UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

FORMULACION DE ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN PARA SU

IMPLEMENTACIÓN

CASO PRÁCTICO: Exxon Mobil

Autores:

Lcda. María Bolívar CI 17.525.583

Ing. Larry Lara CI 17.526.627

Facilitadora:

Msc. Roció Azuaje

Tucupita, Noviembre 2023

 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones están permanentemente en la constante persecución de sus fines

económicos y sociales para lograr el bienestar general de las sociedades. Dentro de los fines
económicos se encuentra la producción de bienes y servicios y la obtención de un valor
agregado para remunerar a sus integrantes, los cuales son accionistas y trabajadores. Ahora
bien para alcanzar tales fines la empresa se valdrá de técnicas y un conjunto de actividades
denominadas estrategias. La palabra estrategia se hace cada vez más común en la
actualidad, se ha utilizado a lo largo de los años; y a nivel empresarial las estrategias han
buscado la manera de ser más competitivo y obtener mejores resultados de sus rivales.

La formulación de estrategia está referida a las diferentes alternativas de que

dispone la organización en base de dar respuesta a determinadas situaciones o
circunstancia, previo a la realización de un análisis estratégicos, continuo a ello se traza el
camino a seguir mediante el desarrollo y ejecución de un plan de acción. El presente trabajo
práctico busca desarrollar de manera practica la formulación de estrategia y los planes de
acción de la empresa Exxon Mobil, buscando tener una visión clara de cómo un sistema
gerencial, puede lograr su objetivos, de manera factible y rentable, así mismo como saber
aprovechar las oportunidades y estar alertas a las amenazas de su ambiente externo, de
igual forma conocer sus fortalezas y debilidades como organización.

Para la Formulación de estrategias se considera aplicar los métodos de Perfil de

Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) y Perfil de Capacidad Institucional (PCI);
estos métodos se consideraron en base al análisis previo realizado en el caso práctico nº 1
donde la ruta estratégica está enmarcada por estrategia corporativa de estabilidad y
estrategias funcionales. En lo concerniente a los planes de acción, se realizara unos cuadro
resumen para cada objetivo estratégico con su respectiva estrategia, los mencionados
cuadros contendrán acciones a realizar, responsables de dichas asignaciones, y el tiempo en
el cual se debe llevar a cabo cada actividad.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
 Según las estrategias pautadas en el trabajo practico anterior para la empresa Exxon
Mobil, se formularia las estrategias en base a estrategias corporativas de estabilidad, debido
que actualmente en la República Bolivariana de Venezuela se tiene un entorno externo
cambiante y lleno de incertidumbre lo cual pone en peligro de la subsistencia de cualquier
organización. Por tal razón consideramos aplicar la metodología Perfil de Oportunidades
y Amenazas del Medio (POAM) que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa en cuanto a su ambiente externo.

Por otra parte, se contemplaron estrategias funcionales tomando como base las
fortalezas y debilidades encontradas en el medio interno de la organización. Para ello
consideramos aplicar la metodología del Perfil de Capacidad Institucional (PCI) es un
medio para evaluar las fortalezas y debilidades (medio interno de la organización) de la
compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.
Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos
los factores que afectan su operación corporativa.

Como se debe elaborar el Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio

(POAM):

1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores

objeto de análisis.

2. Identificación de las oportunidades y amenazas.

3. Se conforman de grupos estratégicos, cuyo grupo selecciona las áreas de análisis

(económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un
análisis detenido

4. Priorización y Calificación de los factores externos.

5. El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se
obtiene el POAM.
 6. Calificación del Impacto se identifica el impacto actual de cada oportunidad o
amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

