Ser Liderito

Instituto Profesional AIEP Spa.
Liderazgo situacional
Manual para el Participante
Dirección Nacional de Educación Continua

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Mayo 2023
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consentimiento explícito de AIEP.
Todos los Derechos Reservados.
Liderazgo Situacional / Diplomado en Relaciones Laborales y Gestión de Equipos de Trabajo
INDICE
CONTEXTO DEL LIDERAZGO ....................................................................................................... 2

Comprender qué es el liderazgo. ............................................................................................... 5
El libro liderazgo del futuro de la Fundación Druker dice: La única definición posible de un líder es
que es alguien que tiene seguidores. ......................................................................................... 7
El liderazgo no es un rango, privilegios, títulos o dinero; es responsabilidad. Es dar el ejemplo. .. 7
El liderazgo Empresarial............................................................................................................ 8
Algunas características de este tipo de liderazgo.................................................................................. 15
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 96
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CONTEXTO DEL LIDERAZGO
Si bien es cierto que se ha creado toda una moda del liderazgo en el mundo empresarial, en
las que encontramos libros, cursos, y talleres de todo tipo, la verdad es que el liderazgo no
solo es una experiencia altamente gratificante, reconocida y portadora de grandes
aprendizajes como nos dicen.
También es a veces un camino largo, solitario y de gran esfuerzo. Pero, por sobre todas las
cosas, es un camino de descubrimiento personal, en el que uno tendrá que estar preparado
para cuestionar sus más arraigadas creencias, abrirse ante la inmensa riqueza que ocultan
las diferencias y reformular constantemente objetivos, ideales y creencias para adaptarse a
la gran velocidad del cambio.
Quien quiere liderar está dispuesto a sacrificarse en nombre de los suyos, responsabilizarse
y anteponer siempre el interés del grupo por sobre el suyo propio.
LIDERAR ES EMPRENDER EL CAMINO DE SERVIR A LOS DEMÁS
Entendiendo esta premisa fundamental, estamos en condiciones de comprender a simple

vista que liderar es claramente un < servicio > que brinda a los demás y por el que se obtiene
reconocimiento y agradecimiento. Si nos sumergimos en las profundidades de esta práctica,
vamos a encontrar que liderar es aún mucho más que eso, es tener la satisfacción de ver
crecer a los demás, de ayudarlos a convertirse en personas más completas, de contenerlos
en momentos difíciles, de colaborar en la realización de sus sueños.
Los verdaderos líderes desean hacer los cambios necesarios para provocar algo en las vidas
de sus seguidores, contribuyendo en alguna medida con el bienestar y desarrollo de la
humanidad. Para lograrlo, primeramente, se debe cambiar la mirada exitista, consumista y
competitiva actual que tienen muchas veces quienes conducen y son conducidos, por una

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mirada más honesta, humilde y objetiva de sí mismos, que los lleve a reencontrar su propio
< centro > como personas, como parte de sus familias y su sociedad.
Si logramos humanizar el liderazgo y con ello, las organizaciones que esos líderes conducen,
estaremos creando todos juntos un mundo más justo, solidario y placentero para vivir.
Si usted logra vivir mejor, su personal vivirá mejor, su familia y amigos vivirán mejor, sin
dudas, habrá cambiado < su > mundo y con eso ganaremos TODOS, entonces, anímese a
liderar el cambio, después de todo, como nos dice la canción del cantautor Alejandro
Lerner: “Cambiar el mundo empieza por MI”.

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La actual crisis de liderazgo en el mundo
Antes de comenzar a entrenarnos en esta disciplina, debemos necesariamente hacer un

rápido recorrido por el momento histórico en el que actualmente se encuentra el liderazgo
empresarial en el mundo.
Las vicisitudes del cambio global
El mundo se ha globalizado, las empresas ya no pertenecen a un solo país, en las

organizaciones hay personas de distintas nacionalidades, los bienes y servicios que eran
exclusivos de cada país se encuentran ya prácticamente en cualquier otro, las culturas se
han fusionado y la internet nos ha hecho a todos ciudadanos de un mismo lugar: La Red,
capaz de voltear gobiernos totalitarios que llevaban décadas en el poder como ha pasado
recientemente.
Esta sociedad resultadista ha hecho que se fuera poniendo cada vez más énfasis en la
rentabilidad y los resultados inmediatos, que en las personas que los llevan a cabo. El
problema es que cada vez nos encontramos con conductores más estructurados, más
obedientes y robotizados que se han olvidado de liderar a sus equipos.
Pregúntese: ¿Cómo sería mi empresa si todos los Directores, Gerentes y Jefes fueran
buenos líderes?

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Comprender qué es el liderazgo.
¿Conducir el rebaño o arrear vacas?: Liderazgo o Jefatura.
Además de las definiciones del diccionario sobre el liderazgo; “aquel que dirige o guía a los
demás” o jefatura; “superior o cabeza de la organización”, “funcionario de la
administración” o “mandar como superior”, nos pareció una buena forma de comenzar a
tratar este tema era a través de una metáfora.
¿Cuál creen ustedes que es el Líder?, El pastor que va delante de las ovejas, marcándoles el
camino, cuidándolas y se apoya en su perro fiel para ayudarlas o el arriero que va detrás de
las vacas, empujándolas, golpeándolas, montado encima de su caballo, sin hacer mayor
esfuerzo.
Detrás de un jefe que grita, desvaloriza y abusa, hay una gran parte de la sociedad que lo
avala.
Ser jefe entonces, se vuelve relativamente fácil y rápido, sólo hace falta hacer algún merito
para ser “nombrado”, más allá que dicho mérito provenga o no de sus habilidades.
Mientras que ser Líder se necesita “elegir liderar” y a la vez “ser elegido” por los seguidores,
sin esto, no se crea la zona de influencia tan necesaria para liderar.
Mientras que el Líder se gana la autoridad, el jefe utiliza su poder.
El Líder es elegido de manera natural, el jefe es impuesto por la organización.
El Líder ejerce la autoridad, que es la cualidad de una persona que hace que otras que
acepten o respeten sus resoluciones, consejos, etc.

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Es el principio ganado por una persona gracias a su calidad o competencia en una cierta
materia. Esta cualidad es indispensable para ejercer el liderazgo.
El jefe en cambio ejerce el poder de manera coercitiva.
Utiliza la fuerza de su posición, conocimiento, técnica, etc. para dominar a otros con el fin
de que hagan lo que él quiere, hagan lo que él no quiere hacer o bien dejar de hacer lo que
él no quiere que hagan.
El poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que realice su voluntad de

uno, aunque prefiera no hacerla.
La autoridad es conseguir que alguien haga la voluntad de uno voluntariamente, porque lo

quiere hacer.
Tiene que ver con lo que uno es como persona, su carácter, sus valores y la influencia que
tiene sobre los demás.
Dirigir consiste en servir a los demás, porque un buen líder está pendiente de sus seguidores
para atender sus legítimas necesidades.
Es así como crea la zona de influencia que hará que lo elijan para ocupar ese lugar de
privilegio.
Es así como crea la zona de influencia que hará que lo elijan para ocupar ese lugar de
privilegio.
Definición de liderazgo, ¿Qué es el Liderazgo?
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo, en la consecución de
los objetivos en pro del bien común.

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El libro liderazgo del futuro de la Fundación Druker dice: La única definición posible de un
líder es que es alguien que tiene seguidores.
El liderazgo no es un rango, privilegios, títulos o dinero; es responsabilidad. Es dar el

ejemplo.

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El liderazgo Empresarial
El capital humano son lo más importante para impulsar la productividad y la eficacia de una
empresa, pues son ellos los encargados de desarrollar los procesos e implementar todas las
acciones que determine una compañía.
Sin embargo, para obtener los resultados deseados es necesaria la presencia de un líder
capaz de orientar los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos estratégicos
específicos.
De ahí que el desarrollo de liderazgo empresarial sea una de las prioridades número uno
para muchas organizaciones.
¿Qué es específicamente el liderazgo empresarial?
En líneas generales, el concepto hace referencia al proceso o habilidad que le permite a una
persona dirigir y administrar un negocio o una empresa conduciendo equipos de trabajo
hacia objetivos concretos y en beneficio del negocio.
¿Qué es la gestión empresarial?
Es un proceso o plan que permite establecer acciones para lograr optimizar todos los
recursos que posee la empresa de la manera más efectiva posible, aprovechándolos al
máximo para lograr alcanzar los objetivos que se han planteado.
En otras palabras, es la habilidad que tienen los líderes de la empresa para guiar a sus
trabajadores mediante estrategias de planificación y control que de una manera u otra les
permita aumentar la productividad. Esto incluye la utilización de innovaciones tecnológicas
que ayuden a cumplir las metas.
Además, se puede decir que la gestión empresarial tiene funciones muy específicas como
lo son:

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Planificar: Establecer objetivos claros, especificar plazos y delegar responsabilidades para

cumplirlos.
Organizar: Agrupar todos los recursos junto con la actividad laboral para aprovechar cada
uno al máximo.
Dirigir: La comunicación es primordial, se debe lograr un buen ambiente laboral y una

relación cordial entre empleados y líderes.
Controlar: Vigilar constantemente el desarrollo de las actividades que se establecieron

para alcanzar los objetivos, evaluando resultados y mejorando los procesos.
Características de la gestión empresarial
Todas las operaciones de la empresa se encuentran enlazadas, desde la producción, venta

o distribución hasta la administración en general. Una buena gestión se basa en saber
unificar cada uno de estos factores que forman parte de la entidad para que trabajen en
conjunto. Y para lograrlo, la gestión empresarial debe presentar las siguientes cualidades:
Universal: Toda agrupación necesita de una administración adecuada para alcanzar sus
objetivos, no importa cuál sea su naturaleza.
Multidisciplinaria: La gestión debe abarcar los diferentes factores que intervienen en la

funcionalidad de la empresa incluyendo: procesos, controles, recursos, finanzas y todos
aquellos que la integren.
Enfocada: debe ser capaz de mantener un norte, específicamente, encaminada al

cumplimiento de las metas que se han establecido en la organización.

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Dinámica: El entorno se encuentra en constantes cambios que pueden influir de manera

positiva o negativa, ya sea económicos, legales, políticos, sociales, ambientales o
tecnológicos; una buena gestión debe ser capaz de adaptarse a cada uno de ellos.
Innovadora: Debe ser capaz de desarrollar ideas, generar emprendimientos exitosos y

cambios significativos, en pro de la organización con la finalidad de incrementar la
productividad.
Estrategias para una buena gestión empresarial
1. Crea un plan realista

Establece un esquema con cada uno de los objetivos, las metas, la misión, la visión y los
valores de la empresa de manera que se visualice en primera línea lo que se desea alcanzar
e incluye todos los recursos que se necesitaran para que esto ocurra.
Debes adaptarte siempre a la realidad tanto del mercado como de la organización, saber
que existen riesgos y que se debe estar prevenido ante cualquier situación; genera
estrategias que impulsen a cumplir los objetivos propuestos y, por supuesto, a tomar las
mejores decisiones.
2. Conoce el mercado
Es importante saber cuáles son las exigencias del mercado y qué es lo que realmente
necesita. En muchas ocasiones el no tener conocimiento es sinónimo de fracaso para la
empresa, por lo tanto estudiar a los consumidores es fundamental para que el producto o
servicio que quieres ofrecer pueda tener una oportunidad de perdurar en el tiempo.
3. Cuenta con un buen liderazgo
La empresa debe contar con personas que posean habilidades gerenciales que puedan
influir de manera positiva en la manera de pensar y actuar de los trabajadores para el

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cumplimiento de los objetivos trazados, con el fin de que sean capaces de realizar la gestión
que se necesita.
Un líder es aquel que, de acuerdo con los planteamientos de la empresa, puede comunicar
a su equipo de trabajo cuáles son los lineamientos que se deben aplicar para la consecución
de los objetivos en común, además de tener la competencia de reconocer el talento de su
capital humano y de acuerdo con ello delegar las funciones en donde se vean beneficiados
tanto la empresa como los empleados.
No solo se trata de mandar o dirigir, sino de generar confianza con un clima laboral
satisfactorio que permita mantener personas seguras, motivadas y que desarrollen un
sentido de pertenencia que las encamine a lograr el éxito de la empresa.
4. Aprovecha cada recurso

Una organización se compone de distintos medios, ya sean materiales, humanos o de
capital para conseguir las metas. Debes tener la capacidad de saber utilizar cada uno de
ellos de la manera óptima posible para evitar el fracaso de la empresa.
5. Elabora un presupuesto
Mantener un control de los ingresos y los gastos debe ser prioridad para toda organización.
Por consiguiente, es necesario elaborar un informe presupuestario que permita establecer
límites para la utilización de los recursos financieros de la empresa.
Un presupuesto anual considera la cantidad de recursos que se necesita para mantener el
negocio a flote, incluyendo un análisis de los costos, los gastos, los ingresos, las ventas y
toda actividad que intervenga en la continuidad de las operaciones.

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6. Establece controles
La implementación de procesos de verificación permite gestionar la utilización de los
recursos de manera eficiente, de acuerdo a reglamentos y normas que puedan regular las
actividades que influyen en el desenvolvimiento interno de la organización.
Realizar inspecciones constantes a las actividades ocasionará un mayor rendimiento en los

resultados. Y algunos estos pueden ser:
Control de inventario: Donde se compruebe regularmente la cantidad en existencia y se
contraste con las ventas, ingresos o traslados que se hayan realizado para evitar diferencias
entre estas. Igualmente, permite determinar si se necesita adquirir más material o si, por el
contrario, existe un sobre stock.
Control de gastos: Las erogaciones de dinero que se realizan en la empresa deben ser
monitoreadas recurrentemente para evitar errores, ausencias o, simplemente, falta de
transparencia en su registro. Conocer la situación de tus gastos otorga seguridad de que un
cambio en estos se notará fácilmente para ser corregido.
Control de la producción: Los procesos de elaboración de productos o de prestación de
servicios deben monitorearse para disminuir las malas prácticas, el desperdicio de recursos
o para percibir cuando existe deficiencia en alguno de los procedimientos, incluyendo la
logística de distribución.
7. Incluye innovaciones tecnológicas

Cada vez son más las herramientas tecnológicas que les permiten a las empresas conocer
su situación actual y rendimiento en el mercado, por ende, es necesaria la adquisición de
programas automatizados que faciliten los procesos internos en la organización, como los
softwares contables, softwares de gestión o cualquier otro que simplifique de manera
significativa las operaciones.

