DIRECCIÓN Y

LIDERAZGO

MATERIAL DE APOYO

SEMANA 4

DOCENTE: LILIANA GONZÁLEZ

 Dirección y Liderazgo

UNIDAD V: LIDERAZGO SITUACIONAL.

«Creo firmemente que el mayor riesgo en la vida es no correr

riesgos.»
Oprah Winfrey

INTRODUCCION.

En esta nueva era ha tomado cada vez más importancia dentro de las
compañías la gestión del talento. Las personas que integran los diferentes
departamentos de las empresas, tienen que afrontar día tras día innumerables
nuevos retos por lo que es crítico, que estén perfectamente capacitados y
tengan la autonomía suficiente para poder tomar sus propias decisiones. En
este sentido, uno de los mayores retos a los que se enfrentan los líderes, es
analizar cuanto de preparados están sus colaboradores y que grado de
autonomía y responsabilidad les pueden brindar. Es en este contexto, donde
el liderazgo situacional se convierte en una poderosa herramienta para la
gestión de personas.
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1. LIDERAZGO SITUACIONAL Y DE DELEGACIÓN. CONCEPTO

El Liderazgo Situacional propone que el responsable en dirigir un grupo u

organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de
las condiciones de sus colaboradores. Esto está basado en la teoría de
Hersey y Blanchard, que a su vez está también basado en el Modelo de
Contingencia para el Liderazgo de Fred Friedler, de 1951, que es la primera
Teoría Situacional de Liderazgo.

En función de estas dos variables (competencia y motivación), se consideran

cuatro situaciones diferentes en las que se aplica un estilo de liderazgo
diferente para cada contexto, de ahí el nombre de liderazgo situacional

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

 Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada componente
del equipo en relación con su puesto.
 Evaluar el nivel de competencia de cada integrante del equipo.
 Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento posible.
 Establecer los conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
 Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
 Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

1.2. Características de liderazgo situacional

Entre las principales características del liderazgo situacional podemos destacar
las siguientes:
 Cuenta con una gran flexibilidad al variar entre diferentes tipos de
liderazgo.
 El líder en cuestión utilizará el tipo de liderazgo que más se adapte a su
situación.
 Se requiere de gran confianza por parte de los liderados para adoptar a
un líder.
 Mantiene unido al equipo de trabajo y lo retribuye por su eficiencia.
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 Busca adoptar el tipo de liderazgo que genere un clima de trabajo

agradable y no de competencia.

1.3. Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

 No saben y no quieren
 No saben pero quieren
 Saben pero no quieren
 Saben y quieren

1.4. Tipos de liderazgo a aplicar

 El líder ordena (directivo)
 El líder persuade (persuasivo)
 El líder participa (participativo)
 El líder delega (delegador)

Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las
decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría
desconcierto y temor entre los nuevos empleados.

Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles, ya empieza a

solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus
avances.

Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las

decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor
nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los
empleados.

Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su

equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el
interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro
de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos
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casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma

conveniente.

Por supuesto, esto no significa que deba de dar más trabajo a las mismas
personas porque le inspiran más confianza, sino que debe tomar decisiones
que le ayuden a mejorar los objetivos empresariales siendo más flexible y
adaptando sus habilidades y tiempo a las necesidades de cada tipo de
trabajador o colaborador con el objetivo de que éste mejore con el paso del
tiempo y contribuya a la mayor eficacia del equipo o empresa. Los dos
principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el directivo. El directivo
es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el líder define las tareas y
funciones y señala qué cuándo y cómo han de ser realizadas, a la vez que
controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo,
fomentando la cohesión y participación, motivando y apoyando a los
integrantes del grupo

1.5. Ventajas del liderazgo situacional

 La empresa consigue mejores resultados, evoluciona
 Hay una mayor interacción líder-equipo
 El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de
sus estados evolutivos
 El líder es flexible y se adapta
 El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento
 Es fácil de entender e implementar

Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de liderazgo de control para

poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el
equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases
de desarrollo y el líder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en
cada uno de esos momentos. En este tipo de liderazgo, el papel de líder no
debe ser estático porque ni la empresa ni sus integrantes lo son.
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1.5. Razones para apostar por el liderazgo situacional

Este modelo flexible de gestión de equipos tiene muchos seguidores en el
mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus
principales señas de identidad:

Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las

alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el
cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según
las circunstancias. En las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un
rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.

Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de

cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de
asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una
mayor organización y eficacia empresarial.

Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo

situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y
autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus
resultados.

2. DELEGACIÓN EFICAZ. PRÁCTICA DE LA DELEGACIÓN

UTILIZANDO EL LIDERAZGO SITUACIONAL

En el famoso libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Stephen

Covey nos presentaba su famosa matriz Urgente vs. Importante, proponiendo
la delegación de las actividades urgente y no importantes.
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Pero la delegación no es un “todo o nada”. No se trata de pasarlo a alguien y

olvidarnos. No es algo que podamos hacer de un día para otro hasta este
extremo. Podemos encontrar algunos modelos, como por ejemplo el liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard, que nos ofrece diferentes niveles, pero solo
hacia abajo, no hacia arriba. Y tampoco nos proporciona herramientas
específicas para ponerlo en práctica.

Una propuesta muy interesante de Management 3.0, adaptada a partir del

liderazgo situacional, nos ofrece 7 niveles de delegación. Son diferentes niveles
donde se establece quién y cómo toma una decisión: tomada por el Manager
(Niveles 1-3), tomada conjuntamente (Nivel 4) o tomada por el Colaborador
(Niveles 5-7).

Niveles de delegación de Management 3.0

 Nivel 1. Decir
 Nivel 2. Vender
 Nivel 3. Consultar
 Nivel 4. Acordar
 Nivel 5. Aconsejar
 Nivel 6. Preguntar
 Nivel 7. Delegar

Nivel 1. Decir
Yo tomo la decisión, basándome en los criterios que crea más adecuados, y
una vez tomada, la comunicaré. Por ejemplo, la decisión de qué platos elegir al
pedir la comida en un restaurante.
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Nivel 2. Vender
Yo tomo la decisión, y después la explicaré, detallando los motivos por los
cuales creo que es la opción más adecuada. Por ejemplo, cuando asignas una
paga semanal a tus hijos pequeños, y explicas por qué crees que esta cantidad
es la idónea.

Nivel 3. Consultar
Yo tomo la decisión, pero lo haré después de escuchar diferentes opiniones.
Por ejemplo, elegir un restaurante después de preguntar por las mejores
opciones a alguien que conoce la zona teniendo en cuenta que prefiero comida
italiana.

Nivel 4. Acordar
La decisión la tomaremos conjuntamente. Puede ser por acuerdo, por mayoría,
por votación… pero la decisión la tomamos juntos. Por ejemplo, qué película ir
a ver al cine con toda la familia.

Nivel 5. Aconsejar
Aquí empieza formalmente la delegación. Podemos expresar nuestras
preferencias, posibles criterios a tener en cuenta, pero la decisión la toma el
colaborador. Podemos influenciar en la decisión, pero sin engañarnos: la debe
tomar el colaborador. Si no, estamos incurriendo en un nivel 3 encubierto. Por
ejemplo, cuando nuestra hija decide a qué universidad ir.

Nivel 6. Preguntar
Un nivel más de delegación. Ni siquiera tenemos que explicar nuestras
preferencias, simplemente queremos estar informados de la decisión, así que
una vez tomada, preguntaremos (o querremos tener acceso al resultado).
Podemos preguntar tanto por la decisión escogida como los criterios utilizados,
si fuera necesario, para que nos convenzan de que se trataba de la mejor
opción. Por ejemplo, cuando nuestro hijo adolescente sale con los amigos y
eligen un local para ir a divertirse, pero queremos saber dónde estará.
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Nivel 7. Delegar
El máximo nivel, no necesitamos ni siquiera conocer la opción escogida. Nos
parecerá bien, nos podemos ahorrar los detalles, y una cosa menos de la que
preocuparnos. Por ejemplo, cuando un hijo empieza a escoger la ropa por sí
mismo.