7. La elaboración del POAM permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno

corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que
se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTORES ECONOMICOS NIVEL PTS NIVEL PTS
Inestabilidad económica del país ALTO 3
Devaluación de la moneda ALTO 3
Bajo Poder adquisitivo de la población ALTO 3
Hiperinflación acelerada ALTO 3
SUMA SUMA 12
PROMEDIO PROMEDIO 3
FACTORES POLITICOS
Inestabilidad política del país ALTO 3
Politica de seguridad del país ALTO 3
Control fiscal establecido por el gobierno
central MEDIO 2
SUMA SUMA 8
PROMEDIO PROMEDIO 2,67
FACTORES SOCIALES CULTURALES Y
DEMOGRAFICOS
Desempleo MEDIO 2
Nuevos clientes por ubicación geográfica ALTO 3
Crisis de valores en la sociedad MEDIO 2
Nivel de inseguridad y delincuencia ALTO 3
Aumento de economia informal MEDIO 2
SUMA 3 SUMA 9
PROMEDIO 3 PROMEDIO 2,25
FACTORES TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones MEDIO 2
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico MEDIO 2
Facilidad de acceso a la tecnología MEDIO 2
Resistencia al cambio tecnológico MEDIO 2
 SUMA 8 SUMA
PROMEDIO 2 PROMEDIO
Perfil de Oportunidades Y amenazas del Medio (POAM) [Cuadro 1]

Resultados POAM
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS 3
FACTORES POLITICOS 2,67
FACTORES SOCIALES 2,25
FACTORES TECNOLOGICOS 2
SUMA 2 7,92
PROMEDIO 2 2,64
Resultados de Perfil de Oportunidades Y amenazas del Medio (POAM) [Cuadro 2]

Leyenda de Ponderaciones
ALTO 3
OPORTUNIDADES MEDIO 2
BAJO 1
BAJO 1
AMENAZAS MEDIO 2
ALTO 3
Leyenda de Ponderaciones (POAM) [Cuadro 3]

Analisis de resultado del Perfil de Oportunidades Y Amenazas del Medio (POAM)

Según los resultados de la ponderación de la POAM de la Empresa Exxon Mobil

responde de una manera negativa ya que su promedio en cuanto a las oportunidades se
ubica en un puntaje de 2 y el de las amenazas en 2,64; lo cual puede interpretarse que en la
actualidad la empresa tiene un nivel de afectación significativa en cuanto a su entorno
externo, las peores amenazas externa que tiene que enfrentar la organización son en cuanto
a factores económicos políticos y sociales, donde la inestabilidad económica del país, la
constante devaluación de la moneda, el nivel de inseguridad y delincuencia hacen que la
empresa contemple algunas estrategias en base a su ambiente externo tal como:

 Implantar un programa de políticas basado en la moneda extrajera Dólar Americano

($), para ajustar las compras y ventas según el nivel inflacionario del país.
  Crear planes de financiamiento que se ajusten al poder adquisitivo actual de los
clientes

El perfil de capacidad institucional (PCI) se enfoca en examinar cinco categorías:

 La Capacidad Directiva

 La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

 La Capacidad Financiera

 La Capacidad Tecnológica (Producción)

 La Capacidad del Talento Humano

Además El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la

calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego ser
valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto –Medio -Bajo. Una vez
determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la
entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los "vacíos" que
requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el
perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa
de la firma y del curso de acción más conveniente (Serna, 2003).

Como se debe elaborar el perfil de capacidad institucional (PCI):

1. Preparación de la información preliminar, se debe obtener información primaria o

secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.

2. Conformación de grupos estratégicos, los cuales harán un diagnóstico por cada área
o sub área funcional y luego se integra un diagnóstico corporativo. En el caso de la
empresa Exxon Mobil, El PCI es posible elaborarlo como una encuesta general que
involucre todos los miembros de la organización debido que la empresa es pequeña
y de esta manera puede cubrirse todo el universo. Si fuese el caso contrario una
empresa muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El cuestionario
 debería ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado específicamente para
el proyecto que requiera.

3. Identificación de fortalezas y debilidades de la organización en cada una de las

capacidades enunciadas. Para este punto se puede utilizar una tormenta de ideas
donde participen todos los miembros de la organización.