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8. Fideliza a tus clientes

Una buena relación con tu cartera de clientes otorgara una solidez valiosa a la empresa, no
solo te enfoques en vender, sino en aportar una experiencia única con el producto, la
atención y la marca en general.
Conservar a los antiguos clientes es un desafío, pero aún lo es más el conseguir nuevas
personas que se interesen por tu negocio. Recuerda que son ellos los principales
generadores de publicidad, recomendaciones y los que atraerán más ventas.
Agrega un punto de valor a tu servicio que los incite a seguir comprando, valora su opinión
y toma en cuenta que desean para establecer una confianza que posteriormente se
transformará en ingresos para tu empresa.
9. Aplica el marketing digital

Actualmente, es una de las actividades en donde las empresas se han enfocado en los
últimos años debido al gran potencial que a este se refiere por la oportunidad de atraer
nuevos clientes, crear relaciones y desarrollar una marca en el centro comercial más grande
del mundo (El Internet).
A través del marketing digital las empresas obtienen un potencial aliado al publicitar sus
bienes o servicios por los bajos costos que en ella se incurre, como es todo lo contrario en
pagar una valla publicitaria, una mención en radio, un anuncio publicitario en el periódico,
revista o en la televisión teniendo un alcance limitado y no generando el alcance deseado.
10. No descuides el flujo de caja

La liquidez es un factor pilar a considerar para conocer la solvencia económica de la
empresa. El flujo de caja permite conocer cómo se encuentra su situación actual y si los
ingresos superan a los gastos o todo lo contrario.

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Conforme a ella se determina si se estará en la capacidad de cumplir con las obligaciones,

afrontar inconvenientes o corregir situaciones de riesgo que pongan en peligro la
operatividad de la organización.
11. Retén a tu capital humano

Los trabajadores son el componente necesario para toda empresa y la calidad del equipo
de trabajo que se forme se visualizará en los resultados. Por esto, una buena selección de
personal y constantes capacitaciones conllevarán a resultados exitosos, evitando el cambio
periódico de la nómina que provoca inestabilidad para la empresa.
12. Evalúa constantemente

La creación de indicadores es primordial para conocer la situación financiera de las
empresas, a través de ella podrás calificar:
El cumplimiento de metas y objetivos;

Desenvolvimiento de capital humano;
Evaluación de satisfacción laboral;
Relación de impuestos;
Depreciación de activos;
Cotización de créditos;
Disminución de costos y gastos;
Rentabilidad de inversiones;
Utilidades generadas con finalidad de obtener análisis y estadísticas generales que permitan
Planificar de manera eficaz el plan de acción para el siguiente año.

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Algunas características de este tipo de liderazgo
Cuentan con la autoridad del conocimiento y la experiencia.
Pueden influenciar a los demás de manera positiva.
Conducen el destino de la organización, fijándose metas u objetivos y los planes de acción

para alcanzarlos.
Promueven constantemente el cambio.
Motivan a los que dirigen para cambiar y crecer, mostrando sus ventajas.
Entienden a los que lo siguen. Hablan su mismo idioma, comprenden su situación, su vida,
sus temores, su historia personal (se ponen en su lugar).
Ayudan a los demás a descubrir y explotar su potencial, a desarrollarse, a cambiar buscando

crecer, a superarse constantemente.
Desarrollan la comunicación con los demás como una herramienta básica.
Muestran coherencia entre lo que dicen y hacen. Esto es fundamental, no deben cambiar
de idea arbitraria y constantemente.
Saben delegar y confiar en los suyos.
Tienen visión a largo plazo. Ven nuevos horizontes.
Cuentan con una buena mirada global de las situaciones.
Tienen creatividad y buen humor.
Son justos y equitativos.

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Tienen respeto por sí mismos y por los demás.
Escuchan empáticamente. Son receptivos y abiertos a sus seguidores.
Tienen capacidad para discernir y toar decisiones.
Saben resolver creativamente los conflictos.
Tienen capacidad de autocontrol y automotivación.
Son luchadores valientes y poner a prueba su statu quo.
Son positivos, optimistas y buscan siempre nuevos caminos.
Logran resultados sobresalientes de gente normal.
Generan ideas claras y son capaces de trabajar para alcanzarlas.
Inspiran confianza en ellos y en su proyecto.

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El líder debe cumplir la doble responsabilidad de Guiar y Dirigir a los suyos hacia el destino
que les ha prometido.
Ambas responsabilidades significan lo siguiente:
Dirigir al equipo Conducir Guiar a los seguidores

Planificación: Entrenamiento del personal:
Fijar la Misión y Visión a seguir. Enseñar la tarea a realizar.
Establecer recursos, medios y acciones que mediante un Evaluar pruebas piloto.
plan llevarán hacia los objetivos esperados del grupo. Corregir errores.
Elaborar proyectos a corto y largo plazo. Fijar objetivos de crecimiento personal.
Capacitar.
Organización: Comunicación:
Darle forma consciente, racional y formal al equipo. Emitir mensajes verbales claros y precisos.
Una estructura eficiente. Establecer retroalimentación.
Propiciar la escucha activa.
Hacer reuniones periódicas de equipo.
Control y supervición: Resolución de problemas:
Seguir periódicamente las tareas delegadas y los Ayudar a resolver los problemas y conflictos
resultados obtenidos. que se plantean dentro y fuera de la organización.
Corregir y aprobar.
Observar el alcance de los objetivos a corto, mediano
y largo plazo.
Pertenencia: Delegación:
Crear espíritu de cuerpo e identidad. Establecer un proceso de delegación responsable
Compromiso con la empresa. que motive al personal.
Cambio constante: Motivación:
Promover la creatividad y la innovación constante. Mantener a su equipo comprometido e identificado
Favorecer la mejora continua y la competitividad. con la Misión y Visión planteada.
Por otro lado, el líder debe actuar permanentemente con responsabilidad en cada uno de
sus actos. Ya que será juzgado por ellos tarde o temprano.
Algunas de las características del accionar de un líder responsable son:
La persona responsable responde por sus actos, se hace cargo de lo que hizo o dijo. Por eso
piensa antes de actuar y mide sus consecuencias.
Es responsable quien asume todos sus deberes y ejercita todos sus derechos.
Sabe cumplir con su deber en todo momento, sin vacilar.
Implica tener iniciativa. No es simplemente hacer lo que se debe, sino emplear toda la
inteligencia para hacerlo de la mejor manera.

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Responde por las consecuencias de sus actos, aunque hayan sido inconscientes o no
premeditados.
Es prudente al decidir sobre una cuestión que atañe al futuro de otras personas.
Imparte justicia al intervenir en un conflicto entre dos o más personas, dándole a cada uno
lo que le corresponde.
El líder responsable da cuenta de sus actos a sí mismo, a su familia, a su equipo, a su
empresa, a su sociedad y a Dios, si crees en él.

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Funciones específicas del Líder empresarial
Además de las características que señalamos, el líder debe llevar a cabo distintas funciones
propias de su rol, entre ellas:
Analizar la situación:
¿Dónde estamos hoy? Antes que nada, el líder debe entender y compartir con sus
seguidores en qué posición está su equipo o empresa actualmente.
Si no realiza un buen diagnóstico de la situación, se visión probablemente sea utópica o
errónea.
Entender donde se encuentra la organización en relación con su entorno es vital para fijar
luego un rumbo que inspire confianza en la gente.
Marcar el rumbo:
¿A dónde vamos? Esta es la pregunta que debe responder quien está liderando un equipo
u organización.
Debe enseñar a tolerar la incertidumbre a quienes lidera. Mostrarles que un futuro mejor
es posible y que los problemas se resolverán
Ese futuro debe satisfacer las necesidades y deseos actuales de los seguidores y resolver
sus temores.
De lo contrario, no se comprometerán con las metas establecidas.
Definir el plan a seguir:
¿Qué hay que hacer? Es lo que desea saber cada una de las personas comprometidas para
recorrer el camino hacia el objetivo planteado.
Aquí es donde comienza a haber certidumbre para los seguidores, acerca de cómo harán
para llegar a dónde el líder plantea llevarlos.

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Seleccionar al mejor para cada tarea:

¿Quién hace cada cosa? Es importante para los seguidores darse cuenta de que cada uno
fue seleccionado para hacer una tarea, de acuerdo con sus conocimientos y habilidades
para el rol acordado.
Cuando el líder designa personas para roles para los que no están preparados no tienen los
conocimientos o habilidades para llevarlos a cabo, se presentan los conflictos que
desgastan las relaciones y desmotivan al personal, entre otras cosas.
Monitorear el proceso:
¿Cómo lo estamos haciendo? El líder debe darle seguimiento en todo momento a las tareas
que le fueron encomendadas a cada colaborador y supervisar el rendimiento de cada uno
de ellos en su función.
Sólo así conseguirá el compromiso a largo plazo de los colaboradores y podrá medir su
desempeño, hacer mejoras y favorecer su desarrollo.
Sacar conclusiones:
¿Cómo lo hicimos? Antes de formular un nuevo plan, debe ser revisado en detalle el
resultado obtenido con el plan que ha finalizado.
Sacar las conclusiones de lo realizado, reconocer el esfuerzo de quienes lo hicieron, tomar
conciencia de todo lo logrado y ver con claridad las mejoras obtenidas es vital para
emprender un nuevo camino.
Corregir desvíos. Aprender de los errores:
¿Qué se puede mejorar? Por último, debe realizar una buena autocritica acerca de los
errores cometidos y los desvíos ocasionales. Solo así, el líder podrá implementar las mejoras
necesarias para minimizarlos en el futuro.

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Roles del líder empresarial
El líder debe desempeñar variados roles en el desarrollo de su gestión al frente de un

equipo. Básicamente proponemos los siguientes:
Emprendedor
Es todo aquel que emprende con decisión acciones arriesgadas, peligrosas o dificultosas.
Todo comienza con una visión. El líder es quien genera, interpreta o lleva a la práctica la
Visión que todos seguirán.
Pero el desafío no termina ahí, debe también diseñar un plan y articular todos los medios
para llevarlo a cabo con éxito.
Se trata de su rol más proactivo, enérgico, dinámico. Su objetivo central propiciar un cambio
que lo lleve a él y todo su equipo a la meta deseada.
Educador
Dirigir, educar, doctrinar, encaminar, enseñar son algunos de los sinónimos con los que el
diccionario define la tarea del educador.
Una vez que ha fijado la meta y trazado el plan, debe educar a los miembros de su equipo.
Para ello se valdrá de todas las técnicas a su disposición: entrenamientos individuales o
grupales, entrevistas, simulaciones, role playing, material de lectura etc.
Lo más importante para él y su equipo es favorecer el crecimiento constante de todos ellos.
Esto es lo que mantiene interesados en seguir aprendiendo de forma continua.
Motivador
Es aquel que da un motivo para hacer que los demás hagan algo. Este motivo tiene implícita
la virtud de hacer mover o movilizar. Para que esto sea llevado a cabo con éxito, los
integrantes del equipo deben estar involucrados, comprometidos, identificados con la
Visión que se persigue.

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En esta instancia, el líder deberá aprender las diferencias importantes entre motivar a sus
seguidores en forma individual o grupal. A veces es más fácil hacerlo con todos,
aprovechando el efecto multiplicador de los grupos que potencia la acción. Y cuando lo hace
individualmente, debe identificar las motivaciones intrínsecas de cada uno de ellos y la
forma en la que cada uno necesita ser motivado.
Componedor
Se trata de templar, moderar, corregir o arreglar las cosas, formando, constituyendo o
moldeando al equipo. Quizás sea este rol el que más debe desempeñar un líder hoy en la
organización, debido a los altos niveles de estrés que se viven, la poca tolerancia que hay y
la fuerte crítica que se hace sobre el otro.
Es vital que el líder mantenga la buena convivencia en su equipo. No es necesario que los
integrantes sean amigos, pero sí buenos compañeros de trabajo.
Las peleas, las criticas destructivas, la formación de subgrupos, los favoritismos solo
conducen a bajar los niveles de rendimiento del equipo y el líder debe evitarlos.
Administrador
Asociado al deber de gobernar, cuidar, utilizar los recursos del equipo o la organización.
De nada sirven los roles anteriores si el líder no administra correctamente los recursos de
su equipo (tiempo, dinero, RRHH, equipos, sistemas,etc.). El equipo caerá en un caos difícil
de manejar.
Un equipo bien administrado es un equipo que logra los mejores resultados con la mayor
economía de recursos: si es necesario puede andar solo por un tiempo con prescindencia
de su líder, ya que se ha convertido en un mecanismo de relojería.

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Condiciones para mantenerse en el liderazgo
Como dijimos anteriormente, existen algunas condiciones básicas que debe cumplir el líder
para poder perdurar en el tiempo en la empresa.
La primera es que debe hacer uso de su VISIÓN, para poder identificar las necesidades de
su equipo y fijar un objetivo superior. Debe mostrarles un lugar al que todos quieren ir,
pero nadie se ha atrevido a llegar aún, un objetivo que llame la atención de todos lleve
consigo un desafío importante y sea a largo plazo.
Para seguirlo, su equipo debe ver que él tiene la capacidad para conducirlos, para sortear
los problemas e improvisar soluciones. A la vez, deben ver que lo hace con coraje, que no
se acobarda frente a las tormentas, que siempre va hacia delante.
Pero por, sobre todo, deben creer en él, en su honestidad, su franqueza, su coherencia y en
la humanidad con la que los va a liderar. Escuchándolos, conteniéndolos en las situaciones
difíciles, dando la cara por ellos.
Si todas estas condiciones se cumplen, probablemente el líder será mantenido por sus
seguidores en ese lugar durante muchos años.
Ahora bien, es importante saber que la memoria del ser humano es muy frágil, por lo que
hay que estar siempre atento para cumplir con las condiciones enunciadas.
Porque ante el menor descuido, incompetencia o error grave de parte del líder, sus
seguidores habrán olvidado con facilidad todo lo que este les dio y comenzarán a dudar de
su capacidad. Pensarán cosas como:” Ya no es el mismo de siempre”, “Está cansado”,
“Antes la situación era más sencilla”, “Hoy se necesita otra cosa”.
No hay que dormirse nunca en los laureles y estar siempre atentos a los cambios del equipo.

