Manual Auto explicativo

Modelo de Liderazgo Situacional

Ser un Líder Situacional

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficiente?

El estilo de liderazgo más eficiente

es el que esta de acuerdo con la
madurez de las personas que
forman parte del equipo.

¿En qué se debe enfocar el líder?

En las personas y conocer a fondo sus

conocimientos, objetivos y habilidades.

Modelo de Ken Blanchard

 ¿Qué tiene en la mente el líder
situacional?

¿Cómo puedo asegurar el ¿Cómo puedo asegurar el

interés en la productividad interés en las personas
(las tareas)? (las relaciones)?

Asegurando siempre:
Desempeño
Motivación
Desarrollo

¿Pero qué es el realidad el

Modelo de Liderazgo Situacional?
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo
situacional. Este modelo se basa en el análisis de una situación
determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los
miembros del equipo, para luego adoptar un estilo
de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

El estilo adoptado por el líder puede variar frente:

1. Una misma persona pero con tareas de diferente dificultad (por
tarea)
2. Una misma tarea pero con personas con diferentes niveles de
madurez. (por persona)

Modelo de Ken Blanchard

 Así se ve el modelo: Modelo de
Liderazgo Situacional

Para determinar cuál de los 4

estilos de liderazgo a utilizar (S1
– S2 –S4 – S5) debemos saber el
Nivel de Madurez de la persona
frente a la situación.

Paso #1: ¿Cómo se diagnóstica el nivel de madurez?

Para realizar el diagnóstico es indispensable identificar si la persona cuenta con la Capacidad o
Habilidad, y la Disposición o Seguridad que están definidos por 3 criterios cada uno. Para
poder decir que una persona tiene la Capacidad y la Disposición, se requiere cumplir con esos 3
criterios, si falta uno o más se bebe diagnosticar como que no lo tiene.

A menor capacidad de la persona A menor disposición y seguridad +

+ enfoque en la tarea de parte enfoque en la relación de parte
del líder. del líder.

CAPACIDAD – HABILIDAD DISPOSICION - SEGURIDAD

 Conocimiento: Sabe Como  Confianza: Puede hacerlo

 Experiencia: Lo ha hecho  Motivación: Quiere hacerlo

 Destreza: Lo está haciendo  Compromiso: Invierte los

bien sin depender recursos
de otros

PUESTO FUNCION META OBJETIVO TAREA ACTIVIDAD

Para el diagnóstico se debe ir tan específico como la tarea o actividad con lo cual una
persona puede tener un diagnóstico de que tiene la capacidad y habilidad, pero no la
disposición en una tarea y no tener ninguna de las 2 en otra.
Modelo de Ken Blanchard
 ¿Cuáles son los posibles resultados del
diagnóstico?
Una vez que se define la capacidad y disposición de la persona a cargo se
determina el Nivel de Madurez (Readiness)

Aquí los nombres de cada nivel y algunas características:

R4 R3 R2 R1
Experto Autodirigido, Cierto nivel de Nuevo en una tarea
porque conoce conocimiento y u objetivo
Consistentemente muy bien su habilidades;
competente Entusiasta
tarea aún no es
Autónomo competente Optimista
Podría sentirse
Inseguro - Confuso Equivocarse es
Seguro de sí
desmotivado parte del
mismo Desarrollándose aprendizaje
Autocrítico o aprendiendo
Inspirado Expectativa de
Aburrido Inconsistente mejorar
Proactivo
en su
Necesitan Necesita claridad
Necesita nuevos desempeño
apoyo de las pautas y
desafíos normas.
Necesita saber
Directrices Requiere un por qué y para El qué y cómo
generales consejero o qué hace lo
asesor que hace Conocer los plazos
Requiere una accessible
delegación total Conocer el Retroalimentación
impacto constante de la
Autonomía y tarea
Autoridad

Modelo de Ken Blanchard

Es hora de un ejemplo:

R1. No es Capaz y está Indispuesto o Inseguro

R2. No es Capaz pero está Dispuesto y Seguro
R3. Es Capaz pero está Indispuesto o Inseguro
R4 Es Capaz y está Dispuesto y Seguro

El nivel de madurez debe revisarse de forma frecuente ya

que se ve impactado por:

1. Cambios en los roles o las tareas asignadas.

2. Nuevas capacitaciones que recibió la persona a cargo.
3. Cambios organizacionales que impacten la motivación o
la dirección.
Paso #2: ¿Cómo adaptar el estilo?

El líder encontrará que algunos estilos le son más naturales que otros, así que para hacer
una adaptación adecuada del estilo es importante repasar los comportamientos esperados
en cada uno de ellos.

R1 corresponde al estilo S1
R2 corresponde al estilo S2
R3 corresponde al estilo S3
R4 corresponde al estilo S4

R1
Principiante S3 S2 Style 1. DICIENDO
Entusiasta S4 S1 100% Orientado a la Tarea

Nuevo en una tarea S1

u objetivo Quién, cuándo, dónde y cómo
Entusiasta
Define el rol y responsabilidades
Optimista

Equivocarse es Da instrucciones
parte del
aprendizaje Líder toma las decisiones
Expectativa de Supervisión cercana
mejorar

Necesita claridad Simple y específico

de las pautas y
normas.