4. Priorización de los factores que se consideren clave, para analizar las fortalezas y
debilidades de la empresa. Es importante hacer un análisis de Pareto que permita
aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de
las debilidades o fortalezas de la compañía. Pero en caso de que el análisis se haga
por una encuesta general, la priorización se da como resultado de un análisis
ponderado.

5. Calificación de los factores en una escala Alta, Media y Baja tal como se hizo en el
POAM.

6. Calificación del impacto de la Fortaleza o Debilidad debe usarse la calificación Alto

(3) -Medio (2) -Bajo (1). (ver Cuadro 6)

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

FORTALEZAS DEBILIDADES
NIVEL PTS NIVEL PTS
CAPACIDAD DIRECTIVA
Estructura Organizativa definida ALTO 3
Misión, visión y objetivos claramente definidos ALTO 3
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes MEDIO 2
Flexibilidad de la estructura organizacional ALTO 3
Comunicación y control gerencial ALTO 3
Habilidad para responder a tecnologías cambiantes ALTO 3
Habilidad para manejar fluctuaciones económicas MEDIO 2
Capacidad para enfrentar a la competencia ALTO 3
Sistemas de control eficaces MEDIO 2
SUMA 6 SUMA 15
PROMEDIO 3 PROMEDIO 2,5
CAPACIDAD COMPETITIVA
Participación del mercado MEDIO 2
Buena relación precio-calidad en los materiales ofrecidos por
la organización ALTO 3
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado MEDIO 2
búsqueda constante de proveedores y disponibilidad de
insumos ALTO 3
No cuenta con publicidad para promocionar sus productos. ALTO 3
SUMA 5 SUMA 8
PROMEDIO 2,5 PROMEDIO 2,67
CAPACIDAD FINANCIERA
Recursos económicos suficientes para realizar sus
actividades. ALTO 3
Grado de utilización de capacidad de endeudamiento ALTO 3
Rentabilidad, retorno de la inversión MEDIO 2
Habilidad para competir con precios MEDIO 2
Estabilidad de costos ALTO 3
SUMA 10 SUMA 3
PROMEDIO 2,5 PROMEDIO 3
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de manufactura MEDIO 2
Existen mecanismos tecnológicos de control aplicados al
departamento de compra y ventas ALTO 3
Nivel tecnológico ALTO 3
Aplicación de nuevas tecnologías informáticas ALTO 3
SUMA 5 SUMA 6
PROMEDIO 2,5 PROMEDIO 3
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Existen métodos para contratar y seleccionar al personal ALTO 3
Estabilidad ALTO 3
Horario Laboral Establecido ALTO 3
Existe bajo nivel de estímulo para el personal que labora en
la empresa. ALTO 3
Nivel de remuneración MEDIO 2
Desconocimiento de las funciones laborales. ALTO 3
SUMA 9 SUMA
 PROMEDIO 3 PROMEDIO 2,67
Perfil de Capacidad Interna (PCI) [Cuadro 4]

RESULTADO( PCI)
FORTALEZAS DEBILIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA 3 2,5
CAPACIDAD COMPETITIVA 2,5 2,67
CAPACIDAD FINANCIERA 2,5 3
CAPACIDAD TECNOLOGICA 2,5 3
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 3 2,67
SUMA 13,5 13,84
PROMEDIO 2,7 2,7
Resultado dePerfil de Capacidad Interna (PCI) [Cuadro 5]

Leyenda de Ponderaciones
ALTO 3
FORTALEZAS MEDIO 2
BAJO 1
BAJO 1
DEBILIDADES MEDIO 2
ALTO 3
Leyenda de Ponderaciones (PCI) [Cuadro 6]

Análisis de resultado del Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Realizado el diagnostico en las áreas funcionales de la empresa Exxon Mobil, se

identificaron las fortalezas y debilidades presentes en el negocio para conocer los resultados
dentro de la matriz que permita identificar las debilidades en actividades en donde la
empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Visualizamos como la capacidad interna hace frente al impacto del ambiente externo de
una forma integral.