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Ryusaku Tsunoda, en Sources of Japanese Tradition, dice refiriéndose al líder:

“Extremadamente, él permanecerá preparado para acudir frente a cualquier llamada al
servicio y por dentro lucha por realizar el camino. Dentro de su corazón se adhiere al
sendero de la paz, pero por fuera mantiene sus armas preparadas”

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LIDERAZGO Y SU DESARROLLO
Definición de liderazgo
Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a
alcanzar esa meta y llevar a su equipo hacia la victoria. Pero ¿Esa es la definición de
liderazgo?
El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero también juega un
papel importante para los entrenadores, profesores y los padres.
No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para
convertirse en un líder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo
son las siguientes:
Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.
Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a
otros para alcanzar una meta en común.
El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.
El liderazgo es la capacidad para influir sobre los demás.
Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las
definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una
persona.
No se puede ser un líder sin un grupo de personas que sigan su misma dirección poniendo
su confianza en él. Recuerde como líder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados,
grupo, organización o equipo para liderarlos de manera eficaz y ética. El título de “jefe” o
“Gerente” no lo convierte en un líder.
Para ser un líder necesitará esforzarse, manteniéndose al tanto de las últimas tendencias
en el campo del liderazgo, observando a otros líderes (incluyendo a los que pertenecen a

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su misma cadena de mando y a los líderes destacados en el momento) y aceptando que su

propio estilo cambiará a medida que adquiera experiencia.

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Cualidades de un líder
Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera
positiva y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta en
común. Pero si el hecho de ser gerente no lo convierte en líder. ¿Cuáles son las cualidades
que hacen destacar a los líderes?
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental
para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor
facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:
Conocimiento: Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del
negocio para poder trabajar para la empresa.
Confianza: No se un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está
constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de
desconfianza. Este al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo,
pero no haga que se sientan como si el “Gran Hermano” los vigilara.
Integridad: Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían en él. L
empresa enseguida dejará de lado a un líder que no está capacitado o que no mantenga su
palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados u equipo y luego haga
otra podría ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
Modelos de conducta: Como líder, en su vida pública y privada debería ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus
empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de
respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.
Decisión: Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo
presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados

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en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de
causa.
Positivismo: Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo o una organización
completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no estén
presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y
debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.
Optimismo: Sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder
rápidamente su confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y
negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que
encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y Concéntrese en el
aspecto positivo.
Resultados: Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que
apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones
acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a
los demás, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.
Visión: Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección
determinada. Un líder debe tener una amplitud de miras que vayan hacia el futuro para
establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.
Las apariencias del poder: Cuando el “viernes informal” se está convirtiendo en “ todos los
días informales” en muchas empresas debe seguir dando una imagen del poder en su forma
de vestir, su comportamiento y todo lo que le rodee.
Aquello que no es líder

Un líder no es simplemente el gerente que se sienta en un rincón de la oficina, la persona
que controla los horarios de los empleados o la persona que contrata y despide a los
empleados. Los gerentes o jefes hoy en día deben ser flexibles y estar dispuestos a

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adaptarse a una fuerza de trabajo cada vez más joven y que cuestiona la autoridad cada vez
más.
Como líder usted debería de evitar lo siguiente:
Microgestión: La microgestión es la práctica de un excesivo control sobre su equipo.
Normalmente deriva de una falta de confianza o de una sensación de estar fuera de control.
La microgestión no funciona. El trabajo de un líder consiste en tener una visión para la
empresa, establecer metas y delegar autoridad y tareas para conseguir esas metas.
Cercanía: No se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el líder, no el mejor amigo
de su empleado. Es difícil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como un amigo y es
incluso más difícil que ese empleado se tome la crítica como algo imparcial.
Mal genio: Deje de lado ls emociones negativas. Todos somos humanos, pero como líder
debe dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los
colaboradores.
Arrogancia: Usted no es la deidad suprema. Recuerde que no sería líder si no tuviera una
plantilla. Evite comportamientos autocráticos.
Líder tampoco es sinónimo de gestor. La gestión implica funciones específicas de la empresa

como manejar un presupuesto, desarrollar un producto y elaborar informes.
Sin embargo, el liderazgo constituye una parte importante de la gestión. Un gerente o jefe
que se esfuerza en mejorar sus cualidades de liderazgo podrá superar el nivel requerido
para mejorar el rendimiento del equipo.

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Características de un líder
Pensamiento Positivo, Lenguaje Positivo.
Es difícil oírle decir al entrenador del equipo ganador del campeonato de béisbol del partido
“Bueno, no creo que podamos ganar. Sería pura suerte. Si lo conseguimos, nadie se
sorprenderá más que yo”.
Los equipos deportivos han hecho una verdadera ciencia de la práctica del pensamiento
positivo y del lenguaje positivo. Es más probable oírle decir al entrenador del equipo
ganador del campeonato: “Sabemos qué será difícil, pero sabemos que podemos hacerlo.
Somos un equipo de primera y este año los jugadores se han empleado verdaderamente a
fondo. Eso se nota en su juego”.
El pensamiento y el lenguaje positivos son parte integrante del pensamiento y del
funcionamiento de un líder. Debe aprender a enfrentarse cara a cara con sus temores ante
la competitividad, sus capacidades y las capacidades de su equipo. Solo así podrá empezar
a ganar y a elevar la calidad del trabajo de su equipo a un nivel más alto.
Pensamiento Positivo
Al igual que el entrenador del equipo ganador de la liga de béisbol, tiene que verse a sí
mismo como ganador, visualizar la victoria le ayudará a llevar a cabo las acciones adecuadas
para alcanzar la meta deseada.
A continuación, se citan pasos claves del pensamiento positivo:
Desmenuce un problema concreto reduciéndolo a sus componentes más básicos y trate
éstos por separado.
Si cree que algo es negativo, intente descubrir el porqué ¿falta de experiencia?, ¿fracasos
anteriores?

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Descubra qué puede hacer para aumentar sus posibilidades de éxito. Por ejemplo, si le
preocupa la falta de experiencia, podría seguir algún curso o pedir ayuda a algún colega
para aprender acerca de un tea o procedimientos determinados.
Considere cada uno de los retos a los que se enfrenta como una oportunidad para
incrementar su lista de éxitos.
Imagínese a sí mismo como ganador.
Lenguaje Positivo
El pensamiento positivo le ayudará a imaginarse sus triunfos y a aumentar sus posibilidades
de éxito. Sin embargo, para proyectar esa misma imagen de confianza en sus propias
capacidades y en las de su equipo, debe también emplear el lenguaje positivo.
Volviendo una vez más al ejemplo del entrenador del equipo ganador del campeonato de
béisbol, el entrenador no sólo creía que su equipo podía ganar sino que comunicó a la
prensa que su equipo iba a ganar y dijo exactamente por qué iban a ganar.
Además del efecto, obviamente positivo, que tendrán sus palabras en el ánimo de sus
jugadores y en su propia forma de entrenar, también inspiró confianza en los dueños del
equipo y en los jefes más importantes: los hinchas.
Como líder de un equipo, debe aprender a desarrollar el lenguaje positivo y a emplearlo con
regularidad. El lenguaje es la clave para ayudar a su equipo en la visualización del éxito.
ATENCIÓN:
Ten cuidado con la negatividad. Los pensamientos negativos mermarán sus cualidades de
liderazgo. Minimizar los pensamientos y el lenguaje negativo le ayudará a pensar y a
actuar más como un líder. Por ejemplo, evite menospreciarse a si mismo, bajo la forma de
pensamientos y lenguaje, con frases negativas del tipo; “ No se nada sobre eso” “Soy
tonto” o “Mi opinión seguramente no servirá de mucho, pero…” Este tipo de negatividad

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solo servirá para corroer su propia confianza y la que tengan sus superiores y subordinados
en usted.
Visión
Otra característica importante del liderazgo es la visión. Se podría argumentar que es
imposible ser un líder de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin tener visión.
La visión está estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero
implica llevar lo positivo al siguiente nivel.
En Lenguaje Sencillo
El termino visión, en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del líder para el futuro
de la empresa. De naturaleza idealizada, un visón de una impresión de diferencia entre los
estados presente y futuro de una empresa.
Los líderes visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la
empresa o industria. Por ejemplo, Bill Gates es considerado como visionario por anticipar
que los ordenadores personales serían una parte indispensable de los hogares y por
desarrollar los productos que permitieron que fuera así.
La visión de un líder es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que
dirigirse: una visión más allá del presente, hacia el futuro de la empresa.
Desarrollo de la visión
Para desarrollar su propia visión intente realizar los siguientes ejercicios:
Empiece por sus aspiraciones: ¿Cuáles son sus aspiraciones?, ¿Existe algún concepto,
proceso o producto en particular que le gustaría desarrollar?

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Haga sus investigaciones: Compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante el
estudio de libros, revistas de negocios y páginas web.
Dedique algún tiempo a pensar en su empresa: ¿Qué podría hacer para mejorar su
empresa?, ¿Cuál es el mayor obstáculo para alcanzar el éxito en su departamento o
empresa?
Piense en las mejoras posibles y necesarias: ¿Qué hacer para mejorar su empresa o su
departamento? Piense tanto a corto como a largo plazo. Esto le permitirá establecer metas
a corto y largo plazo que le permitirán avanzar hacia la realización de su visión.
Piense en la viabilidad: ¿Sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables.
¿Existe algún modo de simplificarlas?
Emplee la intuición: ¿Tiene sentido su idea?
Transmitir su Visión
Compartir su visión con los demás, ya sea con los subordinados o con los superiores,
constituye un aspecto importante del liderazgo. Al compartir su visón con su equipo
conseguirá que sean conscientes de que tienen un gerente o jefe que piensa en el futuro
de la empresa y en el suyo también. Al compartir su visión con sus superiores, hará que
éstos se den cuenta de que usted es una persona innovadora que no está contenta con la
situación establecida.
Cimentar la Confianza
La confianza en uno mismo se verá reforzada con el pensamiento positivo y por el mero
hecho de formular su idea. Sin embargo, la autoconfianza tiende a ser el resultado de un
éxito medible.

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Para construir su autoconfianza debe hacer una lista de sus cualidades y de sus éxitos en el
pasado, por muy pequeños que sean. Algunas cualidades que puede citar son la educación
o formación especial, la capacidad de comunicación o un gran sentido del humor.

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Comunicarse como un líder

La Importancia de la comunicación
Uno de los rasgos más característicos de un líder es su habilidad para comunicarse
eficazmente. Su liderazgo, su equipo y su organización pueden afianzarse o romperse, en
función de que diga lo correcto en el momento adecuado
En lenguaje Sencillo
La comunicación es la facultad de transmitir información, pensamientos e ideas, de modo
que sean comprendidas adecuadamente por uno o varios oyentes.
Como líder, necesita comunicar sus ideas e información adecuadamente. Sin embargo,
también necesita comunicarla de modo que consiga el efecto deseado. Por ejemplo, para
convencer, motivar o persuadir.
Emplear el Lenguaje Eficazmente

La primera herramienta de comunicación que debe dominar es su propio manejo del
lenguaje. Practique transformando los pensamientos en frases claras, concisas y
comprensibles. Divagar, emplear lenguaje coloquial y murmurar no resulta eficaz.
Intente hablar con voz clara y audible, así como en un tono consistente. Hablar con fuerza
sugiere al auditorio que tiene poder. Murmurar produce el efecto contrario.
Palabras de Gran Impacto

No se conforme con decir “Hemos trabajado bien este año “cuando puede decir “Hemos
sobrepasado las expectativas este año”. las frases empleadas en la comunicación diaria
producen un gran impacto en los oyentes.

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Los líderes deben motivar e inspirar. Así pues, la utilización que haga de las palabras es
importante. Emplee palabras que den fuerza a su discurso y que ejercen un efecto de
inspiración en su grupo.
Para ilustrar este punto, vamos a volver a formular las siguientes frases:
“Gran trabajo”
¿Alguna nueva idea Pedro?
¿Quizás la otra empresa debería tener cuidado?
¿Estoy seguro de que resolveremos este problema de ventas pronto?
Estas frases pueden ser claras, pero están lejos de resultar potentes o motivadoras. A
continuación, se citan las mismas frases, reestructuradas con un lenguaje eficaz:
“Un trabajo absolutamente genial”
“Seamos creativos, Pedro ¿Se le ocurre algo”
“La competencia tiene buenos motivos para preocuparse”
“Estamos a punto de conseguir un avance en la filosofía de ventas”
Estas manifestaciones reelaboradas rezuman poder y control de la situación.
Empleo de Analogías y Metáforas

Las analogías y metáforas ayudan a una comunicación eficaz, al proporcionar a los oyentes
un marco de referencia para comprender un concepto.
Las analogías dan a entender a los oyentes que, si dos personas o situaciones coinciden en
un aspecto, es probable que lo hagan en otros varios. A continuación, se citan algunos
ejemplos de analogías:
“Usted recuerda a Rocky. Desde luego, a empezado desde abajo, pero es ambicioso y se
está abriendo camino hacia la cima”.

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“En efecto, su ordenador puede que haya estallado y ha perdido el proyecto en el que ha
trabajado todo el año… pero ¿Se rindió Escarlata O”Hará cuando los soldados de la Unión
quemaron Tara?
Una metáfora es una figura del lenguaje que compara dos objetos, que no están asociados
habitualmente, para meter el primero en el contexto de la frase.
Algunos ejemplos de metáforas:
“Su sentido de los negocios es irreprochable, es como un sabueso que no puede librarse del
rastro de su presa”
“Estamos nadando entre tiburones; cubran sus espaldas”
“La empresa está siendo aplastada bajo el peso de su deuda; es hora de reducir pérdidas
de reagruparse”
CONSEJO
Usted es un líder, no un poeta. No se deje llevar por el empleo de analogías y metáforas e
su discurso. Puede limitarse a emplearlas cuando un oyente le cueste trabajo entender un
concepto en particular.
Anécdotas
Los líderes emplean a menudo anécdotas para revivir éxitos del pasado y para conseguir
con ellos inspiración para su grupo. Las anécdotas son especialmente eficaces, porque las
personas suelen disfrutar escuchándolas y recordarán una cuestión importante con mayor
facilidad si está enmarcada en una anécdota.
El tema de las anécdotas puede incluir la historia de un individuo cuyos esfuerzos salvaron
al departamento o empresa de la ruina o el efecto que ejerció el trabajo realizado por la
empresa de la vida de un cliente determinado.

