CURSO:

LIDERAZGO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO
SITUACIONAL
INTEGRANTES:
GLADYS MAMANI YUJRA
PILAR VILCAPAZA MASCO
BRISEIDA DAYSI PAURO PINO

Octubre del 2021

1.Que es el liderazgo situacional.

Este tipo de liderazgo impulsa a los líderes a

hacer un balance de los miembros de su equipo,
sopesar las muchas variables de su entorno
laboral y elegir el estilo de liderazgo que mejor
se adapte a sus objetivos y circunstancias. Los
recursos orientados hacia los sectores sociales
no deben considerarse como un gasto, sino
como una inversión, pero con calidad del gasto.
Dentro de un hogar que tiene planes de
remodelar la casa pero posee un presupuesto
limitado, la cabeza financiera, el líder, podrá a
través del liderazgo situacional buscar la forma
de realizar la remodelación optimizando el
presupuesto disponible, por ejemplo,
comprando materiales económicos
1.¿Que es el liderazgo situacional?.

propuesto por Blanchard y Hersey, quienes destacan la

relevancia de las variables situacionales que operan en el
proceso del liderazgo; esos autores son conscientes de que
ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación,
por lo que los subordinados deben ser tratados de un modo
distinto según su entorno.
Resulta realmente encantador este tipo de liderazgo, los
investigadores han llegado a la conclusión de que no existe
un estilo de liderazgo único que pueda considerarse como el
mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un
determinado estilo de liderazgo dependerá de factores
situacionales. se basa en la noción de que la conducta
apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los
subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la
motivación y el interés de los subordinados para desempeñar
las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
.
 liderazgo situacional

Conducta directa Conducta de apoyo

 Centrado en el desarrollo del

 Define las funciones y tareas de
grupo.
los subordinados
 Fomenta la participación en la
 Señala que, como y cuando
toma de decisiones.
deben realizarlas.
 Da cohesión, apoya y motiva al
 Controla los resultados
grupo
 tipos de liderazgo situacional
DIRRECCION ORIENTACION
• Se dan instrucciones claras. • Se establecen relaciones y
• Se relaciona poco con el empleado. orientaciones claras con el empleado.
• Se orienta de forma clara y precisa • Se planifica , se comunica y se observa
sobre lo que se debe hacer. la que se hace para establecer luego un
• El líder se percibe en esta fase mas feedbank.
como un director y gerente • Se destaca la Gerencia y Dirección y se
reconoce el liderazgo

LIDERAZGO SITUACIONAL
APOYO
• Se fortalecen las relaciones y las DELEGACION
directrices en menor grado. • Se le da libertad al empleado para que
• Se proporciona información haga y decida sobre las actividades que
oportuna y necesaria para la se realiza.
ejecución de las actividades . • Se asigna responsabilidades con
• Se apoya y motiva al empleado autoridad .
para que participe en la toma de • Se fortalecen y desarrollan
decisiones competencias.
 ¿Qué es un líder situacional y sus características?

• Los líderes situacionales tienen una

capacidad instintiva para discernir
cuándo es mejor dirigir por consenso
y cuándo es necesario tomar
decisiones por su cuenta,
independientemente de la situación,
del momento y de las personas
involucradas
• Flexibilidad: Deben pasar sin
problemas de un tipo de estilo
de liderazgo a otro. Confianza: Debe
ganarse la confianza de su equipo.
Solución de problemas: El
líder situacional debe resolver
problemas.
 ¿Cómo se llega a ser un buen líder?

Se nace líder:
 Se asocia al liderazgo con el carisma.
 Con atributos personales innatos: Inteligencia,
creatividad, iniciativa, habilidad, persuasivo,
persistente.
 No hay criterio de efectividad.
Se aprende a ser líder:
• Esta basado en la efectividad del líder.
• 3 atributos del líder efectivo:
 El liderazgo es un trabajo
 El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
 Genera confianza en sus seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE SER JEFE Y SER
LÍDER
LA CONDUCTA DEL LÍDER
TEORÍAS DEL
LIDERAZGO
 TEORÍAS DE LOS RASGOS

No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique

una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo
TEORÍAS DE LOS ROLES

Teorías de la personalidad o
de los rasgos

Teorías basadas en
el comportamiento

Teorías situacionales o
de contingencias

Teorías de Roles
Henry Mintzberg

Teorías emergentes
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
Paul Hersey y Kenneth Blanchard  FASES DEL MODELO DE HERSEY-
comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando BLANCHARD
ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Identificar funciones y actividades que hay o
Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado necesarias para desarrollar el trabajo
profesor de liderazgo empresarial, mientras adecuadamente con la mayor eficacia y
que Blanchard estaba en el inicio de una carrera rendimiento.
que le ha convertido en uno de los expertos
en management más reputados del mundo. En  • Establecer los conocimientos y habilidades
este artículo el propio Blanchard explica cómo que se requieren para cada tarea.
se inició su colaboración. • Valorar el nivel de competencia de cada
componente del grupo.

• Valorar el nivel de motivación y confianza

de cada componente del grupo.

• Conocer cuál es el desarrollo o madurez de

cada componente de grupo de acuerdo a su
puesto.

• Seleccionar y llevar a cabo el estilo de

liderazgo adecuado para cada empleado.
Fases del proceso
La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene
básicamente seis fases:

Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias

para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia
posibles.
Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para
desarrollar cada tarea.
Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos)
de cada integrante del equipo.
Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante
del equipo.
Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus
habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de
ese puesto).
Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan ordenes
directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están
motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay
que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que
no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan
contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder), hay
asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se
deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener
los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de
liderazgo que varía en función de dicha ubicación.
Franklin D. RooseveltCuando
llego hacer el presidente de Estados Unidos no llego tomar sus
propias decisiones, así de la nada ni para entrar en la guerra,
pidió opinión al pueblo y de acuerdo a lo que el pueblo decidió
el actuó

Nelson Mandela
Se adaptaba de acuerdo a la situación en la que estaba

Benito Juárez
Se adaptó y tomó decisiones de acuerdo a las necesidades del
pueblo y lo que querían.

Ejemplo bíblico
De acuerdo a los estilos de Hersey y Blanchard Jesús quien es el
mayor ejemplo de liderazgo para nosotros los cristianos muestra
los 4 estilos que ellos mencionan que son:
El colaborador toma las decisiones
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que
se pueden aplicar a cualquier responsable de
equipo, ya sea de un departamento como
Comunicación, al gerente de una Pyme o al
CEO de una multinacional.
Enseñanzas del Modelo
El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de
liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades
de sus colaboradores, que varía en el tiempo por
factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como
ascenso/castigo).
Llegada de nuevos empleados más jóvenes y
preparados (sentirlo como reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo
como reto personal/reto insuperable).
Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a
lo desconocido/ambición renacida).
El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo
más duro o complicado a los mismos porque le merecen más
confianza:
• Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o
irse de la empresa.
• Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de
recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y
serán una dura carga financiera.

• Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.

• Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo

del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no
aumentará.
Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y
habilidades a las necesidades de cada tipo de
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe
colaborador. El objetivo de que evolucionen en el
‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo
tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en
(centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean
términos de motivación y habilidades; y que todo ello
todos los integrantes de su equipo.
contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo
o empresa o institución.