos
Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal
Direccin para los objetivos

Controlar

Definicin de estndares para medir el desempeo

Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeacin

Universalidad del proceso administrativo

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de
empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de
objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e
igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede
ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

Planeacin

Contribucin de los objetivos

Extensin de la planeacin
Eficacia de los planes

Organizacin

Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin
Direccin

Propsito de la empresa
Factores productivos
Naturaleza del factor humano

Control

Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin

Conclusin

Podemos decir que gracias al proceso administrativo podemos llevar a cabo una buena
administracin en una empresa ya que por medio de fases o pasos podemos llegar al xito de los
objetivos de dichas empresas.

Podemos decir que la administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se le denominan colectivamente
como las funciones de la administracin.

El xito de una empresa depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los
dems administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran
comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa, as pues la gente
constituye la parte ms crtica de la administracin, no la tierra, los edificios, el equipo de
herramientas. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autentico de trabajo y motivar
positivamente a la gente determinan, en gran medida el xito de la mayor parte de la empresa.

Trabajar en equipo para un objetivo en comn.

Bibliografa

Introduccin a la teora general de la administracin. Idalberto Chiavenato quinta edicin

pg.: 225-231.
Administration: James stoner, Edward freeman, Daniel Gilbert JR. Sexta edicin pg. 11.
Administracin una perspectiva global. Harold koontz. Heinz weihrich. Dcima edicin pg.
21.