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El resultado que se busca con las anécdotas es el de inspirar a la audiencia para que crea
que es capaz de lograr algo parecido. En el primero de los dos ejemplos anteriores, se les
hace saber al oyente que su contribución es importante y que puede ejercer un efecto
importante en la empresa. El segundo ejemplo les sirve a los empleados para ser
conscientes de que la empresa proporciona un servicio beneficioso para el cliente y que la
lucha diaria en el negocio merece la pena.
Discursos
Los líderes suelen hacer discursos con frecuencia. Son distintas las situaciones en las que se
puede hablar en público. Los gerentes se suelen dirigir a su grupo en conjunto y a menudo
se les pide que presenten un discurso ante sus supervisores. Pueden que sean requeridos
para hacer un discurso delante de un gran grupo de personas.
Comunicación Gestual
La comunicación gestual es tan importante como la habilidad para emplear el lenguaje en
su favor. Su actitud, sus gestos, postura y apariencia, están diciendo a todo el mundo que
se trata de un líder.
La comunicación gestual consiste en transmitir un mensaje o idea sin palabras, por
ejemplo, por medio de expresiones faciales, gestos, posturas o apariencia. También se
conoce como lenguaje corporal
Ser Positivo
Un líder debe proyectar una imagen de confianza positiva. Una parte de la confianza
debería mostrarse en forma de positivismo. Por ejemplo, la comunicación gestual positiva

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incluye estrechar la mano con firmeza, una postura relajada y proyectada hacia adelante y
la habilidad para mirar a los demás a los ojos.
Expresiones Faciales
Sus ojos, boca y cabeza indican más sobre su actitud que cualquier otro aspecto de su
lenguaje corporal. Para comunicar eficazmente sus cualidades de líder, intente lo siguiente:
Cuando hable con alguien, préstele la máxima atención. Mirar a otra persona o hacia otro
lado hará que su interlocutor desconecte.
Como se ha dicho, cuando se dirija a un grupo de personas, establezca contacto visual. Esto
dará la sensación de que cree en lo que está diciendo.
Evite suspirar o poner los ojos en blanco cuando esté escuchando a otra persona. Esto da
la impresión de que se aburre.
Postura
Su postura también es un indicador de su positivismo y autoconfianza. Cuando este de pie,
manténgase recto, con los pies ligeramente separados y apuntando hacia afuera. Si esta
sentado en una mesa de conferencias, inclínese un poco hacia adelante. Evite hundirse en
la silla.
Gestos con las manos

Los gestos con las manos pueden resultar especialmente eficaces en la comunicación
gestual de sus sentimientos sobre alguna cuestión en particular. El gesto de los pulgares
hacia arriba, por ejemplo, se reconoce universalmente como un sentimiento positivo. Otros
gestos que quizás deban ser empleados de vez en cuando son:
Aplaudir cuando las cosas van bien o cuando se entera de un reciente éxito de algún
miembro del equipo.

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Apuntar con un dedo para darle más peso a alguna afirmación suya.
Distancia Interpersonal
Cuando hable con una persona, intente permanecer lo suficientemente cerca como para
poder emplear un tono de conversación normal. Si está demasiado lejos, puede dar una
sensación de distanciamiento. Si está demasiado cerca, se arriesga a invadir el espacio
personal, haciéndole sentirse incómodo a su interlocutor.
Aspecto personal
La elección de la ropa, peinado e higiene personal, dicen mucho sobre la clase de persona
que es. Aunque pueda aparecer artificial, a menudo uno se forma una primera impresión
de una persona antes de que ésta llegue a abrir la boca.
Los líderes deberían vestir adecuadamente según su posición. Asimismo, los que aspiran a
ser líderes deberían vestir según el nivel que deseen alcanzar.
Sin embargo, el lugar de trabajo a cambiado últimamente, habiéndose dado una relajación
en la forma de vestir.

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Tipos de Liderazgos
Autocrático
Burocrático
Carismático
Democrático
Laissez Faire
Orientado a las personas
Natural
Orientado a la tarea
Transaccional
Transformacional
Liderazgo Situacional
Autocrático:
Todo el poder está concentrado en él.
Orientado a la tarea o a la acción.
Determina qué hay que hacer, cuando y como y que hacerlo.
Manda o da ordenes, no escucha, comunicación unilateral.
Líder tiene la razón.
Usa un estilo asimétrico, por supuesto el está arriba de los demás.
Los subordinados tienen poco dominio sobre la tarea.
Burocrático.
Hacen todo según el “Manual”.
Buscan que todo lo que haga su equipo sea preciso.

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Para situaciones que implican riesgos de seguridad (tóxicos, dinero).
Carismático:
Inspiran muchísimo entusiasmo.
Son muy energéticos.
Podrían creer más en sí mismos que en el equipo.
Proyecto podría colapsar si él sale de la empresa.
Democrático:
Líder comparte las decisiones, aunque tiene la última palabra.
Los subordinados son fuente de conocimiento.
Promueve la iniciativa y el trabajo en equipo.
Dirige mediante la motivación y participación.
Desarrolla a su equipo y lo desafía constantemente.
Es capaz de delegar tareas de forma efectiva.
Se aplica mejor sobre personas que tiene dominio sobre sus tareas o capacidad de hacerse
participe.
No se recomienda aplicarlo con personas sin preparación.
Laissez Faire o Liberal:
Los subordinados trabajan por su cuenta.

Líder solo monitorea y comunica avances.
Subordinados son inteligentes, responsables y saben su trabajo.
No necesitan a un jefe que les diga que hacer.
Científicos y algunos equipos de venta.

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Orientado a las personas:

Organizar
Hacer de soporte y desarrollar a su equipo.
Fomenta la colaboración creativa.
Natural
Lidera por satisfacer las necesidades de su equipo (servil).
Forma democrática de liderar.
Todo el equipo participa en las decisiones.
Orientado a la tarea:
Trabajo debe cumplirse.
Podrían llegar a ser autocráticos.
Muy buenos para:
Definir los datos
Organizar estructuras
Planificar
Organizar
Controlar
Problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
Transaccional:
Supone que los miembros de un equipo acuerdan obedecer a un líder cuando aceptan el
trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo.
Líder puede “castigar” a quien no haga el trabajo como él lo desea.

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Transformacional:
Son considerados los verdaderos líderes por los teóricos del liderazgo.
Generan cambios profundos en las personas que lideran.
Buscan activar el potencial de su gente.
Se enfocan en desarrollar a su equipo.
Inspiran permanentemente a sus equipos.
Transmiten su entusiasmo.
Liderazgo Situacional:
Modelo de Paul Hersey y Ken Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo.
Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
Adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y los miembros del
equipo para potenciar las capacidades de la gente y lograr mejores resultados.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones del comportamiento del líder:

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La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:
Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con
el mayor rendimiento y eficacia posibles.
Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.
Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo con
relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los
requerimientos de ese puesto).
Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros
del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:
Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro –>Estilo
de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar órdenes, guiar.
Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea pero con
predisposición y confianza –>Estilo de liderazgo aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar,
convencer.
Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero inseguro o no
predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado: Participación, Colaborar, compartir ideas,
facilitar la toma de decisiones.

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Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –>Estilo de liderazgo

aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar, pero sin intervenir apenas en la ejecución de
la tarea.
Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico):

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué,
cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida.
Implica el grado de quién:
Fija metas y objetivos.

Determina tiempos y plazos.
Organiza.
Dirige.
Controla.

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Conducta de Relación (Vertical en el gráfico).

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de
comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
Apoyo.
Delegación.
Escucha activa.
Retroalimentación.
Relación personal más allá de la profesional.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos,
uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.

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Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a
cabo y controla el resultado.
Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta

valor y colabora con el equipo.
Dirigir u ordenar:
Comprende una comunicación unilateral en la cual el Líder le dice al Colaborador qué hacer
y cuándo hacerlo, así como dónde y cómo deben realizarse las tareas.
Determinar tareas y procedimientos

(qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Planifica
Evalúa constantemente el trabajo
Comunicación unidireccional.
“Teledirigir”
Comportamiento Directivo:
Las palabras claves del comportamiento directivo son:
Organizar
Enseñar
Supervisar

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Proporcionar apoyo o persuadir:
El comportamiento de apoyo es el grado en que un líder:

Se compromete más en la comunicación bilateral.
Escucha y proporciona apoyo y estímulo.
Involucra al colaborador en la toma de decisiones.
Estimula y facilita la autonomía en la solución de problemas.
El comportamiento de persuasión (es un mix entre dirigir y apoyar) es el grado en que un

líder debe:
Fijar objetivos, escuchando al colaborador.

Supervisar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicación bilateral.
Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Apoyar socioemocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Las palabras claves del comportamiento de apoyo son:

Estimular
Escuchar

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Preguntar
Explicar
El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes
grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Dar órdenes/Dirigir E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.
Persuadir/Entrenar E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer
la información necesaria para que el equipo acepte tus ideas.
Participar/Apoyar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones.
Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del equipo.

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E1: el líder ordena: su participación en tareas es muy activa, con poca implicación personal;
debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación; da órdenes precisas; supervisa de
cerca; él y solo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
E2: el líder persuade: dirige y apoya al mismo tiempo; explica sus decisiones; permite
aclaraciones; los componentes están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles; se
trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
E3: el líder participa: no le puedes controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que solo
puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por
lo que es importante recuperarles.
E4: el líder delega: dirige y apoya en la distancia; observa y supervisa; fomenta el

funcionamiento autónomo; valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus
habilidades; les muestra su confianza.
La filosofía de este modelo se basa en el hecho de que el líder tiene que saber analizar cuál
es el estilo de cada uno de los que gestiona para poder hacer que cada uno sea lo más
eficiente posible.

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EL LÍDER Y SU EQUIPO
Gestión del Rendimiento
Como líder, su misión consiste en tener visión para el trabajo de su unidad de negocio o
empresa y para el modo en que ese trabajo debe realizarse.
Pero ¿Cómo asegurarse de que está visión se convierta en una realidad? Una ardua tarea.
Para asegurar el éxito, necesitará descomponer la gran tarea de metas alcanzables.
Descomponer un trabajo en sus formas más simples aumenta la probabilidad de que el
trabajo se lleve a cabo de la forma adecuada.
Para el gerente cuyo equipo trabaja en una nueva campaña publicitaria, esto puede
suponer el establecer una fecha límite dirigida a la consecución de una meta que
especifique que determinadas partes del trabajo se hagan de forma progresiva. Por
ejemplo, la fecha límite para la presentación del concepto del anuncio es la primera
semana, la copia debe presentarse en la segunda, el boceto la tercera y así sucesivamente.
En el caso del equipo deportivo al inicio de la temporada, para el entrenador esto puede
hacer trabajar a un determinado jugador para que mejore un poco su juego esa temporada.
Aunque sólo mejore un poco el rendimiento de un jugador, el efecto sobre el equipo puede
ser enormemente beneficioso.
Metas son objetivos específicos que usted establece para que sean alcanzados por su
equipo. Las metas benefician a la empresa de dos maneras: permitiéndole medir el
rendimiento y desarrollando una forma realista y más simple para llevar a cabo grandes
tareas.
Metas de Grupo o Equipo
Para asegurarse de que su grupo o equipo trabaje para hacer realidad su visión, debe
asegurarse de comunicarle claramente sus expectativas. Un equipo no puede funcionar sin

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conocer su idea sobre las metas a corto y largo plazo y su trabajo en un ambiente
corporativo, sin conocer su idea sobre las metas de la empresa.
Comunicados de Misión
En estos casos puede resultar de utilidad un comunicado de misión. Un comunicado de
misión es un pequeño documento que resalta la filosofía comercial y las metas últimas de
su empresa.
Si su empresa cuenta con un comunicado de misión, asegúrese de llevar una copia a mano.
Podría dejarla en algún sitio de uso común para todos los miembros del equipo.
El comunicado de misión de American Online es: “Construir un medio global que sea tan
básico en la vida de las personas como lo es el teléfono o la televisión e incluso más valioso”
Este comunicado se encuentra por toda la empresa en forma de placas. Aunque
evidentemente no se trata de una meta alcanzable en un año, los empleados son
conscientes de la meta hacia la que se dirigen y por la que trabajan y pueden pensar en su
relación con ese comunicado de misión.
La Medida del Éxito

Cualquier industria posee una medida de éxito. Si su empresa es un equipo deportivo, habrá
un registro de victorias y de derrotas. Si se trata de una empresa de comunicaciones tendrá
un índice de audiencia comparado con el de otras empresas. Si se trata de un equipo de
ventas, tendrá sus cifras de ventas.
No oculte la medida de éxito a sus empleados. Lleve a cabo regularmente reuniones para
mantenerles informados del éxito de su trabajo y de lo que tienen que hacer para mejorar
su puntuación.

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CONSEJO
Diles a tus colaboradores la posibilidad de conocer las metas de su trabajo, por medio de
un comunicado de misión o compartiendo las cifras del departamento con ellos. Recuerde
que no podrán hacer lo que usted quiere si no saben lo que se espera de ellos.
Metas individuales
Como se ha dicho, para funcionar como unidad, sus empleados deben estar al corriente las
metas de su empresa. Sin embargo, también deben tener sus metas individuales.
Tal como se ha dicho al principio, las metas le permiten medir el rendimiento de un
individuo en comparación con otros miembros de la plantilla y con su propio rendimiento
en el pasado.
Existe una serie de reglas a la hora de establecer metas que deberían conocerse antes de
celebrar una reunión con su equipo:
Proporcione una descripción del trabajo: El aspecto más importante a la hora de establecer
metas para los individuos consiste en asegurarse de que tienen una descripción del trabajo.
Tenga expectativas realistas: Asegúrese que las metas que establece para un colaborador
sean realistas.
Sea concreto a la hora de asignar metas: El método de evaluación empleado debe quedar
claro.
Haga la distinción entre metas formales e informales: existen varios tipos de metas
individuales. Debe quedar bien claro si una meta es formal o no y si hay una recompensa
específica ligada a la consecución de una meta.
Aunque las metas pueden ser importantes para mantener a sus colaboradores dentro d ela
línea de acción, se cometerán fallos. Sea tolerante. Los colaboradores pueden aprender de
sus fallos y errores tanto como sus éxitos.