He puesto ejemplos fuera de un entorno laboral para intentar aclarar mejor

algunos conceptos. Quizás en alguna de las situaciones expuestas se os
ocurran otros niveles más adecuados, pero todas las decisiones delegadas de
los ejemplos han pasado por el nivel 1 en algún momento (qué ropa ponemos a
nuestros hijos, a qué lugares los llevamos, a qué colegio lo inscribimos…) y
gradualmente las hemos ido confiando en ellos.

Está claro que en función del contexto, de la confianza en el colaborador, en la

repercusión de la decisión, etc. podemos oscilar en varios niveles. Por ejemplo,
el nivel 1 que hemos utilizado para pedir en un restaurante, puede convertirse
en un nivel 3 (¿qué plato me recomienda?) o incluso un nivel 7 (pedir el menú
degustación sin ni siquiera saber qué incluye). Pero para llegar al nivel 7 en
este ejemplo debe tratarse de un restaurante en el que confiemos, si no
queremos correr el riesgo de llevarnos una sorpresa desagradable…

Que algunas decisiones sean del nivel 1 no significa que seamos unos
dictadores. Simplemente, por cuestión de tiempo, esfuerzo, relevancia y
disponibilidad de la información, no es necesario involucrar a nadie más. Y las
decisiones de nivel 7 no significan anarquía, simplemente confiamos en
nuestros colaboradores y delegamos completamente la decisión, sin necesidad
de conocer los detalles.

3. TOMA DE DECISIONES.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
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proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o

institucional.

Una de estas habilidades del líder es la toma de decisiones, la cual es

entendida como la elección de una alternativa de acción. La toma de
decisiones en una organización es de vital importancia. A esta labor se atribuye
gran parte del salario que se devenga (entre más alto en la estructura
organizacional, mayor responsabilidad en la toma de decisiones), y es que
naturalmente conlleva a la responsabilidad por la ejecución de una u otra
acción y por ende por los resultados obtenidos.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinión crítica. Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala
decisión
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3.1. Clases de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para
decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

 Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente,

es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el
tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya
que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma
este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución,
sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

 Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas,

son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un
nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario
seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto. Las decisiones no
programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para
que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

4. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

4.1. Conflicto. Concepto.

Muchos líderes están expuestos constantemente a conflictos. Por lo tanto,
manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen
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liderazgo. La capacidad para resolver conflictos ejercerá efecto directo en su

éxito como líder.

Conflicto: es una situación de desacuerdo entre personas

4.2. Tipos de conflictos

El conflicto puede ser funcional o disfuncional.

Cuando el conflicto no se resuelve bien repercute en forma negativa; y cuando
impide la consecución de los objetivos organizacionales es un Conflicto
Disfuncional. Sin embargo, un conflicto puede ser positivo, entonces existe un
Conflicto Funcional, cuando el desacuerdo y la oposición sustenta el logro de
los objetivos de la organizacional. El Conflicto funcional aumenta la calidad de
las decisiones del grupo y conduce a cambios innovadores.

4.3. Estilos de manejo de conflictos.

Las habilidades de manejo de conflictos pueden cultivarse mediante una

adecuada capacitación. Cuando enfrente un conflicto, podrá elegir entre cinco
estilos de manejo de conflictos.

Las cinco se basan en dos dimensiones de interés: el interés de la necesidad

de los demás y el interés en las necesidades propia. Estos intereses dan por
resultado tres tipos de conducta:

 Un bajo interés por las necesidades propias y alto interés por las
necesidades de los demás: genera un comportamiento pasivo.
 Alto interés por las necesidades propias y poco por las
necesidades de los demás: tiene por consecuencia una conducta
agresiva.
 Un interés moderado o alto: por tanto las propias necesidades
como las de los demás, producen un comportamiento asertivo
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Cada estilo de manejo de conflicto genera una combinación distinta de

situaciones y las combinaciones de ganar-perder se analizan en función del
comportamiento: pasivo, agresivo y asertivo. No existe un único estilo de
manejo de conflicto que funcione bien, por ello existen sus ventajea y
desventajas de su uso.

