INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2
PROFESOR: MARTHA ALEJANDRA CABRERA CHAGOYÁN
GRUPO: 22CF
TEMA 1
PROYECTO: PROPUESTA METODOLOGICA PRODUCTIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES
DE LA EMPRESA
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Olinsser Said Tejada Chávez (Responsable del TEMA 1)
Carlos Efrén Puga Ortiz
Marco Antonio Ramírez Albarrán
José Francisco Pérez Reyes

Fecha de entrega del proyecto: 19 de octubre del 2020

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INDÍCE
MARCO TEÓRICO...............................................................................................................................4
El estudio de métodos...................................................................................................................4
Etapas para realizar un estudio de métodos.............................................................................4
Medición del trabajo.....................................................................................................................7
Planeación de la producción y materiales....................................................................................9
Productividad...............................................................................................................................11
Herramientas de la productividad...............................................................................................11
Gestión total de la productividad................................................................................................13
Medida de la productividad.....................................................................................................17
Variables de la productividad...................................................................................................18
Factores que inciden en la productividad de la empresa.........................................................19
Empresas públicas....................................................................................................................21
Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo..................................22
Barreras a la productividad......................................................................................................24
Factores que restringen el incremento de la productividad.....................................................26
Técnicas de mejoramiento de la productividad........................................................................27
Asignación de la productividad a los costos.............................................................................28
Estructura organizacional / Descentralización.........................................................................29
Importancia de la Gestión de Calidad.......................................................................................29
Método de Comparación entre Empresas y las Clínicas de Empresas......................................30
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica de empresas (CE) se desarrollan en tres
etapas:......................................................................................................................................31
En el proceso de análisis de valor pueden distinguirse tres etapas:.........................................35
Medición de la productividad.......................................................................................................37
Medición de la productividad para las empresas.........................................................................39
METODOLOGÍA................................................................................................................................41
RESULTADOS....................................................................................................................................42
EVALUACIÓN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD DENTRO DE UN PERIODO DADO............................43
PRONOSTICO DEL PERIODO 3..........................................................................................................45
Resultados obtenidos en base a la implementación de las soluciones propuestas por parte del
equipo (explicado)...........................................................................................................................45
CONLUSION:....................................................................................................................................46
Bibliografía.......................................................................................................................................46

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INTRODUCCIÓN
En la presente investigación que se llevó a cabo durante el transcurso de 14 de septiembre
al 19 de octubre se llegó a la idea de implementar una mejora de la productividad dentro
de una empresa de lentes con el fin de aplicar las distintas metodologías que se llevaron a
cabo en los temas vistos de la materia. Cabe mencionar que una de las áreas más
importantes dentro de una empresa es el área de producción, lo que conlleva a una área
que debe estar totalmente enfocada hacia el mejoramiento de la productividad, pues de
ella depende gran parte de la satisfacción del cliente en lo referente al producto por si
mismo entre ellas va de la mano sus características y especificaciones, su disponibilidad
cuando se le es solicitado y en su periodo de entrega.
Cabe mencionar que para las empresas hoy en día el eje que mueve toda la cadena de
abastecimiento es el cliente pues es el que acciona el funcionamiento de la cadena de
abastecimiento, es de mucha importancia y de gran vitalidad tener la capacidad de
retenerlo y conseguir más clientes permitiendo así a las empresas mantenerse en el
mercado y que se logre el crecimiento esperado.
En el documento donde se detallara el proceso metodológico que se llevará a cabo para la
empresa, es con el fin de que ellos puedan mejorar el funcionamiento de su área
productiva para tener una mayor satisfacción de sus clientes y así continuar
consolidándose con un buen servicio al cliente y como una buena empresa. Además se
pretende mostrar en esta investigación una mínima muestra de la variedad de
herramientas versátiles que nos ofrece la ingeniería industrial para obtener un
mejoramiento continuo e ir mejorando la productividad, que sea sustento para el logro de
las metas de todas las industrias, una excepcional gestión empresarial de calidad.