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Apoyo al trabajo en Equipo

El establecimiento de metas puede ayudar a las personas a alcanzar un mayor nivel de
rendimiento personal. Debería poner el mismo énfasis en estimular el trabajo en equipo
dentro de un grupo.
Un nivel sano de competitividad es bueno y puede estimular a los colaboradores para hacer
un trabajo mejor. Sin embargo, si se lleva demasiado lejos puede convertirse en un
obstáculo ya que los individuos que forman el equipo irán cada uno en una dirección.
Con el fin de animar y activar el trabajo en equipo dentro de un grupo, el líder debe hacer
lo siguiente:
Fomentar la confianza entre los miembros del equipo. Se debe fomentar la práctica de la
honestidad y de la libre expresión entre los miembros del equipo.
Recompensar a las personas que contribuyen al equipo. Un líder debe hacer hincapié,
durante las evaluaciones individuales, en la importancia del trabajo en equipo. Los
colaboradores deben saber que no se les juzga únicamente por su rendimiento personal,
sino también por su capacidad para sacrificar la gloria personal por el bien de la unidad.
Emplear términos como “nosotros” al referirse al trabajo del equipo en su conjunto. Con
ellos se conseguirá reforzar la idea de que forman parte integral del rendimiento de la
unidad.
Elegir personalmente a su equipo. Nada anima más el trabajo en equipo que la elección uno
a uno de sus miembros. Elija aquellas personas que crea que pueden trabajar bien juntas y
asígneles un proyecto común.
ATENCIÓN
No deje que el trabajo en equipo entorpezca la actuación sobre un empleado que no esté
rindiendo según los límites establecidos. El ambiente en equipo puede dificultar la

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evaluación y la corrección del rendimiento personal. Asegúrese de que todos los

miembros del equipo soportan la misma carga de trabajo.
La Gestión de los Teletrabajadores

Los ordenadores personales, los módem e internet han posibilitado el trabajo en casa para
un número creciente de la población laboral.
La nueva fuerza laboral “cibernética” genera nuevos retos para los líderes actuales. Resulta
difícil asegurar que los empleados sin supervisión directa rindan igual que los empleados
que permanecen en un ambiente laboral típico.
Proporcione a estos empleados un sentimiento de trabajo en equipo y de responsabilidad
de la siguiente manera:
Mediante el envío regular de correos electrónicos y de llamadas de teléfono para mantener

al colaborador dentro del círculo.
Mediante la participación de estos trabajadores a distancia en las reuniones de equipo. La

mayoría de las salas de reuniones están equipadas con interfonos. Sin embargo, si es
geográficamente posible, pídales a sus teletrabajadores que vayan a la oficina para asistir a
las reuniones de departamento y otros actos importantes.
Mediante el establecimiento de una medida clara de éxito, ya que no podrá vigilar por
encima del hombro a la persona que trabaja en casa.
Mediante el requerimiento de un informe semanal al trabajador a distancia, por ejemplo,
todos los viernes, para mantenerse al tanto de lo que hace.

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Retroalimentación y Recompensas
Aunque la retroalimentación y las recompensas son dos formas distintas de reaccionar ante
el trabajo de sus colaboradores, a menudo van unidas.
Tanto la retroalimentación como las recompensas le indican al colaborador lo bien que ha
hecho su trabajo según sus jefes.
Retroalimentación
La retroalimentación es vital para la buena salud de una unidad. El líder debe ejercer una
retroalimentación eficaz ante los miembros de su equipo con el fin de obtener los
resultados deseados y mejorar el rendimiento futuro.
Como líder y gerente de empleados, debe proporcionar retroalimentación positiva y
negativa. Ambas son necesarias, aunque la positiva puede que sea más fácil de transmitir
por las dos partes.
La retroalimentación positiva debería ejercerse cuando un empleado está llevando a cabo
un trabajo de la forma adecuada, innovando con éxito o superando su rendimiento anterior.
Asegúrese de ejercer una retroalimentación que deje bien claro que ha hecho bien. Evite
generalizaciones del tipo “Ha hecho un gran trabajo”. Pueden no resultar creíbles y no le
permitirá a un colaborador conocer exactamente qué ha hecho bien.
La retroalimentación negativa también es una parte fundamental a la hora de moldear o de
cambiar a un grupo o el rendimiento de un colaborador. De nuevo, asegúrese de ser claro
en cuanto a qué acción o comportamiento resulta indeseable y evite criticar los riesgos de
personalidad.
Por ejemplo, Juan comete los mismos errores continuamente a pesar de que su jefe y sus
colegas le han corregido varias veces en su trabajo. En lugar de decirle a Juan que es duro
de mollera o cabeza, un jefe le explica constantemente la naturaleza de sus errores y le
proporciona una hoja modelo o plantilla a seguir para la próxima vez.

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La hoja modelo o plantilla es un ejemplo de la otra cara de la retroalimentación negativa.

La retroalimentación por si misma le hará saber a una persona en que sea han equivocado.
Sin embargo, para corregir ese error, también debe explicarle a esa persona cómo
solucionar el problema o cómo hacer bien el trabajo.
CONSEJO
Puede que quiera recibir una retroalimentación por parte de su grupo. Esto le ayudará a
establecer una atmósfera de trabajo en equipo y hará saber a los colaboradores que
valora sus opiniones.
También debería dejar clara la diferencia de una retroalimentación formal e informal. La

retroalimentación formal tiene lugar bajo la forma de informes anuales que valoran el
rendimiento de un colaborador y está ligada a ascensos y promociones. La
retroalimentación informal suele adoptar la forma de comentarios verbales, por ejemplo,
decirle a un colaborador que ha hecho un gran trabajo y explicarle exactamente en qué.
Debería intentar proporcionar retroalimentación tanto positiva como negativa para que sus
empleados sigan trabajando de la forma deseada.
Recompensas
Las recompensas por alcanzar el rendimiento deseado pueden adoptar varias formas. Junto
con la retroalimentación, las recompensas constituyen el modo de hacerle saber a un
empleado que ha hecho algo bien.
El hecho de recompensar el rendimiento puede motivar a las personas del grupo para que
se estimulen ellos mismos. Las recompensas hacen que los esfuerzos individuales y el
trabajo en equipo les merezcan la pena a sus empleados.
Las recompensas pueden ser de varios tipos, entre los que se incluyen:

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Ascensos: Cuando un empleado realiza su trabajo como se ha establecido e incluso va m[as

allá, podría considerar concederle un ascenso. Esto recompensará al colaborador al
concederle una mayor responsabilidad y presencia en la empresa.
Aumentos: Los aumentos de sueldo suelen estar ligados a los informes anuales y
constituyen la forma más habitual de recompensar a un colaborador.
Bonificaciones: Las bonificaciones son habituales en algunas empresas, como en las de
ventas, donde se concede una bonificación a los colaboradores en función del volumen de
negocio que proporcionan a la empresa. Tu empresa tiene una política de bonificaciones ya
implementada.
Fama: Elogiar a un colaborador puede no parecer gran cosa como recompensa. Sin
embargo, si se lleva a cabo durante una reunión de equipo o delante de los jefes de la
empresa, puede ser muy gratificante.
Confianza creciente: Si un colaborador siempre lleva a cabo un trabajo destacado y cumple
con las metas individuales y del equipo, podría recompensarle concediéndole más
confianza

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MEJORAR SU EQUIPO
Otorgar Confianza a su Equipo
Un aspecto importante del rendimiento de su equipo es el grado de confianza que tengan
en su liderazgo, sus metas y su propio trabajo. Una manera de proyectar confianza hacia su
grupo consiste en mostrarles de diversas maneras que cree en ellos.
Puede proyectar una sensación de confianza hacia su grupo tanto con manifestaciones
impersonales como dirigiéndose al empleado que siempre hace un gran trabajo. Cuanto
más concreto sea, más creíbles serán sus manifestaciones.
También puede proyectar una sensación de confianza de otras maneras incluyendo las
siguientes:
Dar por hecho la capacidad: Si está convencido de que una persona puede desempeñar un
trabajo determinado pero esta persona no está segura de sus propias capacidades, hágale
saber que da por hecho su capacidad. Puede decirle “Sé que lo hará estupendamente,
porque…”
Elogiar: Un líder siempre de debe alabar a sus colaboradores por un trabajo bien hecho. No
hay tarea bien hecha que sea demasiado grande o pequeña para ser reconocida.
Asignar proyectos que fomenten la confianza: Debe asignar proyectos pequeños que
aumenten poco a poco la responsabilidad d ellos miembros del equipo. El hecho de que los
proyectos sean de menor amplitud permitirá a los miembros del equipo alcanzar
rápidamente el éxito, reafirmando su confianza.
Reforzar la confianza: Las personas no pueden vivir únicamente de la confianza. Ratifique
la confianza en su grupo mediante recompensas en forma de aumentos de sueldo,
bonificaciones y ascensos o reconociendo públicamente en contribución.
Dar su reconocimiento al equipo ganador: Permite que sus colaboradores sepan que
forman parte de un equipo ganador refiriéndose a ellos como tal. Por ejemplo, digales que
le hacen quedar muy bien y que su trabajo no les pasa desapercibido a los cargos superiores

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de la empresa. Esto hará que los individuos redoblen sus ganas de rendir más y de no dejar
al equipo en la estacada.
ATENCIÓN
Concéntrese en comentar la confianza de su equipo, pero no se olvide de ser realista.
Nunca haga que alguien crea que es capaz de hacer algo que no sea factible. Si una
persona falla, sus manifestaciones tendrán el efecto opuesto, destruyendo su confianza.
Delegación
La delegación es básica para el éxito de su unidad o empresa. Un líder o gerente debe
reconocer que no puede hacer todo el trabajo sólo.
Delegación, significa compartir tareas y autoridad con el equipo para alcanzar las metas
de forma más eficaz y rápida, por ejemplo, dividiendo el trabajo en varias partes que sean
más sencillas y asignándoselas a las diferentes personas de su equipo.
La mayoría de los gerentes cree que están delegando responsabilidades en su equipo. Sin
embargo, con demasiada frecuencia, las tareas que son delegadas son mundanas, tediosas
o extremadamente difíciles.
Para mantener el nivel de interés en los miembros de su equipo, intente delegar una parte
de las tareas más interesantes y excitantes. Eso significará luego, que deberá ceder una
parte de lo que hubiese preferido hacer por sí mismo, pero subirá la moral de su equipo al
hacer ver que está dispuesto a compartir las mejores tareas.

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Respeto a la Veteranía
Los líderes empiezan con frecuencia un trabajo con una idea clara del rumbo que quieren
seguir y de lo que quieren hacer con los recursos humanos de que disponen. Sin embargo,
un nuevo líder puede crear problemas al no reconocer la ley del más fuete en su lugar de
trabajo y al no escuchar la voz de la experiencia d ellos empleados que llevan en ese puesto
mucho tiempo.
CONSEJO
La veteranía no significa que los empleados tengan canas o que llevan 20 años en la
empresa. En el mundo empresarial actual, un empleado veterano podría tener 28 años y
llevar cuatro años en la empresa. Con frecuencia responden de la eficacia pasada del
departamento y sirven como barómetro del estado anímico de ellos empleados.
Hacer Propaganda de su Equipo

A menudo no es suficiente con que una unidad o equipo de una empresa realice un gran
trabajo o sea un componente clave para el éxito de la empresa. Si no hace propaganda de
sus éxitos, acabarán formando parte simplemente del trasfondo del trabajo diario. Hacer
propaganda de su equipo no sólo le beneficia a usted, sino a sus empleados y al
departamento en su conjunto.
A menudo los superiores no están documentados acerca del trabajo que desarrollan los
distintos departamentos de sus empresas. Al hacer propaganda de su grupo, un líder puede
estar seguro de que los superiores tienen una idea del trabajo que se realiza.
Además, el superior es consciente de la contribución que hace su departamento, podrá
estar seguro de no verse afectado por una eventual reducción de presupuesto.
Entre los distintos modos de hacer propaganda de su equipo se incluyen:

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Compartir el éxito: Cuando se reúna con sus superiores, asegúrese de hacer referencia a
algún reciente logrado por su grupo.
Compartir el centro de la atencion: Mencione algún miembro específico del equipo que
haya contribuido significativamente al éxito de un trabajo. Sus superiores y subordinados
valorarán el hecho de que no se limite a atribuirse el éxito usted mismo.
Compartir el éxito con sus superiores: Cuando reconozca, a través del correo electrónico,
el trabajo de un integrante o de un equipo en relación con un determinado logro, envíe una
copia del mensaje a sus superiores.

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COACHING MOTIVACIONAL
Motive a los líderes
Una de las preguntas que los líderes hacen con más frecuencia es: ¿Cómo puedo motivar a
mi gente? Hay una buena razón para ello. Toda organización o equipo tienen miembros que
parecen carecer de motivación. Es difícil hacer que empiecen a moverse y si logra hacerlo,
solo es cuestión de tiempo hasta que vuelvan a perder el impulso. Como si lograr que se
muevan no fuera un desafío enorme, mantenerlos en movimiento lo es mucho más. Puede
ser agotador.
Cuando me preguntan cómo motivo a mi gente, mi respuesta es que no lo hago. No intento
ni halar ni empujar a otros. En vez de eso, procuro inspirar a las personas y ayudarlas a
hallar sus propias motivaciones. Eso significa que primero tengo que hallar las mías y
modelar el comportamiento que deseo ver en mis dirigidos. Los buenos líderes inspiran a
los demás solo en la medida en la que se inspiran a sí mismas. Una vez que descubren su
propia motivación interna, los animo a atizar las chispas hasta que se conviertan en un
fuego ardiente. Finalmente, procuro dirigirlos a un punto en el cual usar su propia
motivación interna se convierte en un hábito.
Este proceso depende de conocer a los miembros de su equipo de manera individual. Es
necesario que establezca conexión con ellos, los comprenda y que sepa qué es lo que los
mueve. Hasta es posible que tenga que ayudarles comprenderse mejor a sí mismos. Esto
no puede hacerse de modo impersonal. Inspirar a otros viene como resultado de ganarse
su atención. Como lo dijo la entrenadora de negocios Dominique Anders: “La necesidad de
atención individual es crucial. Se han ido los días en los cuales los líderes podían hacer
cumplir políticas genéricas y esperar resultados. Reconocer las diferencias de cada miembro
del equipo logra mucho cuando los líderes buscan comunicarse, motivar e inspirar a otros”.