Alto interés por Estilo colaborador en el manejo Alto interés

Estilo complaciente en el
las necesidades de de conflicto. por las
manejo de conflicto. necesidades de
los demás. Comportamiento asertivo.
Comportamiento pasivo. los demás y
Usted gana, yo pierdo. Usted gana. Yo gano.
propias

Estilo negociador en el manejo de conflicto.

Comportamiento asertivo.
Usted gana en parte.
Yo gano en parte.
Poco interés por las
necesidades de los
demás y propias
Estilo evasivo en el manejo Estilo impositivo en el
de conflicto. manejo de conflicto. Mucho
Comportamiento pasivo. Comportamiento agresivo. interés por
las
Usted pierde, yo gano Usted pierde, yo gano.
necesidade
s propias

 ESTILO COLABORADOR.
Trata de resolver el conflicto mediante asertiva dando una solución que
satisfaga ambas partes (también se denomina solución de problemas). Se
caracteriza por un comportamiento asertivo y cooperativo.

VENTAJA: Se suele llevar a mejor solución del conflicto mediante un

comportamiento asertivo. DESVENTAJA: Se necesitan más habilidades y
esfuerzo para resolver la discrepancia y toma más tiempo resolverla.

Este tipo de manejo es recomendado para situaciones donde:

 Se enfrenta un problema importante que exige una solución óptima,
aunque el comportamiento dé por resultado una situación que no llega
ser óptima.
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 La gente está dispuesta a anteponer el objetivo del grupo de interés

personal y los integrantes colaboran verdaderamente.
 Es importante mantener las relaciones
 Cuando se dispone de tiempo.
 Se trata de un conflicto entre colegas.

 ESTILO NEGOCIADOR
Trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y daca.
Este estilo es asertivo y cooperativo.

VENTAJA: El conflicto se resuelve con cierta rapidez y se conservan las

relaciones de trabajo. DESVENTAJA: Radica en que la negociación a menudo
produce resultados contraproducentes, como no tomar las mejores decisiones.

Este tipo de manejo es recomendado para situaciones donde:

 Los problemas son complejos y afectan cuestiones fundamentales y no
se avizora una solución sencilla y clara.
 Las partes tienen más o menos el mismo poder, pero lo quieren
solucionar de forma diferente.
 La solución será temporal
 El tiempo apremia.

 ESTILO IMPOSITIVO.
Trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para
las cosas se hagan a su manera.

VENTAJA: Cuando quien adopta esta estrategia se halla en lo concreto, tomará

mejores decisiones, en lugares de tener que negociar decisiones que resulten
menos eficaces. DESVENTAJA: Abusar de esta modalidad conduce a la
hostilidad y resentimiento en contra de quien la emplea. Las relaciones
humanas impositivas suelen ser malas.
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Este tipo de manejo es recomendado para situaciones donde:

 Debe adoptarse una medida impopular relacionada con problemas
importantes.
 El comportamiento de los demás con la acción no es suficiente para que
ésta se lleve a cabo.
 No es fundamental mantener buenas relaciones.
 Urge que se resuelva el conflicto.

 ESTILO COMPLACIENTE.
Trata de resolver cediendo ante la otra parte, desatiende sus propias necesites
al permitir que la otra se salga con la suya.

VENTAJA: Conserva las relaciones al hacer las cosas como el otro desea.
DESVENTAJA: Puede resultar contraproducente, porque la persona
complaciente puede tener una mejor solución, digamos una manera de
organizar el exhibidor

Este tipo de manejo es recomendado para situaciones donde:

 Al individuo la gusta ser seguidor.
 Lo que más la importa es mantener la relación.
 Los cambios con los que concuerda la persona complaciente no son
importantes para ella, pero sí para la otra parte.
 Se dispone poco tiempo para solucionar el conflicto.

