Técnicas de Mejoramiento de La Productividad

Nombre de la materia
Fundamentos de la Ingeniería
Administrativa
Nombre de la maestría
Maestría en Ingeniería Administrativa
Nombre del alumno

César Morales Vera
Matrícula
M23011397
Nombre de la Tarea
Técnicas para el mejoramiento de la
productividad
Nombre del Docente

Dr. Fernando Aguirre Y Hernández
Fecha
11 de octubre de 2023
Fundamentos de la Ingeniería Administrativa.
Técnicas de mejoramiento de la productividad.
Índice
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 3
2. PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES............................................................................................................ 3
3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD...............................................................................4
3.1 PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD........................................................................................................................4
3.1.3 TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD..................................................................................................5
3.2 SEIS SIGMA............................................................................................................................................................5
3.3 METODOLOGÍA SEIS SIGMA......................................................................................................................................6
3.4 JUST IN TIME (JIT).................................................................................................................................................. 8
3.4.1 El método de producción siguiendo el modelo Just-in-time........................................................................9
3.4.2 Takt time..................................................................................................................................................10
3.4.3 Heijunka...................................................................................................................................................10
3.4.4 Kanban.....................................................................................................................................................10
3.4.5 5S, LA BASE DE UN TRABAJO SANO Y SEGURO.........................................................................................12
3.4.6 Jidoka.......................................................................................................................................................12
3.4.7 Andon.......................................................................................................................................................12
3.5 Lean manufacturing....................................................................................................................................13
3.6 Automatización y robótica..........................................................................................................................13
3.7 Teletrabajo y flexibilidad laboral.................................................................................................................18
3.8 Otras técnicas para el mejoramiento de la productividad...........................................................................20
3.9 Gestión de la Calidad Total (TQM)..............................................................................................................20
3.10 Gestión de proyectos ágil..........................................................................................................................22
3.11 Ergonomía y Diseño del Lugar de Trabajo.................................................................................................28
4. EMPRESAS Y AUTORES DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.....................................28
5. CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 28
8. PROPUESTA DE TEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................................................................... 29
9. REFERENCIAS................................................................................................................................................. 29
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1. Introducción
Actualmente, la globalización exige que las empresas sean cada vez más dinámicas y
competitivas. Esto no solo quiere decir que lancen al mercado productos novedosos y
de buena calidad, sino también que logren que sus operaciones sean efectivas y
eficientes ya que esto les ofrece una ventaja competitiva frente a la competencia.
Mientras que producción significa una cantidad determinada de productos, la

productividad se refiere a la utilización efectiva y eficiente de los factores que
conforman a la organización.
Hallar técnicas de mejoramiento de productividad aplicables para las necesidades de

cada empresa en particular es de suma importancia para alcanzar los objetivos de la
organización, tales como mejoramiento de la rentabilidad, satisfacción para el cliente,
entre otros.
A lo largo del presente trabajo, se describirán diferentes técnicas de mejoramiento de la

productividad utilizadas a lo largo de la historia por diferentes empresas y autores.
2. Personas y las organizaciones

Las personas se agrupan para formar organizaciones y por medio de ellas lograr
objetivos comunes que serían imposibles de alcanzar individualmente. Las
organizaciones logran esos objetivos compartidos, es decir, aquellas que tienen éxito,
tienden a crecer.
 Objetivos de las organizaciones:

o Producción
o Rentabilidad
o Reducción de costos
o Ampliación de mercados
o Satisfacción de necesidades de la clientela.
 Objetivos de las personas:

o Salarios
o Descansos
o Comodidad
o Horario laboral más favorable
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o Oportunidad de carrera
 LA ORGANIZACIÓN, le brinda al individuo, satisfacción a sus necesidades,

beneficios sociales, salarios, ambiente agradable de trabajo e inversión en los
trabajadores.
 EL INDIVIDUO, le brinda a la organización, tiempo, esfuerzos personales,
conocimientos, habilidades, destrezas, fuerza laboral.
3. Técnicas de mejoramiento de la productividad

Las técnicas de mejoramiento de la productividad son métodos, enfoques o estrategias
específicas que se utilizan para aumentar la eficiencia y eficacia en la producción de
bienes o servicios, con el objetivo de lograr más con los mismos o menos recursos.
Estas técnicas se aplican en el ámbito empresarial y de gestión para optimizar los
procesos y operaciones, lo que a su vez puede llevar a un aumento en la producción y
la rentabilidad.
Las técnicas de mejora de la productividad pueden abordar diversos aspectos,

incluyendo la gestión de recursos humanos, la automatización de procesos, la gestión
de calidad, la logística, la eliminación de desperdicios, la optimización de la cadena de
suministro, la planificación y programación de la producción, entre otros.
Estas técnicas pueden variar en complejidad y alcance, y la elección de cuál utilizar

depende de las necesidades y circunstancias específicas de una empresa. El objetivo
principal de todas estas técnicas es maximizar la productividad y, en última instancia,
mejorar el rendimiento y la competitividad de la organización.
3.1 Producción y productividad
3.1.1Productividad
Se puede definir la productividad como la forma de utilizar los factores de producción en

la creación de bienes y servicios para ofertar en un mercado, tiene el objetivo de
optimizar los recursos utilizados, como recursos humanos, materiales, capital y
financieros en el proceso de producción. Es parte de los objetivos organizacionales
para alcanzar la competitividad en el mercado (Medina, 2010).
Así mismo, la productividad es vista como la eficiencia en la producción, determina

cuánto se produce de un conjunto disponibles de insumos, es la razón entre las salidas
de bienes y servicios y una o más entradas de insumos, como mano de obra, capital o
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administración, mejorar la productividad significa mejorar la efectividad (Syverson,

2011).
La productividad se considera uno de los principales objetivos empresariales, en este

contexto, su fin es brindarle al cliente externo los productos o servicios que satisfagan
sus necesidades y cumplir sus expectativas, en el momento que lo requiera con calidad
y aun precio justo, es decir, parte de una evaluación detallada y segmentada de todas
las variables que intervienen en el proceso de conversión con factor diferenciador, una
propuesta de valor agregado de la materia prima e insumos en producto o servicio
elaborado (Sandoval et al., 2018).
3.1.2 Producción
En economía, la producción es el proceso mediante el cual se transforma la materia
prima en bienes para el consumo, y se le añade valor al resultado (es decir, valor
agregado). Los sistemas económicos tienen como fin la producción de recursos, ya que
a través de esta se satisfacen distintas necesidades humanas.
De modo que al hablar de producción, desde un punto de vista económico, se hace

alusión no solo a la creación de nuevos objetos de consumo, sino también de recursos
destinados a los servicios.
Las empresas y organizaciones, los países e incluso regiones enteras se refieren a la

producción para medir su actividad económica. Cada una de estas entidades tiene una
capacidad específica de producción, determinada por sus factores productivos y la
gestión que haga de ellos.
3.1.3 Técnicas de mejoramiento de la productividad
3.2 Seis Sigma