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Las siete motivaciones de los líderes
Daniel Pink identifica siete motivaciones internas que impulsan a la gente a avanzar.
Cuando uno trabaja con líderes y llega a conocerlos, creo que uno observará una o más de
estas “chispas” en cada persona con la que trabaje. Su labor es descubrir esas chispas y
alimentarlas. Cuando lo haga, las personas so solo trabajarán duro, sino que lo harán con
inteligencia, porque su trabajo y su motivación estarán alineados.
1. Propósito: Los líderes quieren hacer aquello para lo cual fueron creados
La motivación más fuerte que he visto en las personas es el propósito. El espíritu humano
cobra vida cuando halla una causa digna de luchar. Cuando hay propósito, la vida que
muchos tienen que vivir se convierte en la que anhelan. Viven por una causa, no por los
aplausos.
Por desdicha, muchos carecen de propósito. No viven para nada mayor que sí mismos.
Cuando creen que nada es verdaderamente bueno, justo y digno de lucha y sacrificio, sus
vidas pueden sentirse carentes de significado y estériles. Les falta persistencia y un
concepto positivo de sí mismos. Y no importa las acciones que efectúen o el trabajo que
desempeñen, no se sienten mejor consigo mismos ni incrementan su propia valoración.
Pero cuando se percibe una sensación de propósito, todo cambia.
Hace unos diez años, leí una columna escrita por Peggy Noonan en la cual refería una
conversación entre Clare Boothe Luce y Jhon F. Kennedy ocurrida een la Casa Blanca en
1962. Según Noonan:
Luce la dijo... que < un gran hombre se identifica con una sola frase>. Su liderazgo puede
resumirse tan bien en una sola oración que no es necesario o[ir su nombre para saber de
quien se trata “ Preservó la unión y liberó a los esclavos” o “ Nos sacó de laa gran depresión
y ayudo a ganar una guerra mundial” . No es necesario que le digan < Lincoln> o < Franklin
Delano Roosevel>.

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Ella se preguntaba cuál sería la frase que definiría a Kennedy. Le decía a él que se
concentrara, que conociera las grandes inquietudes y demandas de su época y se enfocara
en ellas”
Cuando leo algo así, es como un catalizador para mí. De inmediato me hace preguntarme:
¿Cuál es mi frase? ¿Siente usted lo mismo? Cuando busco una respuesta en mi interior, la
oración que encuentro es: agrego valor a líderes que lo multiplican en otros. Quiero ser un
catalizador transformacional, para ayudar a cambiar a líderes que cambien el mundo que
los rodea. ¿Cuál es su frase? Eso es algo que hay que pensar, porque eso le pondrá en una
mejor posición para ayudar a sus líderes a descubrir su propósito si usted ya conoce el suyo
y lo está viviendo.
Si necesita ayuda para descubrir su propio propósito o si está listo para ayudar a otras
personas a que descubran el de ellas, examine las siguientes preguntas. Pueden ayudar a
cualquiera a iniciar el proceso.
TALENTO: ¿Qué cosas hace bien?
DESEO: ¿Qué quiere hacer?
RECONOCIMIENTO: ¿Qué dicen otros que usted hace bien?
RESULTADOS: ¿Qué hace que genere resultados productivos?
CRECIMIENTO: ¿Qué cosas hace que usted puede seguir mejorando cómo hacerlas?
Quizás desea dedicar un momento a responderte esas preguntas. Su respuesta no tiene que
ser muy compleja; solo una oración, frase o unas cuantas palabras para cada pregunta.
Ahora, examine sus respuestas. Sí están alineadas unas con otras, usted a descubierto su
propósito. Si lo que usted respondió como su talento no es lo que otros dicen que hace bien,
tal vez lo que cree que es su talento no es el preciso. Si no logra ser mejor en lo que hace,
probablemente ese no sea su propósito. Cuando su talento, deseo, reconocimiento y

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crecimiento están alineadas y otros lo afirman y lo reconocen, usted probablemente está

haciendo aquello para lo que fue creado. De otro modo, es necesario que siga buscando.
2. Autonomía: Los líderes quieren la libertad de controlar sus propias vidas.
A los líderes les encanta tener libertad: libertad para para escoger la trayectoria del negocio,
libertad para tomar sus propias decisiones sobre cómo trabajan y libertad para determinar
su potencial personal. El resultado es que sienten mucho más contentos y son más
productivos.
Daniel Pink exploró el poder de gozar de autonomía en su libro La sorprendente verdad
sobre qué nos motiva. Cito un estudio realizado por la Universidad de Cornell sobre
trescientas veinte empresas pequeñas en las cuales la mitad de ellas otorgaba autonomía a
sus empleados para que hicieran su trabajo mientras que la otra mitad usaba un modelo de
dirección de los altos mandos hacia abajo con sus empleados. Probablemente adivinará cuál
de los dos grupos tuvo un mejor desempeño. Pero quizás le sorprenderá descubrir que las
empresas que ofrecían autonomía tuvieron un índice de crecimiento cuatro veces mayor
que las otras empresas y al mismo tiempo experimentamos un tercio de rotación de sus
empleados.
3. Relaciones: Los líderes quieren lograr cosas con otras personas.
Uno de los grandes placeres de la vida es hacer algo interesante con personas que me
interesan. Es más que trabajar con un equipo o mejorar la eficacia asociándose con otros.
El trabajo en equipo hace verdaderamente que el sueño funcione. Es importante y
frecuentemente enviar mensajes a los miembros de un equipo para decirles que les aprecia
y recordarles el valor del trabajo que realizamos juntos.

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La transformación personal ocurre cuando nos entregamos a una causa mayor que nosotros
mismos y creemos en sus posibilidades para sobresalir. Esa transformación alcanza un nivel
completamente nuevo cuando hallamos a otras personas, trabamos los brazos con ellos y
colaboramos buscando un impacto positivo que – de otra manera – estaría fuera del alcance
con solo nuestros brazos.
4. Avance: Los líderes quieren crecimiento en lo personal y lo profesional.
Iniciando mi carrera siendo un líder joven, un mentor me dijo: < Dedica tu vida a algo y corre
hacia ese algo>. Creo que eso lo dijo porque vio que yo siempre estaba trabajando duro,
aunque a menudo mis ruedas patinaban. Y si uno lo piensa, solo se avanza si se obtiene algo
de tracción en las ruedas, no si están patinando. ¿Y qué es la tracción sino una senda más
acción? La senda es la trayectoria planificada sobre lo cual queremos correr. Acción es lo
que hacemos para obtener resultados verdaderos.
Tener una senda clara y accionar nos proporciona tracción y puede llevarnos donde
queremos ir. No existe secreto, no hay una bala mágica, no hay atajo. La mayoría de
nosotros no recibirá una oportunidad gigantesca que lo cambie todo. Necesitamos crecer
en pasos pequeños e incrementales. Lea libros, asista a seminarios. Hable con personas que
sepan más que usted. Busque mentores. Pida a otro que le enseñe o que responda a
preguntas.
5. Excelencia: Los líderes desean destacarse en su grupo.
El deseo de crecer en lo personal y lo profesional a menudo conduce a la siguiente fuente

de motivación que inspira a muchos el deseo de la excelencia. Nadie puede alcanzar la
excelencia en algo si no crece continuamente. El crecimiento continuo no garantiza la
excelencia, pero si uno no está creciendo y esforzándose por mejorar, no habrá oportunidad
para sentir la euforia que viene cuando uno es excelente en lo que hace. Como lo dijo el

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entrenador de la Liga Nacional de Baloncesto (NBA). Pat Riley: < La excelencia es el resultado
gradual de esforzarse siempre por hacer lo mejor>.
La búsqueda de la excelencia, en realidad, tiene que ver con esforzarse continuamente por
mejorar. Cada uno de nosotros debe acceder a ese deseo interno de la manera que
podamos.
Inspirar eso en los líderes es procurar exceder las expectativas continuamente. Eso es lo
que alimenta el deseo por la excelencia, lo que empieza con los detalles pequeños. El deseo
por la excelencia se ha tornado en una actitud que prevalece. Cada día:
Espero más de mí que los demás. Me fijo mi propia norma.

Valoro a los demás demasiado para no darles lo mejor de mí. Quiero ayudarles.
Me recuerdo a mí mismo que el respeto hay que ganárselo a diario. Los demás podrán
honrarle por lo que hizo ayer, pero lo respetarán únicamente por lo que haga hoy.
La excelencia es algo que nunca se logra alcanzar plenamente. Todos nos quedamos corto.
Pero luchar por ella nos permite avanzar y mejorar. Las personas que usan este aspecto de
la motivación saben que nunca llegarán a la línea de meta de la perfección, pero siguen
mejorando todo el tiempo y hallan que la búsqueda de la excelencia es satisfactoria. Ese
deseo le da forma a lo que logran.
6. Reconocimiento: Los líderes desean que aprecien sus logros
Hace muchos años, el psicólogo Henry H. Goddard realizó un estudio sobre los niveles de
energía en los niños utilizando un instrumento que denominó < ergógrafo >. Descubrió
cuando los niños cansados recibían elogios o alabanzas, el ergógrafo registraba un aumento
instantáneo en la energía de ellos. Cuando a los niños se les burlaba con dureza o se les
criticaba, el ergógrafo registraba una disminución inmediata y significaba en su energía
física.

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La investigación de Goddard revela la verdad, no tan solo acerca d ellos niños sino de todos
los seres humanos, incluso los líderes. Todos desean recibir reconocimiento, elogio y
aprecio. Reconozca y elogie el trabajo de su equipo. Muéstrele que aprecia sus logros.
7. Dinero: Los líderes desean sentirse seguros financieramente
Fred Allen, comediante radial, dijo: < hay muchas cosas que son mas importantes que el
dinero. Y todas cuestan dinero>. Eso es gracioso. Aun cuando el dinero ocupa el primer lugar
en las listas de muchas personas, en la mía ocupa el último. Para mi es el más bajo de todos
los motivadores, pero tal vez se debe a que no estoy en mala condición financiera.
Si pienso que desear la seguridad financiera es una meta digna. Lo mejor que puede
comprar el dinero es la libertad financiera, la cual le proporciona alternativas al individuo.
Pero el dinero es un motivador poderoso solamente hasta que la persona tiene lo suficiente
para obtener lo que quiere. Puede ejercer mucha fuerza hasta ese punto, pero después que
se logran ciertas metas financieras, el atractivo disminuye, a menos que tenga un mejor
plan para ello. Una vez que haya logrado sus metas financieras, la sugerencia es en dar.

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¿CUÁLES MOTIVADORES ESTABLECEN CONEXIONES?

AL desarrollar líderes, su tarea es descubrir cuáles de esas siete claves apelan a la gente y
pueden ayudarle a conectarse con ella. No es posible ser un buen líder y dirigir a todos de
la misma manera. Las personas que tienen mentalidad gerencial podrían intentar hacer eso,
pero no funciona. Los buenos líderes descubren lo que motiva a cada persona y la dirigen
de modo acorde.
Dedique un momento a repasar los sietes motivadores dados recientemente:
PROPÓSITO: Los líderes quieren hacer aquello para lo cual fueron creados.
AUTONOMÍA: Los líderes quieren libertad para controlar sus propias vidas.
RELACIONES: Los líderes quieren lograr cosas con otras personas.
AVANCE: Los líderes quieren crecimiento en lo personal y en lo profesional.
EXCELENCIA: Los líderes desean destacarse en su trabajo.
RECONOCIMIENTO: Los líderes desean que aprecien sus logros.
DINERO: Los líderes desean sentirse seguros financieramente.
¿En qué medida le motivan cada uno de estos a usted? Califíquese en una escala de 1 a 5
puntos (con 5 como el más alto) en cuanto a cada una de estas claves.
Cuando me evalúo usando esta lista, queda claro que esos siete elementos me motivan. Los
individuos altamente motivados tienden a darse puntajes altos en las siete áreas. De hecho,
si la mayoría de ellas inspiran a la persona, mayores serán las posibilidades de que
permanezca motivada. Cuanta más razones tenga para seguir avanzando, tanto mayor
serán las posibilidades de que seguirá adelante, aunque enfrente dificultades.

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Para desarrollar líderes, necesita aprender qué es lo que les motiva y usar esa motivación.
Enfóquese primero en lo que más le motiva, pero también inspíreles en cada área que
pueda hacerlo. Desarrolle relaciones fuertes con ellos y ayúdeles a promover buenas
relaciones con los demás. Bríndales oportunidades y recursos para crecer. Anímelos e
incentívelos a que busquen la excelencia en sus habilidades.

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DE LA MOTIVACIÓN AL HÁBITO
Como líder, uno quiere inspirar a las personas para que utilicen su propia motivación
interna, pero los investigadores alegan que eso tiene sus límites. ¿Por qué? Casi siempre es
algo impulsado por emociones, lo cual no es sostenible a la larga. Stephen Guise, escritor
de Mini Habits, dijo:
Cuando uno está empezando una meta nueva, tiene entusiasmo y mucha motivación para
empezar fuerte. Pero cuando más consistente sea su avance, más probable es que sus
motivaciones generales disminuyan con el paso del tiempo. ESTO SE DEBE A HÁBITOS…
El secreto de los superatletas no es que estén < super motivados>. Lo que realmente
distingue a la élite es cómo son capaces de entrenar cuando están totalmente aburridos o
cansados. Sus rutinas e itinerarios los mantienen en su mejor forma...
Los superatletas no permiten que su programa de entrenamiento depende de su nivel de
motivación actual, por eso es que logran el éxito.
Me gusta imaginar que la motivación es como lo que nos da la fuerza para una carrera de
velocidad. El problema es que para alcanzar el éxito en cualquier empresa, incluso dirigir y
formar líderes, hay que ser un maratonista. Y eso sólo viene cuando usted desarrolla hábitos
que le llevan a seguir adelante y a seguir mejorando.
Así que empiece por conectar a su gente a tantos motivadores como pueda. Eso le ayudará
a empezar a avanzar y desarrollar impulso. Pero también los prepara para el éxito. Por años
he utilizado la sigla CAME para lograr esto:
CREA EN ELLOS
ALIÉNTELOS
MUÉSTRELES
ENTRÉNELOS

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La idea es ayudarles a hacer lo correcto, a lograr el éxito y a hacerlo de modo congruente

hasta que se convierta en hábito, porque las personas no determinan su futuro: determinan
sus hábitos, los cuales determinan su futuro. Si logra ayudar a los líderes que está formando
a desarrollar hábitos de éxito, harán lo correcto y se sentirán bien de haberlo hecho, más
que querer sentirse bien antes de hacer lo correcto. Los hábitos que formen por hacer lo
correcto sin sentirse motivados de antemano les impulsarán a seguir adelante en el
trayecto. Cuanto más hagan lo correcto, más aptitudes desarrollarán y más disfrutarán lo
que hacen. Como lo dijo el escritor Jhon Ruskin: “Cuando el amor y las habilidades trabajan
juntas, espere una obra maestra”.