 ESTILO EVASIVO

Trata de aludir en forma pasiva el conflicto, en lugar de resolverlo

VENTAJA: Se puede mantener relaciones que, de otra forma, resultaría

perjudicadas al solucionarse el conflicto. DESVENTAJA: No se resuelve.
Abusar de esta modalidad conduce a otro conflicto interno en la persona

Este tipo de manejo es recomendado para situaciones donde:

El conflicto es trivial.
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 No es problema que le interese mucho resolver.

 La confrontación dañaría una relación importante
 No se tiene tiempo para resolverlo
 Los ánimos están caldeados.

Negociación.

La negociación es una herramienta importante en el liderazgo. Asimismo, la

negociación es uno de los cinco estilos administrativos para la solución de
conflictos.

La negociación es un proceso en que dos o más partes en conflicto tratan de

llegar a un acuerdo.

Como negociar

Todas las partes deben creer que han llegado a un buen acuerdo: la
negociación es un juego en que una parte gana y la otra pierde. Para obtener lo
que uno quiere debe exponer sus ideas y convencer a la otra persona de que
dé lo que desea. Sin embargo, ambas partes deben percibir la negociación
como una oportunidad para que todos ganen algo y no como una situación en
que unos pierden y otros ganan. En otras palabras, todas las partes deben
sentir que han llegado a un buen acuerdo.

Las Habilidades para la negociación se pueden desarrollar: no todos nacen con

el don de la negociación. de hecho, casi nadie tiene la menor idea de cómo
obtener lo que desea y lo único que hace es exigir y aferrarse a sus ideas. Sin
embargo, seguir con los pasos del proceso de negociación le permitirá
desarrollar las habilidades correspondientes.
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Proceso de negociación.
El proceso de negociación consta de tres, posiblemente cuatro pasos:
planeación, negociaciones, tal vez un aplazamiento y un acuerdo o
desacuerdo.
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1. Investigue a las otras

1. Plan: (Sea claro en partes.
lo propone) 2. Fíjese un objetivo.
3. Trate de plantear
opciones e intercambio
P 4. Prevéngase ante posibles
r preguntas y objeciones.
o
c
e
s 1. Establezca una buena
2. Negociaciones: (se comunicación y
o prefieren las frente a concéntrese en los
frente, pero también se obstáculos, no en la
d lo pede hacer vía persona.
e
telefónica o por 2. Deje que la otra persona
Internet.) haga la primera oferta.
n
e 3. Escuche y formule
g preguntas concentrándose
o en satisfacer las
c necesidades de la otra
i parte.
a 4. No ceda con demasiada
c rapidez, consiga algo a
i
cambio.
ó 1. La otra parte posterga y
n 3. Aplazamiento:(Cuan- usted puede crear un
do parezca que no hay sentido de urgencia.
ningún avance, lo 2. Usted quiere aplazar y la
sensato es aplazar la otra parte crea un sentido
negociación) de urgencia

4. Acuerdo y desacuerdo: (si se llega a un acuerdo, confírmelo o

póngalo por escrito o ambas cosas. Es común dar seguimiento al
acuerdo mediante una carta de agradecimiento.
Si no se llega un acuerdo se debe intentar más adelante a llegar a un
acuerdo, puesto que la gente exitosa sigue intentándolo, aprende
de sus errores y continua trabando con ahínco, los fracasado no
perseveran.
 Dirección y Liderazgo

BIBLIOGRAFIA

 Marketing Versión para Latinoamérica; Philip Kotler & Gary Amstrong,

Decino 1° Edición 2007, Pearson Prentice Hall.

 Técnicas de Mando y Dirección de Equipos, Concepto Básicos Y

Aplicaciones, Ideas Propias, Editorial Online
(www.editorialideaspropias.com).