El método Seis Sigma es una filosofía que apareció en los años ochenta gracias al
ingeniero Mikel Harry, a través de la evaluación y análisis de la variación de los
procesos en la empresa Motorola. Fue la primera empresa en implantar esta
metodología como estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad. Debido a la
globalización, las empresas del sector industrial y comercial empezaron a desarrollar
técnicas para optimizar los procesos y mejorar su competitividad y productividad. Esta
metodología también se enfoca en la mejora continua.
Basada en los conceptos estadísticos de Shewart, Deming, Juran y Taguchi, seis sigma
aporta soluciones a corto plazo de problemas repetitivos. Se compone de un diseño
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robusto además de establecer tolerancias para definir un estándar y saber qué

productos tienen o no la suficiente calidad para salir al mercado.
3.3 Metodología Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología compuesta por cinco fases: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar.
Representa el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del proceso. Su

objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos generen los
mínimos defectos por millón de unidades producidas. Estos defectos deben ser
imperceptibles para el cliente.
Actualmente muchas de las organizaciones cuentan con este sistema como estrategia
de negocio para aumentar su rentabilidad y mejorar la calidad de sus productos y
servicios. Seis Sigma es una metodología basada en cinco principios:
 Enfoque al cliente.
 Centrado en los procesos.
 Metodología para la realización de proyectos.
 Estructura organizacional.
 Lucha contra la variación.
La calidad es uno de los factores principales para la satisfacción de los clientes, y el

medio para lograr atraerlos y mantenerlos. Para lograr la calidad es imprescindible
implantar en los miembros y en la cultura de la organización una actitud siempre desde
la perspectiva del cliente.
Esta herramienta se centra en la mejora de los procesos enfocándose en los aspectos

críticos para el cliente. Mediante la medición de los diferentes procesos reduciendo el
número de defectos para que la producción pueda continuar de forma común.
Dicha metodología propone dos campos de aplicación: implementación de un proyecto

existente o la creación de un nuevo proyecto, producto o servicio. Estos campos se
centran en la reducción de defectos, fallos y no conformidades tratando de conseguir un
valor cercano a 0.
El equipo de un proyecto Seis Sigma consta de los siguientes tipos de miembros:
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 Champion: es un miembro de la dirección. Se encarga de evitar conflictos de

interés entre departamentos además de participar en la elección de proyectos y
es informado del avance de los proyectos.
 Black Belt: experto en la metodología seis sigma. Se encarga de los proyectos
que necesitan el uso de herramientas de calidad y técnicas estadísticas
avanzadas.
 Green Belt: se encarga de llevar los proyectos seis sigma, de informar al
champions, forma a los miembros del equipo sobre las técnicas seis sigma y
asegura el mantenimiento de los logros obtenidos en el proyecto.
 Coordinador Lean 6 Sigma: se encarga de seguir todos los proyectos,
manteniendo reuniones regulares con los Green Belt y/o Black Belt e informando
a los diferentes champions del avance global de la iniciativa.
En un principio este equipo se componía de los diferentes roles mencionados

anteriormente, pero al poner en la práctica esta metodología se añadió un nuevo rol.
Este nuevo rol se denomina Yellow Belts, participan en los proyectos Seis Sigma
ayudando a los Green Belts y Black Belts.
El método Seis Sigma conocido también como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar) se estructura en cinco fases.
 Fase de definición: se identifican los proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos, para así
asignar la prioridad necesaria para cada proyecto.
 Fase de medición: consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los
parámetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las características
clave. Es donde se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
 Fase de análisis: se analizan los datos actuales e históricos. Se desarrollan
hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto mediante el uso de
herramientas estadísticas.
 Fase de mejora: se determina la relación causa-efecto para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso.
 Fase de control: se diseñan y documentan los controles necesarios para
asegurar que el sistema implantado se mantenga en el tiempo.
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La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la

muestra en la siguiente ecuación:
Donde las variables son:

s= Desviación estándar de la muestra
Xi= datos de la muestra para i= 1, 2, 3..
X= Promedio de la muestra (media)
n= Número de datos de la muestra
Figura 1. Representación gráfica de Seis Sigma
El objetivo de esta metodología es obtener 3, 4 defectos por millón de oportunidades.

Clasificando la eficiencia de un proceso con base a su nivel sigma:
1 sigma = 68,27% de eficiencia.

3.4 Just in time (JIT)

El método “Just in time”, conocido con las siglas JIT, es un sistema de gestión
empresarial, basado en el método productivo orientado a la demanda. El objetivo que
buscan es servir al cliente en el momento que lo desea, en la cantidad que desea y con
productos de alta calidad a precios competitivos.
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Taiichi Ohnoe, un ingeniero industrial japonés es el hombre que fue el primer en

aplicar la implantación de Justo a Tiempo en Toyota Production System que con los
años fue mejorando en la cadena de valor. en un momento oportuno, fue quien trabajó
con las aplicaciones de los conceptos de acuerdo a ello fue la necesidad de contar con
un método de forma eficiente para así fabricar las pequeñas cantidades necesarias
de automóviles, en distintos colores, modelos y entre otros.
El objetivo de esta metodología es eliminar los desperfectos de desperdicios y la
reducción en el sistema de producción que no aporta beneficio adicional a las
empresas. Así, alcanzar la eficiencia de los procesos productivos en las empresas
a través de la filosofía de justo a tiempo.
De esa forma, se debe incrementar la producción de vehículos con distintas

maneras para la utilización de las personas. En Estados Unidos se fabricaron en
grandes cantidades los automóviles, fue el primer país en contar con diversos modelos.
Asimismo, el objetivo primordial es conseguir la facilidad de traslado en un
determinado tiempo, Ohnoe se percató de que la cantidad exacta de producciones
requeridas debían manejarse en un tiempo determinado para asígenerar el valor
agregado, cumpliendo la cadena de valor en el sector de los automóviles y cumpliendo
los estándares de calidad y la capacidad requerida en el proceso de producción.
Como resultado se dio la creación e implementación del sistema Justo a
Tiempo y trajo como malas consecuencias en la reducción de los inventarios y
disminución de producción que no generaban crecimiento a la empresa.
A partir de ese momento se dio el origen de la implementación de las técnicas de los

sistemas de justo a tiempo que establecieron como el cambio de la mentalidad de
crecimiento de las personas y aumentar la eficiencia de los sistemas productivos de
las organizaciones tanto públicas y privadas, poco a poco hubo el mejoramiento en la
fabricación de los automóviles. Con el paso del tiempo, en 1976 la metodología de JIT
se difundió dando inició por las empresas manufactureras de Japón, pero no
estaba abarcado en la industria japonesa.
El sistema de justo a tiempo empezó a abordarse en los Estados Unidos, a través

del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) que son industrias que pertenecen
a las empresas norteamericanas más conocidas, fueron los primeros en aplicar el
JIT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett-Packard.
3.4.1 El método de producción siguiendo el modelo Just-in-time