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Manejo de conflictos
Resolver los problemas difíciles
La impresionante velocidad del cambio, sumada a las altas presiones que se viven día a día,
hace que todo el tiempo se susciten problemas y conflictos de todo tipo.
La diferencia básica entre Problema (genérico) y Conflicto (específico), radica en que el
primero es todo obstáculo que se le presenta a uno, que no le permite obtener lo que desea.
En cambio, el segundo se produce toda vez que el obstáculo está dado por la presencia de
otro, ósea, que están involucrados dos o más personas.
Contar con buenos mecanismos para la rápida resolución ahorra tiempo y dinero, dos de
las variables más importantes a considerar en una empresa.
Algunas de las características de los conflictos son:
Surge cuando no parece haber una alternativa que satisfaga a ambas partes.
Es una diferencia en las aspiraciones percibidas del otro. Se cree que lo que se percibe son
las aspiraciones del otro.
Representa un choque de intereses, emociones, ideas, posiciones, etc.
Es una situación de enfrentamiento que genera enemigos.
Es la causal de una divergencia de intereses entre las partes.
Para resolver el Problema o Conflicto que se le ha planteado a uno hay que TOMAR UNA
DECISIÓN, ésta es una elección. Se refiere un camino sabiendo que otros son abandonados
o dejados de lado. La ruta elegida, además de ser una pista de aprendizaje, debe de proveer
los mejores rendimientos para la organización.
Si mantenemos un conflicto en el tiempo, es porque no queremos resolverlo (no asumimos
la responsabilidad), es porque en el fondo, nos transmite alguna tranquilidad no resolverlo,
aunque sea como excusa para no enfrentar la realidad.

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Así mismo, uno puede elegir resolver los problemas de manera individual o grupal, para
ello, deberá evaluar en cada caso qué es lo mejor.
Las soluciones grupales son mejores si:
Existen muchos pasos para llegar a la solución.

El problema tiene muchos aspectos para analizar.
El problema es impersonal.
El problema presenta cierta dificultad.
Si se necesita que muchas personas den información para resolver el problema.
El problema requiere de una división del trabajo.
Se requiere de una cantidad considerable de tiempo para solucionar el problema.
Los individuos necesitan asumir un alto grado de responsabilidad por la solución.
Se anticipa que las actitudes frente al problema serán muchas y complejas.
Las soluciones individuales son mejores si:
Solo hay pocos pasos para llegar a la solución.

Existen solo unos cuantos aspectos del problema para analizar.
El problema es personal.
El problema es simple.
La información requerida puede ser proporcionada por una persona.
El problema no requiere de una división del trabajo.
Se requiere de una pequeña cantidad de tiempo para solucionar el problema.
Los individuos no necesitan asumir una gran responsabilidad por la solución.
Se anticipa que las actitudes hacia el problema serán simples.

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Actitudes frente al problema

Son muy diversas las actitudes que las personas adoptan frente a los problemas, incluso
una misma persona puede tomar distintas actitudes para enfrentar distintos problemas y
hasta actitudes muy disímiles frente al mismo problema.

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Tendencias ineficaces a la hora de resolver problemas.

Por variadas razones, desde la falta de tiempo hasta la poca experiencia sobre el tema, los
líderes suelen tener alguna tendencia ineficaz a la hora de resolver problemas.
A continuación, veremos algunas y exploraremos diversas ideas para corregirlas:
1. Manejar ideas y soluciones sin una percepción global y clara del problema.
Es muy frecuente ver a gerentes resolviendo problemas sin tener una buena visión global
de la situación ni contar con una información clara y precisa. Esto se debe, generalmente,
al poco tiempo con el que cuentan para tomar decisiones y la presión cada vez mayor que
sufren de dentro y fuera de la empresa.
El no haberse tomado el tiempo necesario para tener una acabada visión global puede llevar
a cometer errores por haber dejado circunstancias de lado.
Esto toma relevancia importante cuando las decisiones afectan a los integrantes de la
organización, ya que puede causar daños irreparables.
2. Apurarse a decidir.
La ilusión creada por las soluciones provisorias sin el suficiente conocimiento ni reflexión
acerca del problema provoca la sensación de que las cosas se están resolviendo
exitosamente. Esto va creando una cultura de la improvisación, sostenida por modelos
mentales rígidos muy comunes, tales como lograr el éxito rápido, ser el más rápido en
lograrlo o el más rápido es el más inteligente, respondiendo así a las reglas de juego que en
el management “todo para ayer” les impone.
La única forma de escapar de esto es trabajar permanentemente la virtud de la paciencia,
no dejarse presionar por el entorno y cerciorarse de tener una amplia visión global del
problema antes de tomar una decisión.

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Saber abstenerse por un momento de todo el entorno y revisar pacientemente el problema

es una habilidad muy buscada en los líderes actuales.
3. Quedarse fijado en las causas de un problema y sobre esa base formular todo tipo de
especulaciones.
Aunque conocer claramente las causas de un problema es determinante para realizar un

buen diagnóstico, quedarse fijado en ellas quita la flexibilidad necesaria para generar
opciones creativas ventajosas. Estas anteojeras que nos impiden ver globalmente el
problema y su contexto nos llevan irremediablemente a buscar culpables más que ninguna
otra cosa, y atrasan el encuentro de una solución eficaz.
Por ello una vez detectada, analizada y entendida la causa que originó el problema,
inmediatamente se debe pasar a la instancia de buscar opciones creativas para resolverlo
de la manera más eficiente posible. Recién una vez resuelto debe analizarse quien o quienes
fueron los responsables, trabajar con ellos en las distintas formas para que no vuelva a
ocurrir la misma situación y por último cerciorarse periódicamente de que no se vuelva a
repetir el hecho.
4. Proponer soluciones provisorias a un problema, sin evaluar sus costos y beneficios.
La tendencia de las empresas a plantear todo como una emergencia conduce a los gerentes
a proponer soluciones provisorias a los problemas, sin evaluar concienzudamente sus
costos-beneficios.
Resolver lo urgente en forma permanente, descuidando lo verdaderamente importante,
puede funcionar en una etapa de emergencia en una empresa, pero hay que saber que se
está resolviendo el presente a costa de sacrificar el futuro de la organización.
La acumulación de soluciones provisorias que no han sido estudiadas integralmente pueden
traer con el tiempo mas costos que beneficios.

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Un remedio o parche puede ser efectivo para el momento en el que se produce la urgencia,
pero hay que tener muy claro que no ataca ni el problema ni las causas que lo provocaron.
Solo sirve para palear sus consecuencias inmediatas.
La única solución para esto es analizar, luego de solucionado el problema, que acciones
deben implementarse para transformar esta solución provisoria en una permanente.
Respuestas más comunes al conflicto

Así como frente al problema uno adopta una determinada posición, lo mismo sucede frente
al conflicto. Cada quien tendrá una respuesta distinta, cuando tenga un conflicto con otra
persona:
Negarlo (no aceptar que existe o subestimarlo)

Evitarlo (no afrontar la realidad)
Rendirse o ceder (genera resentimientos y angustia)
Avasallar (imponer la solución al otro)
Competir (contender con el otro solo por ganar)
Comprometerse (búsqueda de intereses mutuos)
Resolverlo creativamente (cooperación de ambas partes)
Sin lugar a dudas, esta última es la forma más eficiente y saludable de responder frente a
un problema, pero para la mayoría de las personas esto no es simple o posible, ya que en
el conflicto, generalmente entran los sentimientos en juego y esto no permite el correcto
análisis racional de la situación.
La regla más importante a la hora de responder a un conflicto es no hacerlo si uno está
involucrado emocionalmente ya que todo lo que diga o haga va a estar influenciado por sus
sentimientos y esto puede no tener vuelta atrás.

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Hay que saber que todo conflicto tiene una solución racional. El único obstáculo para
alcanzarlo con éxito son las personas que lo crearon o las que están tratando de resolverlo.
La creatividad es la llave maestra a la resolución de los conflictos más difíciles. Se debe
invertir la necesaria dosis de tiempo y esfuerzo para lograrla con éxito.
Diagnóstico del conflicto
Para resolver un conflicto, lo primero que hay que hacer es realizar un exhaustivo
diagnóstico de la situación.
Si ese análisis es incorrecto o incompleto, se tomarán decisiones ineficaces.
Para realizar un análisis acabado de un conflicto, debe tener en cuenta un gran número de
datos. La mayoría de ellos están incluidos en el siguiente gráfico de Diagnóstico que le
servirá para evaluar todos los elementos que lo componen:

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Posiciones Demandas Calidad reclamos

Dinero Acción Derechos
Números Medidas Obligaciones
Cantidad Decisiones Objetivos
Intereses Relaciones Valores Territorio
Principios Estatus social Crecimiento
Expectativas Medios Aspiraciones
Poder
Separar las personas del problema

Adoptar una mirada objetiva
Diagnóstico Ponerse en el lugar del otro
Establecer relaciones causa-efecto y costo-beneficio
Desarrollar una buena visión global
Datos e información relevante

Testigos
Hechos Tiempos límites
Informaciòn veraz
Historia de las partes

Conflictos anteriores
Antecedentes Relación entre ambos
Influencia de terceros
Luego de recabada toda esta información y realizados todos los pasos enumerados
anteriormente, estará en condiciones de realizar un exhaustivo análisis final.
Recién una vez uno ha llevado a cabo todo esto, puede tener la certeza de haber realizado
un buen Diagnóstico. Esto lleva tiempo y esfuerzo, pero de ello dependerá todo lo que se
haga después y las decisiones finales que se terminarán tomando.

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Visión positiva del conflicto

Es importante adoptar una visión positiva sobre los conflictos que se generan en la
empresa. Es la forma más sana que tiene la estructura organizacional para adaptarse a los
cambios.
La visión positiva se concibe como un motor para el CAMBIO, generador de energía creativa
que puede mejorar las situaciones, una oportunidad para el crecimiento y enriquecimiento
personal.
El conflicto, visto así, puede ayudar a fortalecer el vínculo de los grupos. Es beneficioso
porque confirma la presencia de una relación y no la ausencia de ella.
¿Qué favorece el conflicto?
El mejoramiento de la relación
La posibilidad del cambio
La innovación
El desarrollo de la creatividad
La lucha contra la rutina
Agiliza la mente
Nos ayuda a revalorizarnos
Saber dónde estamos parados
Descubrir con quien estamos
Conocer más los límites del otro
Confrontar emociones
Reconocer diferentes posturas frente a la vida
La apertura de la persona
Adoptar una visión positiva lleva a la persona a adoptar una posición de apertura clave a la
hora de resolver los conflictos con eficiencia, haciendo a un lado las emociones.

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Cómo separar las personas del conflicto

En la medida que los seres humanos se sigan identificando con aquello a lo que su mente
se ha apegado, la mayoría de las relaciones se convertirán a la larga en una fuente de
conflicto. Para evitarlo, el líder debe saber separar a la persona del problema que pretende
resolver. La base para poder hacerlo es aprender a separar las emociones provocadas por
el conflicto de la situación real que se pretende resolver.
Esto significa comprender primeramente que los hechos están contaminados por nuestra
propia percepción. Qué el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las
personas.
Hay que centrarse en el problema entendiendo que la perspectiva del otro es tan válida
como la de uno. Solo se tiene una percepción distinta. Quizás ninguno de los dos, esté en
lo cierto. Dar este paso es fundamental para ponerse en el lugar del otro y entender que
desea. Legitimar al otro como un legítimo otro que puede tener tanta o más razón que uno
le abrirá las puertas para entrar en su mundo.
Cuando usted se encuentra completamente consciente y ha podido dejar de lado las
emociones negativas, no puede entrar en conflicto con otro, ya que nada de lo que éste le
pueda decir lo afectará emocionalmente.
Descubra y ataque cada uno d ellos aspectos del problema que lo “une” con el otro, sin
involucrarse emocionalmente en su análisis ni resolución.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas. Sí cada uno
puede decir lo que le sucede, cómo se siente, qué cosas no le han gustado o le han dolido,
la mitad de la solución ya se habrá encontrado.
Jamás reaccione ante un estallido emocional. Permita que la otra parte se desahoga, que
libere su angustia, que llore si le hace falta. Cortar eso puede hacerle un gran daño al
proceso y a la relación.

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Para entender al otro, póngase en su lugar. La otra manera de ver el mundo varía según
desde donde uno lo mire. Preste especial dedicación a “escuchar” al otro. Traté de
examinarse qué haría usted si estuviera en su lugar.
El pensador griego Aristóteles decía: “Es necesario caminar un kilómetro con los zapatos
del otro, antes de poder ponernos en su lugar”.
No deduzca las intenciones del otro, sobre la base de sus propios temores, como pasa
siempre que uno quiere pedirle un aumento de sueldo a su jefe y comienza a pensar en la
reunión: qué pasará cuando lo vea, la mala cara que pondrá su jefe, las excusas tontas que
utilizará, las debilidades de uno que remarcará, mientras siga pensando todas estas cosas
negativas, se acerca a la oficina del jefe: cuando llega entra con un gesto derrotado y una
sensación de frustración con la que el jefe no tiene nada que ver.
No culpe al otro por “su” problema. Juzgar la culpa ajena lo involucra en el problema.
Interéselo por el resultado, dándole participación en el proceso. Cuando más involucradas
estén las partes, más rápida y eficazmente se resolverá el problema.
El hecho de juzgar o criticar a la otra persona puede cerrarla a exponernos su punto de vista
y por ende, perdernos la oportunidad de hacer un diagnóstico adecuado para poder así
adaptar nuestro mensaje y lograr que sea interpretado correctamente.
Esta actitud no permite que conozcamos a la otra persona, nos priva de información
fundamental, como su punto de vista, sus intereses, sus preocupaciones.
Esta tendencia no favorece una comunicación eficaz y mucho menos la resolución del
conflicto.
Respetar el punto de vista de la otra persona e intentar comprenderlo en lugar de criticarlo,
es perseverar moralmente con nuestro interlocutor y por ende, nuestra relación con [este,
ampliando el espacio de posibilidades. La otra persona se sentirá cómoda conversando con
nosotros, podrá abrirse a explicar su punto de vista, proveyéndonos de más información.