En lo referente a las fortalezas encontramos a nivel de la capacidad directiva la empresa

cuenta con una estructura bien definida donde posee una misión y visión clara de lo que es
negocio; a nivel competitivo tiene buena participación en el mercado, con respecto a los
precio-calidad; a nivel financiero la empresa posee una buena posición económica la cual
sigue siendo rentable; en cuanto a nivel tecnológico posee herramientas las cuales le son de
utilidad para llevar los controles de ventas, compra y movimientos fiscales; por último el
nivel de recursos humano es llevado en esta empresa por el administrador pero si se aplica
métodos para seleccionar el personal.

En lo atenuante de las debilidades no posee una estructura organizativa flexible la

cual imposibilita hacer cambios para adaptarse mejor al ambiente externo, anda en
búsqueda constante de proveedores lo que hace perder un tiempo valioso a la organización
el cual se utilizaría para otras actividades, tal como darle publicidad a sus productos la cual
no posee, en su ambiente tecnológico no es aprovechado al máximo ya que no cuenta con
algunas actualizaciones de software y un mejor aprovechamiento de las redes, el ambiente
en cuanto a su recurso humano no es integrador.

En resumen si observamos los PCI resultante es curioso que tanto para las fortalezas
como debilidades de la empresa da un índice de 2,7, que nos indica esto, que la empresa
tiene un 50% de fortalezas y un 50% de debilidades, donde se deberá crear estrategia que
mermen las debilidades y fortifique las fortalezas. Unas de las estrategias que pueden
plantearse son:

 Aumentar los niveles de ventas

 Establecer buenos canales de comunicación donde fluya correctamente la

información esto mediante talleres motivacionales que permitan la unificación del
personal y el compromiso con las metas establecidas.

 Establecer estándares de control continuo y documentado que supervise la entrega

de producto por parte tanto de cliente como proveedores

Objetivos estratégicos

Mantener a la empresa dentro de la rama ferretera, sin perdidas de capital durante 2

años consecutivos.

Incrementar el nivel de las ventas en un 20%, en los próximos seis (6) meses.
 Conservar la calidad en productos y el servicio prestado a clientes y el trato con
proveedores, con el conocimiento de las funciones laborales por parte del personal.

Minimizar el tiempo de respuesta a nuestros clientes y proveedores en el proceso de

compra y venta de nuestros productos.

Ajustar las políticas de la empresa con respecto a las compras y ventas mensuales.

PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción buscan alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron
establecidos con anterioridad. Ellos son lo que van a indicar dentro de la organización
quienes serán los responsables de llevar a cabo las actividades estratégicas y de qué forma y
tiempo se realizaran estas, es decir, los planes de acción son el punto de partida del proceso
de la planificación estratégica la cual se implementar mediante estrategias pautadas por la
organización. A continuación se presentan los planes de acción, de acuerdo a los objetivos
estratégicos definidos y las estrategias seleccionadas.

1. Mantener a la empresa dentro de la rama petrolera, sin perdidas de capital durante

2 años consecutivos.

1.1 Estrategia: Aumentar los niveles de ventas.

Acciones Responsables Tiempo

Análisis de la demanda real Ejecutor: Coordinador de

de los productos ferreteros, Venta.
Quincenal
realizando informe con
Supervisor: Gerente
proyecciones futuras.

Verificar los tiempos de Ejecutor: Jefe de Almacén

duración de entrega de
Supervisor: Coordinador de Semanal
productos del proveedor a la
Procura
empresa.
Realizar un Análisis costo- Ejecutor: Coordinador de
beneficio con respecto a los Procura Mensual
proveedores.
Supervisor: Gerente

Reunirse con los Ejecutor: Coordinador de

proveedores para hacerle compras
seguimientos a los pagos y Semanal
Supervisor: Coordinador de
acuerdos previos.
Procura

Planes de acción según estrategia del objetivo 1 [Cuadro 7]

2. Incrementar el nivel de las ventas en un 20%, en los próximos seis (6) meses.

2.1 Estrategia: Crear planes de financiamiento que se ajusten al poder

adquisitivo actual de los clientes.