Principio de Cinco Ceros.
 Cero defectos
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 Cero averías
 Cero stocks
 Cero plazos
 Cero papel
El modelo de Just in time, implica el uso de herramientas que también forman parte de
Lean. Podemos hablar de:
• El cálculo de Takt time, para alinear el ciclo de producción con la cantidad demandada
en cada momento.
• Heijunka, cuyo objetivo es suavizar la carga de trabajo o la lucha contra la sobrecarga
de actividad.
• Estaciones de trabajo reguladas por Kanban, para asegurar que solo se produzca lo
solicitado por el cliente.
3.4.2 Takt time

Para satisfacer mejor la demanda sin «exceso de existencias» o «sobreproducción»,
una empresa debe seguir el ritmo del Takt time. Esto le permite producir la cantidad
correcta solicitada en el momento adecuado y, en última instancia, reducir el
almacenamiento de productos terminados a la espera de ser entregados.
El Takt time designa la tasa ideal de producción, calculada según las necesidades del
cliente, y no según las capacidades máximas del equipo. Permite optimizar y equilibrar
los recursos para producir el número exacto de unidades necesarias, sin carencias ni
excedentes y, por tanto, sin exceso de existencias ni escasez.
3.4.3 Heijunka
Lo que se pretende conseguir con estos programas es eliminar los desniveles que
existen en la carga de trabajo, consiguiendo una producción continua y eficiente. Esto
se obtiene mediante la fabricación, en pequeños lotes, de formas diferentes en la
misma línea de producción. De este modo el cliente recibe el producto en la medida en
que lo van demandando. En consecuencia, una producción nivelada en pequeños lotes,
facilita la capacidad de adaptación a las variaciones de demanda.
3.4.4 Kanban
Nuevo ritmo, nueva organización. Para adaptar las diferentes etapas de sus flujos
logísticos a la demanda, la fábrica debe organizar sus líneas de producción en loops
Kanban.
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Los requisitos de fabricación y manipulación se materializan mediante tarjetas (también

llamadas Kanban en japonés) adheridas a las cajas o pallets que contienen el material
destinado a los puntos ubicados aguas abajo en el diagrama anterior.
Sobre estas tarjetas se indica la información específica del producto solicitado. Se

utilizan para indicar al proveedor que se han iniciado determinados lotes y que es hora
de reabastecer. Por lo tanto, la empresa emite una solicitud de entrega de materia
prima si, y solo si, hay demanda. Por el contrario, si no hay consumo, los kanban no
avanzarán en el proceso, , y en consecuencia, se reducirán los pedidos a proveedores.
Figura 2. Loop kanban
Más operativamente, el modelado del sistema Kanban requiere de 4 pasos:
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1. Mapear los procesos actuales y los pasos a ser vinculados por bucles Kanban
(flujo entre oferta y demanda). Estos pueden mejorarse continuamente tan pronto
como se identifiquen bloqueos, retrasos y desperdicios.
2. Evaluar la frecuencia de recolección, entregas y la consistencia de las
instalaciones existentes con un sistema Kanban.
3. Analizar el historial de solicitudes.
4. Calcular la cantidad necesaria de Kanban.
La implementación de loops Kanban ha facilitado la comunicación de las necesidades

de cada estación de producción, a lo largo del ciclo, para adaptarse al ritmo de
demanda.
3.4.5 5S, LA BASE DE UN TRABAJO SANO Y SEGURO

El programa 5Ss, se compone por medio del desarrollo de las siguientes etapas
(Socconini, 2008).
1. SEIRI (Seleccionar). Retirar los artículos que no se necesitan en el área de trabajo y

deshacerse de ellos.
2. SEITON (Organizar). Ordenar los artículos necesarios, estableciendo lugares
específicos, de modo que se puedan ubicar y utilizar fácilmente.
3. SEISO (Limpiar). Eliminar la suciedad y mantener el área de trabajo limpio de tal manera
no hay polvo en los pisos, máquinas y equipos.
4. SEIKEITSU (Estandarizar). Lograr que los procedimientos, prácticas y actividades
logrados en las tres primeras etapas se elaboren conscientemente y de manera regular
para asegurar un alto estándar de limpieza y organización, en el área de trabajo.
5. SHITSUKE (Disciplina y Hábito). Entrenar al personal para que las actividades de las
5Ss, se conviertan en un hábito, manteniendo correctamente los procesos generados
por el compromiso de todo el personal.
Según Imai (1988), determina que esta metodología no solo se aplica a los lugares de
trabajo de las empresas, sino que es totalmente aplicable a vida diaria de las personas,
utilizado en terapias personales y grupales.
3.4.6 Jidoka
El JIDOKA intenta cumplir en el JIT como sistema de control de calidad que los
sistemas tradicionales no tienen de la siguiente manera:
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1) Detectar los defectos en el momento en que se producen, poniendo en

funcionamiento inmediatamente un sistema de corrección.
2) Estimular la participación de los trabajadores para eliminar los defectos.
Para cumplir con estos objetivos, se desarrollan mecanismos de detección y de parada

de la operación y de la línea, procediéndose a la corrección inmediata del defecto,
facultándose al operario para que active dichos sistemas de alerta. Asimismo, se
llevarán a cabo estudios por parte de Control de Calidad.
3.4.7 Andon
En un panel de Andon se muestra información de producción en tiempo real. Estas
indicaciones son un recordatorio de los objetivos definidos, del progreso de la
producción en general y, sobre todo, de las anomalías informadas por el operador o por
la propia máquina.
3.5 Lean manufacturing

Lean manufacturing o también llamado comúnmente filosofía esbelta o ágil. Es una
filosofía de trabajo, bajo el enfoque de la mejora continua y optimización de un sistema
de producción o de servicio, mediante el cumplimiento de su objetivo que es la
disminución de despilfarro de todo tipo ya sea inventarios, tiempos, productos
defectuosos, transportes, retrabajos por parte de equipos y personas. No es una
filosofía estática ni radical que se aleja de lo ya conocido, sino más bien su novedad
consiste en la combinación de distintos elementos, técnicas, aplicaciones y mejoras
surgidas en la elaboración del trabajo.
El lean manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT),

que fue desarrollada en los años 50 por Toyota. Esta filosofía a través de los años se
ha ido modificando y convirtiendo en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial.
Como diría Juan Carlos Hernández Matías, investigador de la universidad politécnica de