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MARCO TEÓRICO
El estudio de métodos
Ingeniería o estudio de métodos era una técnica para registrar y examinar de manera
crítica y sistémica la forma actual y proyectada de realizar el trabajo en una organización
para generar un producto o servicio.
El estudio o ingeniería de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los
modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.
Lo explicamos mencionando que el estudio del trabajo tenía dos técnicas fundamentales:
el estudio de métodos y la medición del trabajo (dentro de la cual se encuentra el estudio
de tiempos y el muestreo del trabajo).
Otros autores como Niebel en su obra Ingeniería industrial: métodos, tiempos y
movimientos (1996) menciona que el concepto estudio de métodos suele ser utilizado
como sinónimo de análisis de operaciones y simplificación del trabajo.
Esto ya nos da una idea de lo que es el estudio de métodos, pero incluso más importante
que eso, y que de seguro ya lo vas comprendiendo, es el para qué.
¿Para que nos sirve hacer un estudio de métodos?
En 4 palabras: Para aumentar la productividad del trabajo . Esto se logra reduciendo el
contenido del trabajo.
Por lo tanto, el estudio de métodos involucra diseñar, formular y seleccionar los mejores
procesos, métodos, insumos, materiales que logren mejorar el trabajo de la empresa.
Etapas para realizar un estudio de métodos
Etapa 1: Seleccionamos el trabajo para a ser estudiado
Partamos de la siguiente premisa:
Cualquier proceso / actividad de un trabajo puede ser objeto de estudio a ser mejorado
La cuestión entonces es, ¿qué debería estudiar? ¿todo?
Claro está que, las empresas no disponen de tiempo, personal y dinero ilimitado como
para mejorar todo lo mejorable desde el estudio del trabajo. Así pues, conviene que
aquello que seleccionemos para ser estudiado tenga gran impacto. Para esto existen una
serie de consideraciones a tener en cuenta:
Consideraciones económicas
Pregúntate, ¿cuál es el impacto económico de lo que se pretende estudiar?

comúnmente los siguientes escenarios tienen un impacto económico alto:

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  Operaciones con una proporción de causas – consecuencias muy marcada (una
situación tipo pareto, para que se entienda mejor)
 Cuellos de botella que relantizan la producción.
 Actividades muy repetitivas y que involucran mucho personal.
 Transporte de material por largas distancias.
 Fijación sobre los productos que más rentabilidad generan.
 Fijación sobre los productos que más tiempo de producción requieren.
 Fijación sobre los procesos que generan más desperdicios.
 Sin embargo los escenarios son muchos. Veamos otras consideraciones para ir
acotando el trabajo a seleccionar.
Consideraciones técnicas o tecnológicas
A veces, es posible optimizar un trabajo con un cambio en la maquinaria o tecnología que
interviene en él. Siempre en estos casos se debe valorar el dinero, pero si la relación costo
– beneficio está del lado del beneficio, siempre es mejor intentarlo.
Pero más importante que esto, es que el estudio de métodos consiga evidenciar que la
adquisición de nueva tecnología va a mejorar el trabajo de la organización.
Consideraciones humanas
Existen trabajos que no le gustan al personal, bien sea por monótonos, cansinos o de alto
riesgo. Si la ingeniería de métodos consiga mejorar este tipo de trabajos para que sean
más cómodos para el personal, es seguro que aportará beneficios a la organización.
Etapa 2: Registrar por observación directa
En esta fase del estudio de métodos, debemos registrar todos los hechos del método
existente.
Pero ¿cómo hacerlo? Bien podríamos llenar hojas y hojas de registros del trabajo que
observamos, pero para hacerlo más fácil, exacto y eficaz, los ingenieros de métodos han
creado herramientas en forma de gráficos y diagramas.
En esta etapa nos valemos de cursogramas, diagrama de hilos, gráficos de trayectoria,
diagrama de actividades múltiples o diagrama bimanual para registrar todo lo relativo al
trabajo.
Etapa 3: Examinar lo registrado
Cuando hablamos de examinar, decimos que lo tenemos que hacer con espíritu crítico.
¿Por qué? Verás. Con el registro de las actividades ya tenemos una impresión inicial del
proceso o trabajo. Es importante que no caigamos en 1) aceptar el método actual como la
mejor forma de hacer las cosas y 2) encontrar la razón lógica por la cual las cosas se hacen
así como lo registraste.