Acciones Responsables Tiempo

Establecer planes Ejecutor: Coordinador de

financieros tales como Venta.
descuentos por volumen de
Supervisor: Gerente
compras, para que los Quincenal
clientes puedan adquirir
productos y servicios
ofrecidos por la empresa.

Estudiar las condiciones de Ejecutor: Administración y

liquidez de la empresa, para contabilidad
conocer el nivel de impacto, Semanal
Supervisor: Gerente
de los planes de
financiamiento al cliente.

Explorar otras formas de Ejecutor: Vendedores Semanal

realizar ventas, como es el Supervisor: Coordinador de
caso de ventas por internet, venta
utilizando plataformas como
mercadolibre entre otras.

Realizar publicidad sobre Ejecutor: Vendedores

los planes que ofrece la
Supervisor: Coordinador de
empresa, mediantes las
Venta Semanal
redes sociales como
Facebook, Instagram entre
otras.

Planes de acción según estrategia del objetivo 2 [Cuadro 8]

3. Conservar la calidad en productos y el servicio prestado a clientes y el trato con

proveedores, con el conocimiento de las funciones laborales por parte del
personal.

3.1 Estrategia: Establecer buenos canales de comunicación donde fluya

correctamente la información esto mediante talleres motivacionales que
permitan la unificación del personal y el compromiso con las metas
establecidas.

Acciones Responsables Tiempo

Definir metas y objetivos a Ejecutor: Coordinador de

corto y largo plazo que cada área.
permita a los empleados Semanal
Supervisor: Gerente
cumplir con sus labores
dentro de la empresa.

Dar a conocer de forma Ejecutor: Coordinador de

precisa las actividades y cada área. Semanal
responsabilidades, de cada
Supervisor: Gerente
empleado, dentro de un
ambiente de integración.

Evaluar a los empleados de Ejecutor: Coordinador de

manera objetiva, Empleando cada área.
indicadores de desempeño,
Supervisor: Gerente
de acuerdo a las condiciones
de trabajo de los empleados, Mensual
tales como puntualidad,
responsabilidad, integración
con el resto de los
empleados.

Crear planes que premien Ejecutor: Administración y

por buen desempeño al contabilidad
Mensual
empleado, para aumentar su
Supervisor: Gerente
motivación laboral.

Planes de acción según estrategia del objetivo 3 [Cuadro 9]

4. Minimizar el tiempo de respuesta a nuestros clientes y proveedores en el proceso

de compra y venta de nuestros productos

4.1 Estrategia: Establecer estándares de control continuo y documentado

que supervise la entrega de producto por parte tanto de cliente como
proveedores.

Acciones Responsables Tiempo

Evaluar los requerimientos Ejecutor: Coordinador de

realizados a los proveedores. compra y jefe de almacen.
Semanal
Supervisor: Coordinador de
Procura
Valorar los procedimientos Ejecutor: Coordinador de
de entrega de productos por Procura. Semanal
parte de los proveedores.
Supervisor: Gerente

Analizar los métodos de Ejecutor: Coordinador de

despachos de productos una Venta.
vez realizadas las ventas. Semanal
Supervisor: Vendedores y
Facturador

Realizar encuestas de Ejecutor: Coordinador de

satisfacción tanto para compra y Coordinador de
proveedores como para venta. Semanal

clientes.
Supervisor: Gerente

Planes de acción según estrategia del objetivo 4 [Cuadro 10]

5. Ajustar las políticas de la empresa con respecto a las compras y ventas mensuales

5.1 Estrategia: Implantar un programa de políticas basado en la moneda extrajera

Dólar Americano ($), para ajustar las compras y ventas según el nivel
inflacionario del país.