Madrid, “La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse
como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”. Ya que el
objetivo final del lean es cambiar la cultura organizacional trasformando el pensamiento
de mejora continua y trabajo en equipo a los trabajadores.
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3.6 Automatización y robótica

Desde fines del siglo pasado -XX- se están planteando, a una velocidad de vértigo,
innovaciones sumamente complejas que alteran patrones decimonónicos o
tradicionales.
Dentro de estas últimas, podríamos, entre otras, destacar: la impresión en tres
dimensiones, la realidad virtual, el Internet de las cosas (IoT), el big data, la cadena de
bloques o blockchain, el bitcoin y las criptomonedas, los robots y la aparición de nuevos
materiales.
Estas y otras modificaciones dan lugar a lo que ha dado en llamarse la cuarta

revolución industrial. Se están sucediendo profusas transformaciones en los procesos
productivos de las cadenas de valor. En estos momentos se produce una plena
interconexión entre las máquinas en sentido amplio, los propios productos, los
proveedores de bienes y/o servicios y, en última instancia, el propio consumidor y/o
usuario.
De alguna manera, tiene lugar una suerte de hibridación entre el mundo físico y el
espacio digital. Esta situación permite que la industria –que, en estos momentos,
ostenta la cualidad de inteligente- pueda sacar utilidad de los distintos flujos de
información –internos y externos- que están vinculados con su negocio. La digitalización
presenta cuantiosas ventajas. Entre las mismas, podemos destacar la mejora de la
competitividad en un espacio territorial que progresivamente es más global.
3.6.1 Automatización y robótica en la mejora de la productividad
En todo este escenario no puede faltar las actuaciones que viene desarrollando el
gigante tecnológico Amazon. De hecho, la empresa de Jeff Bezos ha puesto en marcha
un gran número de robots de cuello blanco con el objetivo de reducir el tiempo que
media entre el clic del pedido y el envío del producto al consumidor. Se trata de limitar
al máximo el tiempo que transcurre entre que se pulsa el botón de comprar y el instante
en el que el artículo es despachado desde el almacén. Para esta empresa, la
automatización, en virtud de la Inteligencia Artificial, ha reducido, de manera
significativa, tanto los costes como los tiempos de entrega. También debe observarse
que la creación de puestos de trabajo en las grandes empresas, como Amazon, influye,
de forma negativa, en el número de puestos laborales de las pequeñas y medianas
empresas.
Otras empresas están tomando nota de la automatización de Amazon, si bien es a una

escala inferior. Dentro de estos últimos casos, cabe referirse a McDonalds u otras
cadenas de comida rápida que, para tomar pedidos a los clientes, están recurriendo a
tabletas o dispositivos digitales desde donde pedir y pagar.
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3.6.2 Breve historia de la robótica y automatización

La automatización del trabajo, tal como la conocemos actualmente viene precedida por
una Primera Revolución Industrial que propiciaron en su momento la máquina de vapor
y la energía hidráulica.
Le siguió una Segunda Revolución Industrial, que apareció gracias a la electricidad y de

la que surgieron la producción en masa y la cadena de montaje, las cuales se pueden
considerar de alguna forma las primeras automatizaciones.
Dado que la automatización es un fenómeno que lleva por tanto mucho tiempo presente
entre nosotros, he creído conveniente centrarlo en la Tercera Revolución Industrial ,
que apareció gracias a la informática y de la cual surgieron la automatización y las
tecnologías de la información y comunicación tal como las conocemos en la actualidad.
Todo esto acaba por abocar en la Cuarta Revolución Industrial, actualmente en marcha,
basada en la digitalización, de la que está surgiendo el internet de las cosas, la nube, la
gestión digital, la robótica y la inteligencia artificial. Dentro de esta cuarta revolución
industrial habría que enmarcar también el concepto de Industria 4.08 , concepto que
muchas empresas están estudiando e implementado en la actualidad.
3.6.3 Impactos en la productividad y competitividad

La automatización de las actividades posibilita que las empresas mejoren su
desempeño, ya que, al mejorar la velocidad de ejecución, la calidad y los errores, en
muchos casos puede llevar a lograr resultados que vayan más allá de la capacidad
humana. Las máquinas, presentan una mayor fiabilidad y seguridad en las tareas
repetitivas que el ser humano, pueden trabajar varios turnos sin cansarse y con un nivel
de error perfectamente controlable, y por lo tanto valorable, al tiempo que el análisis
para su corrección se facilita y se puede sistematizar. Tal y como ya lo ha hecho a lo
largo de la historia, desde sus primeros avances en las revoluciones industriales
pasadas, la automatización, está contribuyendo a mejorar la productividad y por tanto la
competitividad.
15
Figura 3. Automatización y los empleos
16
Figura 4. Tipos de actividades laborales automatizables probadas.
Figura 5. Potencial de automatización de acuerdo a diferentes sectores industriales.

17
3.7 Teletrabajo y flexibilidad laboral

Durante la pandemia, muchas empresas adoptaron el teletrabajo como una forma de
aumentar la productividad al reducir los tiempos de desplazamiento y ofrecer flexibilidad
a los empleados.
Definiendo a la técnica como un procedimiento o conjunto de reglas, normas o

protocolos que tiene como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el
campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en
cualquier otra actividad; podemos en esta ocasión enlistar al trabajo desde casa como
una técnica de mejoramiento de la productividad, debido a que esta forma de laborar,
tiene normas, protocolos, incluso el uso de herramientas tecnológicas para poder
efectuar un trabajo.
El teletrabajo permite la inclusión en la vida laboral a individuos, colectividades

marginadas, desprotegidas o con escasas oportunidades de empleo; su propósito es
incrementar la productividad, mejorar la calidad de vida del trabajador.
3.7.1 Breve historia del teletrabajo

Para contar la historia del teletrabajo tenemos que remontarnos a 1973. El teletrabajo
es un término que se comenzó a acuñar en ese año por el estadounidense Jack Nilles
durante la crisis del petróleo, momento en el que para reducir el consumo de
combustibles se optó por trasladar el trabajo al trabajador (y no al revés) para evitar los
traslados.
Por lo que en los años setenta, el término teletrabajo inicia en Estados Unidos con Jack
M. Nilles, proyectaba mejorar las prácticas corporativas a nivel internacional al generar
ahorro y optimizar la productividad (Gauthier, 2004)
Y sin embargo, fue hasta la creación de Internet y del lenguaje HTML cuando el
concepto de teletrabajo comenzó a asemejarse más a lo que conocemos hoy en día.
La utilización de las TIC se relacionan con el teletrabajo al influir en el desarrollo

económico de las organizaciones (Bourhis y Mekkaoui, 2010) plantea como objetivos
incrementar las oportunidades de empleo en sectores que presentan dificultades de
inserción laboral.
Esta nueva primicia denominada teletrabajo o trabajo desde la casa, traducido al inglés
home office, telework o e-work presenta como características el aumento de la
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confianza entre la empresa y el trabajador con un mayor nivel de responsabilidad,