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De esta manera, so solo mantendremos las relaciones, sino que también es más probable
que logremos nuestro objetivo: resolver el conflicto.
El manejo de las emociones:

¡Tome las riendas de sus sentimientos!
Las emociones, sean estas positivas o negativas, interfieren en nuestra manera de ver las
cosas y sobre todo de tomar decisiones. Por ello, es de vital importancia que el líder aprenda
a dominarlas y sobre todo, a no exteriorizarlas en momentos críticos.
Emociones más comunes:
La Rabia:
Nos permite a la fuerza que nos genera y que necesitamos en nuestros proyectos de
aprendizaje. Sin esa fuerza, como podemos constatar que a menudo nos pasa, nuestras
intenciones de aprendizaje se quedan en buenos deseos. Sin rabia, no se genera la fuerza
que el aprendizaje requiere. Solo hy que cuidarse de no actuar irracionalmente, ya que a
veces la cabeza es lo primero que se pierde. La rabia puede bloquearnos o cargarnos. Es
cuando se vuelve negativa.
El Miedo:
Nos transmite la alerta que nos indica que algo anda mal, que hay un peligro para nosotros,
esa alerta es el que menudo nos lleva a aprender para neutralizar o mitigar los peligros que
sentimos. También puede llegar a paralizarnos o hacernos actuar en defensa propia o
precipitadamente, lo que vuelve un sentimiento improductivo y hasta peligroso.
La Tristeza:
La reflexión de la perdida nos permite ver que hemos perdido capacidad de acción, desde
esta reflexión diseñamos, impulsamos aprendizajes para nuevos cursos de acción. Pero,
para ello, debemos de conectarnos con la vida, con lo positivo, las cosas que nos dan

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felicidad. La única forma de lograrlo es adoptar una visión global que nos permita ver el
todo de la vida y conectarnos fundamentalmente con las propias fortalezas internas.
La Alegría:
Nos permite reconocer las nuevas posibilidades que el aprendizaje nos ha generado y eso
nos estimula a adquirir otros nuevos. Hay que aprovechar al máximo estos pequeños
momentos y tratar de compartirlos con los que nos rodean. Solo hay que cuidarse de que
la alegría no se transforme en relajo o distracción.
Para controlar las emociones, debe abstraerse de la situación y observarse a sí mismo
reaccionando ante ella. De esta manera podrá observar su conducta objetivamente, como
si estuviera fuera de su cuerpo, tal como lo enseñan las culturas orientales.
Si l angustia o el temor los invaden, trate de tomar conciencia de por qué está permitiendo
que eso suceda. Qué está provocando en usted esa situación, donde le pega, de qué mal
recuerdo o experiencia se está nutriendo la emoción negativa.
Recuerde que el Buda nos enseñó que la raíz del sufrimiento debe buscarse en nuestro
continuo desear y ansiar. Pregúntese a qué cosa se ha apegado y qué ilusión se había hecho
con ello.
Oír el silencio es una forma fácil y rápida de recobrar el centro, donde se halla la paz y la
tranquilidad necesarias para calmar las emociones negativas. Crea inmediatamente un
estado de quietud y de serenidad en la otra persona.

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Visión global del conflicto

Adoptar una visión global le permite a la persona poder ver el “todo” de la situación,
observando cada una de las partes que conforman ese bosque de información.
Manteniendo una visión parcial, uno solo puede ver lo que tiene cerca, lo inmediato, lo
fácilmente observable.
Tener una visión global es algo que se trabaja, hay que acostumbrar al cerebro a buscar
toda la información disponible y no tan solo la que se tiene más cerca o parece más
importante.
Barreras más comunes para tener una visión global

La evaluación prematura.
Los patrones o rutinas cotidianas.
Las emociones
Estar demasiado “pegado” al problema.
La falta de tiempo.
La falta de información.
Los elementos de presión externos.
A todos nos pasa que, a medida que nos vamos emocionando nos vamos involucrando en
el problema sin poder verlo ni objetiva ni globalmente. Hay que apartarse del problema
para poder verlo con claridad.
Estrategias para lograr una buena visión

1. Moverse en el lugar en que uno esta. Sí uno es un Gerente y tiene un conflicto con
un colaborador, piénselo como colaborador, si está inmerso en el problema, piense
qué resolvió en situaciones e las que no lo estuvo.

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2. Abrir el foco de observación, tratando de relevar la información que hay en todo el

plano: todo aquello que rodea el conflicto.
3. Cambiar la forma de mirar el problema: Sí usted cree que el conflicto se debe a que
tal o cual persona hizo o dejó de hacer tal o cual cosa, busque otra explicación
posible, aunque usted no lo crea o no le guste, eso abrirá las posibilidades para
encontrar nuevas causas.
4. Revisar la información disponible, hasta la que parezca irrelevante, no se puede
dejar nada de lado. A veces, las pequeñas informaciones hacen la diferencia.
5. Pedir ayuda a observadores externos objetivos lo ayudará a adoptar una visión más
simple de la situación y sus posibles soluciones.
Estrategias para lograr una buena visión

Mecanismos para resolver los conflictos en la empresa
Se debe trabajar constantemente en las diversas formas de resolver los conflictos internos
que se suceden en la empresa.
Conflictos dentro de un departamento

Si se producen conflictos entre dos colaboradores de un mismo departamento , quien debe
ayudarnos a resolverlo es su jefe inmediato. Dé no poder o saber hacerlo, debe ayudarlo el
responsable de RRHH.
Si el conflicto es entre un colaborador y su jefe y este no se soluciona, cualquiera de los dos
podrá plantearle el conflicto al responsable de RRHH para que los ayude a resolverlo. Los
conflictos dentro de un mismo Departamento que se ignoran terminan explotando en el
momento menos esperado, provocándole un daño al equipo.

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El líder es quien tiene la obligación de velar por el buen funcionamiento de su equipo y de

hacer lo que sea necesario para que no haya conflictos que entorpezcan su normal
funcionamiento.
Conflictos entre Departamentos

Si el conflicto fuera entre dos colaboradores o jefes de distintos Departamentos, deberá ser
resuelto por los Jefes de ambos Departamentos. Si entre ellos no llegaran a una solución,
podrán solicitarle ayuda al responsable de RRHH. Si esto tampoco sirviera y la situación fue
crítica, cualquiera de los dos involucrados podrá pedirle ayuda al superior de ambos Jefes.
Es el líder de ellos quien será responsable de los perjuicios que el conflicto le pudiera traer
al equipo o la empresa, por no haberlo visto a tiempo o no haber podido resolverlo.
Los conflictos entre Departamentos son los más comunes de encontrar en una empresa.
Esto se debe generalmente a que uno tiene “SU” visión de la realidad y no puede ver ni
aceptarla del otro. Lo mejor de estos casos es hacer una actividad outdoor (fuera de la
oficina, si es al aire libre mejor) en la que los miembros de los dos Departamentos puedan
conocer mejor lo que hace el otro, quienes conforman cada equipo, entender y aceptar sus
intereses y formas de trabajo y estudiar la manera de crecer juntos, colaborando entre ellos
y generando un buen nivel de sinergia.
Resolución de conflictos con clientes

A la hora de resolver los conflictos con los clientes, se debe tener muy en cuenta que son
ellos los principales responsables de su exigencia.
Lo primero que hay que analizar es por qué se llegó a tener un conflicto con un cliente y
resolverlo poniéndose en su lugar in perder de vista los intereses de la organización.
El conflicto nunca debe llegar a una disputa, puesto que el cliente nunca pierde. Inclusive si
el empleado ganase la discusión, la empresa perdería un cliente. La firma debe contar con

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un LIBRO DE QUEJAS Y RECLAMOS que permitirá que el cliente tenga una forma rápida de
canalizar su descontento.
No hay que olvidar que un cliente insatisfecho se lo contará al menos a 20 personas más en
el transcurso de su vida, lo cual ha que se vaya generando en el mercado un concepto
negativo de cómo hace las cosas la organización.
A todo conflicto solucionado debe dársele seguimiento, con el fin de mostrarle al cliente
que, a pesar de lo sucedido, la relación entre ambos está intacta.
Cada conflicto debe ser aprovechado como oportunidad para mejorar la relación con el
cliente. Si se maneja bien y aporta una buena solución, no lo olvidará.
Resolución de conflictos con proveedores

Los conflictos más comunes con los proveedores suelen ser por la calidad final de sus
productos o servicios o la entrega fuera de tiempo.
Nunca una empresa debe tener un solo proveedor, ya que esto la deja en una posición muy
débil a la hora de negociar o reclamarle algo. Si no existe un segundo proveedor debe
incentivar al mercado de cualquier manera para que surja uno.
La relación con los proveedores debe ser vista como una relación de largo plazo. Pensando
así es como mejor se manejan las soluciones a los conflictos, ya que ninguno de los dos
toma una postura de inflexión.
Tomar una decisión que hay que tomar cuando hay que tomarla
Una de las cosas a las que más se resisten hoy en día los líderes es a tomar decisiones.
Esto es básicamente porque es un tema que se ha vuelto muy complejo por la cantidad de
variables que se manejan y la velocidad con las que hay que tomarlas, lo que lo deja casi sin
respiro entre unas y otras.

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La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas de resolver diferentes situaciones de la vida, habiendo realizado
anteriormente un exhaustivo análisis de la situación.
A continuación, veremos algunas de las variables básicas que debe tener en cuenta a la hora
de tomar una decisión de manera eficiente.
Tiempo: Mínimo
Costo: Mínimo
Debe tomar las decisiones Riesgo: Mínimo
teniendo en cuenta las Ganancia: Màxima EFICIENCIA
siguientes variables básicas. Relaciones: Mejoradas
Involucrados: Mínimos
Oportunidad: Mejor
El líder es siempre el responsable de la decisión tomada, haya sido hecha por él o en forma
grupal. Esto significa que la tiene que afrontar con todos sus talentos y habilidades,
respondiendo por ella frente a los demás.
Los seguidores confían solamente en un líder que toma las decisiones que hay que tomar
cuando hay que tomarlas, por más duras que sean. Esto es lo que le da autoridad.
Contrariamente, si opta por no tomarlas, los seguidores comenzarán a dudar de su coraje,
determinación y firmeza.
Cuanto más difícil sea tomar una decisión, mayor autoridad ganará el líder frente a los
miembros de su equipo. Solo las decisiones difíciles hacen crecer al líder y a su equipo.
Una fuerza en la toma de decisión solo será verdaderamente respetada y valorada si se
hace pensando en el bien común, es decir, en beneficio del equipo.
El líder es admirado por la valentía que pone en las decisiones que toma, no por su dureza
o rapidez para tomarlas.

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El rol de la información en la Toma de Decisión.

Generalmente, los líderes suelen tomar decisiones sin contar con toda la información
necesaria, ya sea porque confían en su instinto, porque deben hacerlo a velocidad o porque
se conforman con la poca información de la que disponen.
Pero para que la decisión tenga mayor porcentaje de ser la acertada, debe contar con la
mejor información disponible.
Hay ciertos recaudos que debe tomar respecto de dicha información.

Esta debe ser:
Veraz: que muestre una conformidad razonable con la realidad
Objetivo: que exprese los acontecimientos tal como son, sin deformaciones producidas por
las condiciones particulares del emisor o su entorno.
Verificable: que permita ser comprobada mediante demostraciones que la acrediten o
confirman.
Precisa: que este comprendida entre los estrechos límites de la aproximación.
Confiable: que sea creíble.
Completa: que tienda a incluir las partes esenciales.
Actual: que considere los valores y elementos que tienen efectiva vigencia.
Pertinente: que sea razonable, apropiada y enfocada al cumplimiento de los objetivos a
lograr.
Clara: que sea inteligente, fácil de comunicar y de comprender.
Cuanta mayor y más información se tenga, más acertada será la decisión tomada. Lo
importante es no tomar una decisión apresurada porque se ha malgastado demasiado
tiempo buscando información que no servía. Se trata de lograr un delicado equilibrio entre
caudal de información y posibilidad de tiempo para procesarla. Una vez más, la eficiencia

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cobra aquí un papel relevante; no se debe poner en riesgo el resultado de la decisión por el
solo hecho de seguir buscando más y más datos, ni tomarla demasiado rápido sin haber
estudiado bien todos los datos disponibles.
Herramientas para la Toma de decisión

Hay una gran cantidad de herramientas y métodos para facilitarles a los líderes la toma de
decisión. Existe un ejercicio basado en un Árbol de Decisión matemático, para estudiar las
distintas alternativas que se pueden tomar y las consecuencias que cada una de ella puede
traer.
Lo más importante de utilizar este tipo de herramientas no es solamente poner todo mucho
más claro sobre un papel para analizar la situación, sino que, al hacerlo este proceso
racional hace dejar de lado, sin que nos demos cuenta, el proceso emocional que nuestro
cerebro vive instintivamente frente a una decisión importante que tiene que tomar.

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BIBLIOGRAFÍA
Martin Cañete, autor del libro, Aprender a Liderar.

John C. Maxwell, autor del libro, La mejor inversión de un líder.
Elizabeth O”Leary. Autora del libro, Alcanzar el Liderazgo
Harvard Business Review, Libro Liderazgo

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Conforme a ella se determina si se estará en la capacidad de cumplir con las obligaciones,

11. Retén a tu capital humano

12. Evalúa constantemente

El cumplimiento de metas y objetivos;

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Algunas características de este tipo de liderazgo

Cuentan con la autoridad del conocimiento y la experiencia.

Pueden influenciar a los demás de manera positiva.

Conducen el destino de la organización, fijándose metas u objetivos y los planes de acción

Promueven constantemente el cambio.

Ayudan a los demás a descubrir y explotar su potencial, a desarrollarse, a cambiar buscando

Desarrollan la comunicación con los demás como una herramienta básica.