Acciones Responsables Tiempo

Elaborar programa de Ejecutor: Coordinador de

políticas de compras compra
ajustadas al precio del dólar Semanal
Supervisor: Coordinador de
actual.
Procura, Gerente

Elaborar programa de Ejecutor: Vendedores.

Semanal
políticas de Ventas ajustadas
Supervisor: Coordinador de
al precio del dólar actual. Venta

Mantener los precios Ejecutor: Vendedores y

actualizados para la venta facturadores
según la variabilidad de la Semanal
Supervisor: Coordinador de
inflación.
Venta

Proteger los inventarios de Ejecutor: Jefe de almacén

sufrir devaluaciones y
Supervisor: Coordinador de Semanal
ajustarlos en sistema según
Procura
ingresos.

Planes de acción según estrategia del objetivo 5 [Cuadro 11]

Es vital comentar que cada responsable (ejecutor) de la actividad en el plan de

accion debera realizar informe por escrito de su gestion el cual sera entregado al
responsable (supervisor), este ultimo lo evaluara y hara un resumen de los informe recibido
para darle seguimento al plan y rendir cuenta a gerencia
 CONCLUSIONES

Los proyectos estratégicos constituyen el resultado de analizar las alternativas

estratégicas y de priorizar cada una, eligiendo aquella o aquellas las cuales se presumen
deberán de tener un desempeño optimo en el logro de sus objetivos, de igual forma en su
misión y visión ya que esta representa las funciones operativas que va ejecutar en el
mercado y va a suministrar a sus consumidores, considerando las oportunidades y peligros
que puedan aparecer, entonces con una buena formulación estratégica se puede evitar los
riesgos y tomar las mejores decisiones y así explotar los beneficios que ofrecen tanto el
ambiente interno como el externo.

Por otra parte, es por todo conocido que en el ámbito administrativo en general, la
planificación es su principal función, ya que establece la base para las actividades de
gerente y demás recursos humanos involucrado en la empresa. Sin planificar, los gerentes o
directivos no podrían organizar, dirigir y controlar. Ahora bien, la planificación consta de
dos elementos: metas y planes. Las metas se refiere a los objetivos deseados, ya sean de
tipos individuales, grupales y/o organizacionales; los planes consisten en documentos en los
cuales se exponen como se van alcanzar las metas, estableciendo las serie de acciones
necesarias para alcanzar el objetivo.

Es imperante resaltar que de la mano de una buena estrategia van un plan de acción
ya que es el espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones,
además de ser la herramienta gerencial que propone mejorar los mecanismos e instrumentos
para la prevención y la protección de la empresa y sus inversiones, siempre y cuando se
realicen evaluaciones continua de los programas ajustándolo al momento actual.Con base a
lo antes expuesto podemos concluir que la estrategia implementada en el presente caso
práctico (empresa Exxon Mobil) fue la adecuada debido que para la estrategia corporativa
se trabajó con el método POAM (expuso factores externo), y para la estrategia funcional el
método PCI (expuso los factores interno) lo cual fue ideal para visualizar el estado
gerencial actual de la organización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aristeguieta, A. (2008). Competencias Gerenciales. Universidad Metropolitana.

Caracas.
Hill, Charles & Jones, G. (2009). Administración Estratégica. Octava Edición.
México.
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http://normasapa.net/2017-edicion-6/
Robbins S.&Coulter M. (2005). Administración. Octava Edición. Prentice Hall.
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Serna H. (2003). Gerencia estratégica: Teoría-Metodología-Alineamiento,
Implementación y mapas estratégicos. Octava Edición.Cap. 10 Global Ediciones
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Implementación y mapas estratégicos. Octava Edición.Cap. 2,3,4,5 y 6 Global
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Serna H. (s.f). Análisis Interno. Cap. 4. Planeación y Gestión Estratégica
disponible en https://gerest.es.tl/ANALISIS-PCI.htm
Serna H. (s.f). Análisis Externo. Cap. 5. Planeación y Gestión Estratégica
disponible en https://gerest.es.tl/ANALISIS-POAM.htm