(Madero y Barboza, 2015); (González, Galvis y Vera, 2016), su aplicación optimiza el
tiempo, los recursos y materiales.
Según (Chaverra, Restrepo y Pérez, 2015) aseguran que el teletrabajo beneficia en la

retención de los empleados, reduce la rotación laboral, fortalece el compromiso con la
empresa siempre y cuando se elabore un contrato de trabajo que aporta en el
cumplimiento deberes y obligaciones del empleador y del empleado (Slusarczyk, 2015).
Herramientas como las TIC, el e-commerce han creado nuevas oportunidades para el
crecimiento y desarrollo en apoyo a las actividades de producción e innovación
(Margalina y Robalino, 2018).
Hoy en día, el teletrabajo en América Latina y el Caribe es una realidad extendida a

través de las TIC, el modelo online, el desarrollo del internet (Salas y Ocampo, 2019);
se reconoce la actividad laboral en líneas de acción que promueven planes de
modernización y transformación al unificar la planificación, coordinación y seguimiento
de las actividades del teletrabajador.
3.7.2 Teletrabajo y flexibilidad laboral con mayor productividad

La modalidad de teletrabajo, según (Montenegro, 2018) se enfoca en el alcance de
mayor productividad, la reducción del absentismo laboral y confidencialidad.
La transformación digital reconoce la utilización de diferentes herramientas que

representan una oportunidad para alcanzar la eficiencia y productividad de esta forma el
teletrabajo se enfoca en mejorar del rendimiento laboral (Cerida, Huatuco, Ortiz y Vidal,
2019).
Actualmente el teletrabajo es uno de los modelos de trabajo más populares del

momento, de ahí la importancia de conocer la historia del teletrabajo. Su llegada a
nuestras vidas con el comienzo de la pandemia del COVID-19 ha hecho que la realidad
de muchas empresas se vea modificada en el día a día.
La sociedad en general y las empresas en particular se han dado cuenta que el

presencialismo no siempre es la mejor opción para conseguir una mayor eficiencia
laboral. De hecho, el teletrabajo se ha convertido en una de las características más
valoradas entre el nuevo talento. Por ello, son cada vez más las empresas que ofrecen
sistemas de trabajo flexibles donde es posible compaginar la vida laboral con la
personal. Así, tanto el teletrabajo como otros sistemas híbridos de trabajo (en los que
se combina días en la oficina con días en casa), continúan creciendo a buen ritmo en,
fomentando cada vez más la apuesta por políticas de trabajo flexible.
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Según el estudio online, México: nivel de productividad durante el home office 2020,
realizado por Statista Research Department, El brote de COVID-19 trajo consigo la
implementación de distintas medidas de distanciamiento social en todo el mundo. A
pesar de los retos que este tipo de medidas conllevan, según una encuesta llevada a
cabo entre empleados mexicanos en mayo de 2020, cerca de tres cuartas partes de los
encuestados (un total del 72%) consideraban haber tenido un nivel alto o muy alto de
productividad durante el periodo en el que trabajaron desde casa.
Figura 7. Percepción personal del trabajador con respecto a su productividad, trabajando desde
casa.
3.8 Otras técnicas para el mejoramiento de la productividad
Hasta ahora solo se han mencionado algunos ejemplos de técnicas para el

mejoramiento de la productividad, sin embargo, hay muchas otras técnicas y enfoques
que las empresas pueden utilizar para mejorar la productividad en sus operaciones.
Cada empresa puede adaptar estas técnicas a sus necesidades específicas.
3.9 Gestión de la Calidad Total (TQM)

El objetivo principal de la calidad total o Total Quality Management es la implantación
de la calidad en todos los niveles de la organización hasta conseguir que todas las
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personas que conforman la empresa trabajen para lograr el mismo objetivo y obtener la
máxima calidad. El 90% de los defectos o problemas de calidad vienen dado por los
propios procesos y no por las personas. Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, es
el conjunto de gestiones, medidas, y soluciones a través de la cual la empresa satisface
las necesidades y expectativas del cliente, de sus empleados, de los accionistas y de
toda una sociedad, utilizando de los recursos que dispone: personal, tecnología,
materiales y sistemas de producción.
La calidad total tiene tres objetivos fundamentales:

1. Satisfacción del cliente: Para cualquier empresa que preste un servicio, los
clientes y su fidelidad representa la sustentabilidad de la empresa, es por ello por
lo que son la base fundamental del proceso.
2. Garantizar que los productos cumplan las especificaciones, mediante una mejora
constante de los procesos y una participación del personal.
3. Realizar actividades de forma correcta, implementando herramientas que logren
la efectividad de los procesos evitando así errores que puedan generar gastos
innecesarios.
3.9.1 Autores principales sobre TQM y sus aportaciones

W. Edward Deming es distinguido exitosamente a nivel mundial por la circulación y
afianzamiento del ciclo Deming PHVA, infundiendo acciones por medio de la
planeación, la realización, la comprobación y actuación a la mejora continua en
cualquier proceso organizacional. “Nació en el año 1900 en Estados Unidos y entre sus
aportaciones destaca la gestión de calidad a través del control estadístico y la mejora
de la calidad de los productos coincidentes con las necesidades de los consumidores”.
También es conocido por los 14 principios para la competitividad de la empresa, las 7
enfermedades mortales para el desarrollo de la dirección y su profundo conocimiento de
la estadística. Convirtiéndose en uno de los exponentes más importantes de la calidad.
En Japón su trabajo es tan apreciado que en su homenaje se estableció el premio
Deming (Deming prize).
Walter Andrew Shewhart, fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces

conocido como el padre del control estadístico de la calidad. Walter Shewhart tuvo la
mayor influencia en W. Edward Deming n 1938 su obra llama la atención de los físicos
W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por
la medición del error en ciencia y habían publicado un ensayo semanal en Reviews of
Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal
para cambiar totalmente su enfoque en los términos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenzó una larga colaboración entre Shewhart y Deming que incluyó
trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's
21
promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Deming desarrolló
algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia científica
y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart. (Shewhart cycle) (UMNG, 2019, pág. 3).
Philip P. Crosby lanzo el concepto de CERO DEFECTOS en la ITT (International

Telephone and Telegraph Corp.) donde fue director de calidad 14 años. Sus estudios se
basan en prevenir y evitar la inspección cumpliendo una serie de requisitos para que los
clientes quedaran satisfechos. En su programa de gestión de calidad para la mejora
continua, prevención de la calidad y por los costos de la ausencia de la calidad propone
14 puntos en cuales está de acuerdo con Deming en que hay que medir la calidad,
tener un sistema de acciones correctivas, planear o fijar metas y repetir todo de nuevo.
En la actualidad empresas como Toyota y Ford han adoptado TQM para enfocarse en
la mejora continua de la calidad y la eficiencia en todos los niveles de la organización.
3.10 Gestión de proyectos ágil