El qué y cómo

Conocer los plazos

Si tenemos un R1 el estilo esperado es el
Retroalimentación
S1, llamado Directivo: alto interés en las
constante de la tareas y bajo en las relaciones.
tarea
 R2 S2
El Quién, cuándo, dónde, cómo y
Aprendiz porqué
Las decisiones son explicadas
Cierto nivel de
conocimiento y Diálogo en dos vías
habilidades;
aún no es El líder toma las decisiones
competente
Clarifica el rol
Confuso
Desarrollándose
Persuade
o aprendiendo
Refuerza pequeñas mejoras
Inconsistente
en su
desempeño S3
S4
S2
S1
Style 2. VENDIENDO 50%
Necesita saber Orientado a la Tarea y 50% hacia
por qué y para la Relación
qué hace lo
que hace
Conocer el Si tenemos un R2 el estilo esperado es el
impacto S2, llamado Persuasivo: alto interés en las
personas y al mismo tiempo en las tareas.

Los primeros dos estilos tienen en el centro el alcance de

las tareas porque así es la prioridad asegurar los resultados
esperados de parte de la persona a cargo y del equipo que
se está liderando.

Es importante aclarar que el enfoque o interés en las

relaciones cuando no se presenta no significa que al líder no
le interesa la persona en su individualidad, si no que la
interacción para el trabajo o tarea a entregar esta en la
tarea misma.
 R3 S3
El
Fomenta aportes
Cauteloso
Escucha activamente
Autodirigido, Colaborador toma las decisiones
porque conoce
muy bien su Comunicación en dos vías
tarea
Da soporte a la toma de riesgos
Podría sentirse
Inseguro - Colabora y se compromete
desmotivado
Premia y construye confianza
Autocrítico
S3 S2

Aburrido S4 S1

Style 3. PARTICIPANDO
Necesitan
apoyo
100% Orientado la
Relación
Requiere un
consejero o
asesor Si tenemos un R3 el estilo esperado es el S3,
accessible
llamado Participativo: alto interés en las
personas/relaciones y bajo interés en las
tareas.

Este suele ser el estilo más complejo emocionalmente

para el líder, en muchas ocasiones la persona que le
reporta tiene todas las habilidades y el conocimiento,
lo que presenta es necesidad de apoyo
emocional/relacional para avanzar y continuar
creciendo o sosteniendo el desempeño esperado.
 R4
El Style 3. DELEGANDO
Orientado a la
Autónomo Delegación S3 S2
S4 S1

Experto S4
Consistentemente Observa las actividades
competente
Monitorea los resultados
Autónomo
Seguro de sí
Seguidor toma las decisiones
mismo
Poca supervisión
Inspirado
Refuerza los resultados
Proactivo
Necesita nuevos
Se mantiene accesible
desafíos
Genera nuevos retos
Directrices
generales
Si tenemos un R4 el estilo esperado es el
Requiere una
delegación total
S4, llamado Delegador: bajo interés en las
Autonomía y
personas y relaciones, además bajo interés
Autoridad en las tareas.

Este suele ser el estilo más complejo emocionalmente para el

líder, en muchas ocasiones la persona que le reporta tiene todas
las habilidades y el conocimiento, lo que presenta es necesidad
de apoyo emocional/relacional para avanzar y continuar
creciendo o sosteniendo el desempeño esperado.
 Algunos ejemplos para aplicar lo
aprendido:
1. Le pidió a un colaborador que redactara un reporte acerca de los resultados logrados con una
herramienta nueva de trabajo. Generalmente su colaborador se caracteriza por realizar trabajos
de buena calidad y entregas a tiempo aunque suele requerir motivación por su parte. En esta
ocasión el reporte se ha retrasado.

Conocimiento
Es Capaz
Experiencia Capacidad
No es Capaz
Habilidad
Nivel de Madurez:
Confianza Disposición
Dispuesto y Seguro
Compromiso
Indispuesto o Inseguro
Motivación

¿Qué debería hacer usted en este caso?:

2. Marcela tiene 10 años en la compañía donde su carrera ha sido ascendente. Hace tres meses
le fue asignada a usted y luego del primer mes que fue de adaptación Marcela se encuentra
completamente ubicada en su puesto y ha ofrecido amplios aportes al mismo. En este
momento ella está trabajando en un proyecto de mejora de un proceso que ya dominaba.

Conocimiento
Es Capaz
Experiencia Capacidad
No es Capaz
Habilidad
Nivel de Madurez:
Confianza Disposición
Dispuesto y Seguro
Compromiso
Indispuesto o Inseguro
Motivación

¿Qué debería hacer usted en este caso?:

Puntos de repaso finales:

Debes saber que una persona a lo largo de su

trayectoria en una tarea o grupo de ellas pasa de un
nivel a otro de madurez e incluso puede retroceder. Así
que el líder debe estar siempre cerca de su gente.

Cuando hablamos de la adaptación del líder, esto

implica adaptar “Su discurso” y sus “acciones” para que
estén alineadas al estilo requerido de acuerdo al nivel
de las personas a cargo.

Entre más bajo el nivel de madurez de las personas o

equipos a cargo más restringida es la participación de
los mismos en la toma de decisiones. Existe mayor
dependencia del líder, al aplicar correctamente el
modelo se espera que esto vaya cambiando y él líder
tome un rol más estratégico y de supervisión.

Al usar el modelo el líder podría experimentar algunas

de estas ventajas: equipos más eficientes, mayores
niveles de motivación y mayor capacidad de
adaptación a los cambios.
Ser un Líder Situacional

“En el pasado un líder era un jefe. Los líderes de

hoy en día deben ser socios de su gente... ya no
pueden dirigir únicamente basado en el poder
posicional”. Ken Blanchard