Agile o Ágil, es un marco de gestión que permite hacer frente a problemas complejos de
manera adaptativa, entregando de manera efectiva y eficiente productos del más alto
valor para el cliente
Expertos los definen como procesos que permiten adaptar la forma de trabajo a las
condiciones de proyectos para conseguir flexibilidad e inmediatez en la respuesta y
para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas de un entorno
determinado.
En realidad, los métodos o metodologías ágiles se “adaptan” a las condiciones y

reacciones de los proyectos, que surgieron a principios de 2001 con la idea de ofrecer
una alternativa a las metodologías de trabajo tradicionales existentes, según Centro
Netec México, empresa especializada en capacitación en redes, telecomunicaciones e
informática en México.
En esencia, las empresas que apuestan por metodologías ágiles consiguen gestionar
sus proyectos de forma eficaz con el propósito de reducir costos e incrementar
productividad. Algunos ejemplos de metodologías ágiles son los siguientes: Scrum,
Cristal Methodologies, Dynamic Systems Development Method (DSDM), Adaptive
Software Development (ASD), Feature-Driven Development (FDD), Programación
Extrema (XP), Waterfall, entre otros.
Cada una tiene diferentes objetivos que al combinarse pueden proporcionar resultados
que incrementen productividad y eficiencia en las tareas a realizar dentro de un
negocio, apunta Netec. Si bien existe un gran número de tendencias, las más notables
son DSDM Atern, eXtreme Programming (XP), Scrum y Lean, añade.
22
Sin embargo, en cuanto a certificaciones “poderosas” se trata, un profesional de TI que

se especializa en Scrum, por ejemplo, puede ser de los mejor pagados con un sueldo
mínimo de 33 mil 500 pesos al mes, destaca Everac 99, un blog especializado en
difundir análisis e información para la comunidad de desarrolladores de software en
México.
Se precisa que para obtener su certificación Scrum, basta con leer “unos documentos y
tomar un curso de un par de días porque es fácil de aprender e implementar en
nuestros proyectos”.
Pero para capitalizar objetivos estratégicos en combinación con mejores prácticas como
PMI, CMMI, ITIL y COBIT, el empleo de Scrum resulta lo más ideal, según BProject,
empresa especializada en la formación de capital humano y gestión organizacional de
proyectos.
3.10.1 Cambios de mentalidad en las metodologías ágiles

 Jerarquía vs redarquía. De la jerarquía al poder del grupo
 Del trabajo individual a la participación en un equipo. COLABORAR ES VITAL y

debe surgir de la auto-reflexión y evaluación propia, ya que se trata de una
opción, nunca debe ser una obligación, porque entonces no funcionará.
 De la planificación lineal a la iteración. Prueba y error se encuentran siempre

vigentes dentro del método, de manera que se mantiene un método siempre
dinámico con múltiples repeticiones de una tarea o evento (Sprint).
 Del pensamiento analítico a la actitud reflexiva. Sentido crítico, análisis de

fuentes, detección y selección de los problemas, comprobación de las hipótesis,
proyección, capacitación de realizar aportaciones personales y proponer
enfoques.
 Del cliente/usuario pasivo al cliente/usuario activo. Involucrar en el proceso de

desarrollo del proyecto al usuario/cliente de manera activa y efectiva.
23
 De la documentación escrita y laboriosa al Visual Thinking.
3.10.2 Diferentes tipos de metodologías ágiles

Dentro del mundo de las metodologías ágiles, se puede encontrar un amplio abanico de
posibilidades de aplicación, ofreciendo la opción de adaptarse a la metodología que
más se ajuste a tus necesidades.
3.10.3 Extreme Programming (XP)

Extreme Programming, es una metodología ágil que se centra en potenciar las
relaciones interpersonales como clave para el éxito del desarrollo software. Promueve
el trabajo en equipo, preocupándose por el aprendizaje de los trabajadores y aportando
un buen clima de trabajo. Extreme Programming, se basa en realimentación continua
entre el cliente y el equipo de desarrollo con una comunicación fluida entre todos los
participantes. Busca implantar soluciones simples y muestra coraje para enfrentarse a
los cambios. Su uso es especialmente adecuado para proyectos con requisitos
imprecisos y muy cambiantes, y donde existe un alto riesgo técnico (Letelier &
Penadés, 2006).
Esta metodología hace uso de historias de usuarios para especificar los requisitos del
software, de forma breve, las historias de usuarios son tarjetas de papel en las cuales el
cliente describe brevemente las características que el sistema debe poseer, sean
requisitos funcionales o no funcionales.
Los roles que se tienen en XP son los siguientes:

- Programador: se encarga de escribir las pruebas unitarias y producir el código
del sistema. Entre los programadores y otros miembros del equipo debe existir una
comunicación y coordinación adecuada.
- Cliente: es el encargado de escribir las historias de usuarios y las pruebas

funcionales para validar que la implementación sea la adecuada a sus necesidades, por
este motivo es el responsable de asignar la prioridad a las historias de usuarios y, por
tanto, decide cuáles de ellas deben implementar en cada una de lasiteraciones,
teniendo siempre presente el valor que aporta al negocio. El cliente puede tener un
papel que corresponde a un interlocutor que representa a varias personas que se van a
ver afectadas por el sistema que se esté creando.
- Encargado de las pruebas (Tester): ayuda al cliente a escribir las pruebas

funcionales y es el responsable de realizar las pruebas regularmente y difundir los
resultados obtenidos al equipo, además es el responsable de las herramientas de
soporte para las pruebas.
24
- Encargado de seguimiento (Tracker): proporciona realimentación al equipo en

el proceso. Es el responsable de verificar el grado de acierto entre las estimaciones que
fueron realizadas y el tiempo real que se ha dedicado, comunica los resultados para
poder mejorar estimaciones futuras que deban hacerse.
- Entrenador (coach): es responsable del proceso global y, por tanto, es

necesario que conozca a fondo el proceso de forma que pueda ofrecer una guía a los
miembros del equipo con el objetivo de que las prácticas de Extreme Programming
sean aplicadas y que el proceso siga adelante de forma correcta.
- Consultor: es un miembro externo al equipo con conocimientos específicos en
alguno de los temas necesarios para el proyecto, tiene el papel de guía del equipo ante
un problema específico que se deba resolver.
- Gestor (big boss): esta figura es el vínculo que relaciona al cliente y a los
programadores, además, ayuda al equipo a trabajar eficientemente creando las
condiciones de trabajo adecuadas, tiene como labor esencial la coordinación.
El proceso que conlleva un proyecto de Extreme Programming, sigue el siguiente ciclo:
1. El cliente se encarga de definir el valor de negocio que se va a implementar.

2. El programador debe estimar el esfuerzo necesario para su implementación.
3. El cliente debe seleccionar que construir, de acuerdo con sus prioridades y las
restricciones de tiempo.
4. El programador construye el valor de negocio que se ha definido.
5. Se vuelve a empezar en el paso número 1.
El ciclo de vida consiste en seis fases que se describen a continuación:
Fase I – Exploración: se plantean a grandes rasgos las historias de usuarios para

la primera entrega, al mismo tiempo el equipo de desarrollo se familiariza con las
herramientas y tecnologías que se van a utilizar. A continuación, se prueba la
tecnología y se construye un prototipo.
Fase II – Planificación de la Entrega: el cliente establece la prioridad de cada
historia de usuario y los programadores estiman el esfuerzo necesario para realiza cada
una de ellas. Se acuerda el contenido de la primera entrega y la fecha de entrega, la
cual no debe superar un plazo de más de tres meses. La duración de esta fase suele
ser de unos pocos días.
Fase III – Iteraciones: se realizan varias iteraciones en el sistema antes de ser
entregado. El Plan de Entrega está compuesto por iteraciones con una duración de no
más de tres semanas. Los elementos que deben tenerse en cuenta en la elaboración
del Plan de la Iteración son: historias de usuarios no abordadas, velocidad del proyecto,
25
pruebas de aceptación que no han sido superadas en la iteración anterior y tareas no

terminadas. El trabajo de la iteración está expresado en tareas de programación que se
asigna a una pareja de programadores y que serán los responsables de ella.
Fase IV – Producción: se requieren pruebas y revisiones adicionales antes de
que el sistema sea entregado al cliente. Además, se debe tomar decisiones a cerca de
la inclusión de nuevas características a la versión actual. Cabe la posibilidad de que la
duración de la iteración se reduzca de tres semanas a una semana.
Fase V – Mantenimiento: el sistema del proyecto debe mantenerse en
funcionamiento al mismo tiempo que se desarrollan nuevas iteraciones. Para poder
realizar esta fase se requiere de tareas de soporte para el cliente. Esta fase puede
requerir nuevo personal dentro del equipo y cambios en la estructura de este.
Fase VI – Muerte del Proyecto: se llega a esta fase cuando o el cliente no
dispone de más historias de usuarios para poder incluirlas en el sistema y, por tanto, se
satisfacen todas las necesidades del cliente, cuando el proyecto no genera los
beneficios esperados por el cliente o cuando no hay presupuesto para poder
mantenerlo.
3.10.4 Kanban
Kanban tiene como base la idea de que el trabajo en curso debería de limitarse y sólo
se debería empezar a realizar algo nuevo cuando el bloque de trabajo anterior haya
sido entregado o pasado a otra función posterior en la cadena (Maida & Pacienzia,
2015).
3.10.5 Scrum
La metodología Scrum es un método indicado para resolver problemas complejos y que

toma decisiones en función de la información existente y de la propia experiencia (I.,
2021).
Cuenta con dos tipos de enfoque que son:
- Iterativo, generando una nueva versión del producto en cada Sprint, de forma que va
refinando y mejorando las propiedades del producto conforme éste avanza.
- Incremental: en cada periodo de tiempo, se van añadiendo nuevas características al
producto.
3.10.5.1 Historia de Scrum
26
Scrum aparece en torno al año 1986 y fue creado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka
Takeuchi a raíz de un estudio sobre los nuevos procesos de desarrollo usado en
producto de exitosos en Japón y Estados Unidos (cámaras de fotos de Canon,
Fotocopiadoras de Xerox, automóviles de Honda, ordenadores de HP …). Los equipos
que desarrollaban estos productos partían de requisitos muy generales y novedosos
con el objetivo de sacar los productos al mercado antes que la competencia. Los
patrones de trabajo seguidos por estos equipos se comparaban con la colaboración de
los jugadores de rugby y su formación de Scrum (melé en español) («Scrum (desarrollo
de software)», 2021).
En 1993 Jeff Sutherland, John Scumniotales y Jeff McKenna concibieron, ejecutaron y

documentaron el primer Scrum para desarrollo ágil de software, usando como como
base el estudio de gestión de equipos de Takeuchi y Nonaka. Posteriormente, en 1995
Ken Schwaber formalizó el proceso para la industria de desarrollo de software.
En 1995, se creó un conjunto de normas, o, mejor dicho, un conjunto de buenas

prácticas, enfocadas al desarrollo de software, bautizadas como Scrum. Desde
entonces, han sido miles de proyectos los que han hecho uso de Scrum para el
desarrollo de productos, tanto en empresas pequeñas como en multinacionales.
Actualmente, la versión más actualizada que se tiene de la Guía de Scrum ha sido

editada en 2020.
3.10.5.2 ¿Qué es Scrum?
Scrum se define como un marco de trabajo donde se pueden emplear un conjunto de

diferentes procesos y técnicas. Haciendo uso de Scrum se pueden abordar problemas
complejos ya que consiste en aplicar un conjunto de buenas prácticas pudiendo trabajar
de forma colaborativa y en equipo (Qué es SCRUM, 2018). Consiguiendo el mejor
resultado posible y la satisfacción del cliente, siendo esto un concepto importante para
este marco de trabajo. La base que sostiene a Scrum está formada de tres pilares
fundamentales que son: Transparencia, Inspección y Adaptación.
Para conseguir el éxito con Scrum tiene gran importancia estos cinco valores:
Compromiso, Coraje, Respeto Enfoque y Apertura (Schwaber & Sutherland, 2020).
27
Figura 8. Valores y pilares fundamentales del método Scrum
3.11 Ergonomía y Diseño del Lugar de Trabajo
Empresas como Apple han invertido en diseñar espacios de trabajo ergonómicos para
mejorar la comodidad y la productividad de los empleados.
4. Empresas y autores de Técnicas de mejoramiento de la

productividad
28
5. Conclusiones
Como conclusión de este artículo, cabe destacar que en todos los antecedentes de esta
metodología e implementación coinciden en que el apoyo absoluto del responsable de
proyecto, la implicación de los equipos de trabajo asumiendo sus diferentes roles y la
necesidad de mejora de las organizaciones son los factores potenciales para esta
aplicación.
El sistema de justo a tiempo es una buena opción para las PYMES, mayormente
en la implementación cumpliendo los estándares de calidad para así incrementar la
productividad en todas las organizaciones
Los robots en sus diversas versiones y formatos ya son una realidad en la

automatización de procesos de nuestro día a día, y, ciertamente, muy útiles, con un
impacto directo en la productividad y la mejora de las condiciones laborales, evitando
las tareas repetitivas y de poco valor añadido.
Los factores laborales interno de la empresa relacionados a la producción, son factores

que pueden eficientarse y con ello aportar un incremento a la productividad de la
empresa.
8. Propuesta de tema de investigación
29
Título: "Evaluación de la Implementación del Cuadro de Mando Integral como Herramienta

Estratégica para el Mejoramiento de la Productividad en MiPyMEs de Orizaba, Ver.”
9. Referencias
1. Navarro Albert, E., Gisbert Soler, V. y Pérez Molina, A.I. (2017). Metodología e implementación
de Six Sigma. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, Edición Especial, 73-80.
https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2018/01/art_9.pdf
2. Chávez Solano, B., Malpartida Gutiérrez, J., Bringas Ríos, V. (2022). Aplicación de la
metodología (JIT) Just in Time para aumentar la productividad en las Empresas Latinoamericanas.
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https://revistas.unid.edu.pe/index.php/FitoVida/article/view/11/11
3. Jara Riofrío, M. (2017). El método 5s: su aplicación. Artículo de Reflexión. UNAM.
https://biblat.unam.mx/hevila/ResnonverbaGuayaquil/2017/vol7/no1/10.pdf
4. Rojas Jauregui, A.P. y Gisbert Soler, V. (2017). Lean manufacturing: herramienta para mejorar la
productividad en las empresas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, Edición
Especial, 116-124. https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2018/01/art_14.pdf
5. Naranjo Berenguer, J. (2017). El método de producción Just in Time. Facultad de Ciencias
Sociales y Jurídicas de Elche. España.
http://dspace.umh.es/bitstream/11000/7227/1/TFG-RODR%C3%8DGUEZ%20CREMADES%2C
%20DIEGO.pdf
6. Hernández Vela, A. (2019. Impactos de la automatización y/o robótica. Universidad Politécnica
de Cataluña. España. https://diplomasenior.eseiaat.upc.edu/ca/treball-fi-diploma/docs-treball-
sintesi/ImpactosAutomatizacionrobotica.pdf
7. Nivel de productividad durante el periodo de trabajo desde casa según empleados en México en
mayo de 2020. https://es.statista.com/estadisticas/1143367/nivel-productividad-empleados-
periodo-trabajo-distancia-mexico/#statisticContainer
8. López Gumucio, R., (2005). La calidad total en la empresa moderna, perspectivas. 8(2), 67-81.
https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942412006.pdf
9. Castillo Pinead, L., (2019). El modelo Deming (PHVA) como estrategia competitiva para realzar
el potencial administrativo. Universidad Militar Nueva Granada, Colombia.
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/34875/castillopineda
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10. Sánchez Paredes, G., (2019). Teletrabajo, una propuesta de innovación en productividad
empresarial. 593 Digital Publisher CEIT. file:///Users/cesar/Downloads/Dialnet-
TeletrabajoUnaPropuestaDeInnovacionEnProductividad-7144041.pdf
11. Vázquez López, N., (2021). Implementación de metodologías ágiles para gestión de proyectos de
Organización industrial. Universidad de Sevilla.
30
https://idus.us.es/bitstream/handle/11441/125147/TFG-3445-VAZQUEZ%20LOPEZ.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
31

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Mientras que producción significa una cantidad determinada de productos, la

Hallar técnicas de mejoramiento de productividad aplicables para las necesidades de

A lo largo del presente trabajo, se describirán diferentes técnicas de mejoramiento de la

2. Personas y las organizaciones

 Objetivos de las organizaciones:

 Objetivos de las personas:

 LA ORGANIZACIÓN, le brinda al individuo, satisfacción a sus necesidades,

3. Técnicas de mejoramiento de la productividad

Las técnicas de mejora de la productividad pueden abordar diversos aspectos,

Estas técnicas pueden variar en complejidad y alcance, y la elección de cuál utilizar

3.1 Producción y productividad

Se puede definir la productividad como la forma de utilizar los factores de producción en

Así mismo, la productividad es vista como la eficiencia en la producción, determina

administración, mejorar la productividad significa mejorar la efectividad (Syverson,

La productividad se considera uno de los principales objetivos empresariales, en este

De modo que al hablar de producción, desde un punto de vista económico, se hace

Las empresas y organizaciones, los países e incluso regiones enteras se refieren a la

3.1.3 Técnicas de mejoramiento de la productividad

3.2 Seis Sigma

robusto además de establecer tolerancias para definir un estándar y saber qué

3.3 Metodología Seis Sigma

Representa el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del proceso. Su

La calidad es uno de los factores principales para la satisfacción de los clientes, y el

Esta herramienta se centra en la mejora de los procesos enfocándose en los aspectos

Dicha metodología propone dos campos de aplicación: implementación de un proyecto

El equipo de un proyecto Seis Sigma consta de los siguientes tipos de miembros:

 Champion: es un miembro de la dirección. Se encarga de evitar conflictos de

En un principio este equipo se componía de los diferentes roles mencionados

La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la

Donde las variables son:

Figura 1. Representación gráfica de Seis Sigma

El objetivo de esta metodología es obtener 3, 4 defectos por millón de oportunidades.

1 sigma = 68,27% de eficiencia.

3.4 Just in time (JIT)

Taiichi Ohnoe, un ingeniero industrial japonés es el hombre que fue el primer en

De esa forma, se debe incrementar la producción de vehículos con distintas

A partir de ese momento se dio el origen de la implementación de las técnicas de los

El sistema de justo a tiempo empezó a abordarse en los Estados Unidos, a través

3.4.1 El método de producción siguiendo el modelo Just-in-time

3.4.2 Takt time

Los requisitos de fabricación y manipulación se materializan mediante tarjetas (también

Sobre estas tarjetas se indica la información específica del producto solicitado. Se

Figura 2. Loop kanban

Más operativamente, el modelado del sistema Kanban requiere de 4 pasos:

La implementación de loops Kanban ha facilitado la comunicación de las necesidades

3.4.5 5S, LA BASE DE UN TRABAJO SANO Y SEGURO

1. SEIRI (Seleccionar). Retirar los artículos que no se necesitan en el área de trabajo y

1) Detectar los defectos en el momento en que se producen, poniendo en

Para cumplir con estos objetivos, se desarrollan mecanismos de detección y de parada

3.5 Lean manufacturing

El lean manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT),

Como diría Juan Carlos Hernández Matías, investigador de la universidad politécnica de

3.6 Automatización y robótica

Estas y otras modificaciones dan lugar a lo que ha dado en llamarse la cuarta

Otras empresas están tomando nota de la automatización de Amazon, si bien es a una

3.6.2 Breve historia de la robótica y automatización

Le siguió una Segunda Revolución Industrial, que apareció gracias a la electricidad y de

3.6.3 Impactos en la productividad y competitividad

Figura 3. Automatización y los empleos

Figura 4. Tipos de actividades laborales automatizables probadas.