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Dicho de otra forma, examinar con espíritu crítico implica profundizar tanto como te sea
posible en el detalle del trabajo.
Para esto, se han creado varias formas de profundizar en lo registrado. Una de esas es la
técnica del interrogatorio, que no es más que una serie de preguntas hechas de forma
sistemática sobre las actividades de un proceso ya registrado.
La técnica nos ayudará a comprender qué actividades agregan valor y qué actividades no,
o dicho de otra forma, nos ayudará a separar actividades productivas de las no
productivas, donde las primeras son aquellas que transforman el producto de su estado
en materia prima a un estado de producto terminado, o si hablamos de servicio, son las
que percibe el cliente de forma directa.

Etapa 4: Idear o establecer el método

En esta etapa utilizamos nuevamente la técnica del interrogatorio. Y es que en el paso
anterior evidenciamos las ineficiencias que tenía el trabajo o proceso, además de que
evidenciamos posibles mejoras.
En este paso involucramos a todo el personal pertinente para idear el método que va a
mejorar el trabajo o proceso que se estudió. Por lo tanto, las preguntas a emplear son:
Qué se debe hacer
Dónde se debe hacer
Cuándo se debe hacer
Quién lo debe hacer
Cómo lo debe hacer
Etapa 5: Evaluar el método propuesto
Los autores lo separan en dos etapas, pero para mí la etapa 4 y 5 son una misma etapa. De
todos modos, en la etapa 5 tomamos el método ideado y lo evaluamos con las
herramientas que usamos en la etapa 2. Esto lo hacemos para comparar a través de
cursogramas, diagrama de hilos, gráfico de trayectoria o diagrama bimanual, si el método
ideado genera mejores resultados que el método actual.
Por supuesto, no estamos diciendo que en esta etapa el método ya esté implantado. Si
logramos hacer el estudio del método propuesto, es porque el escenario así lo permite o
se puede hacer a pequeña escala.
Pero en ocasiones no es posible evaluar el método propuesto con certeza, bien sea
porque toca adquirir tecnología, o cambiar el método o cambiar infraestructura, por lo

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que el ingeniero de métodos deberá estimar las mejoras que se pueden obtener a través
de métodos cuantitativos como ponderaciones.
Etapa 6 y 7: Definir e implantar el método propuesto
Al igual que la etapa 4 y 5, la etapa 6 y 7 del estudio de métodos para mí deberían ser una
sola etapa. En estas etapas es necesario hacer socializaciones, formalizar cambios del
método y documentar en la medida de lo necesario. Es decir, que hacemos todo lo
necesario para empezar a operar con el nuevo método.
Etapa 7: Control la aplicación
Dicho de otra forma, debemos asegurarnos de que el nuevo método se mantenga. Es
normal que se presente el riesgo de que el personal regrese al antiguo método, antiguos
hábitos, antiguas formas de hacer las cosas.
Por lo tanto, para mantener la aplicación del método, Es vital que acompañamiento
constante sobre el personal a fin de ajustar las posibles desviaciones que se vayan dando.
(Betancourt, 2019)

Medición del trabajo

La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma
de ejecución preestablecida.
¿Cuál es el objetivo de la Medición del trabajo?
Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo, el ciclo de tiempo del
trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del producto, un mal funcionamiento
del proceso o por tiempo improductivo imputable a la dirección o a los trabajadores. El
Estudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo,
eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. La medición del trabajo a su
vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo
durante el cual no se genera valor agregado.
Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar
(tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la misma
Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e implantación. Además de
ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.

Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario tener en

cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el estudio de la
mejor manera, dado que lamentablemente la medición del trabajo, particularmente el
estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace algunos años, más aún en los círculos

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sindicales, dado que estas técnicas al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el
tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier
falencia imputable a la dirección.
En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las que requerirá
de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de fijación de los tiempos
estándar quizá sea necesario emplear la medición para:
Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de condiciones el que
requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.
Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:
Obtener la información de base para el programa de producción.
Obtener información en qué basar cotizaciones, precios de venta y plazos de entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
Obtener información que permita controlar los costos de la mano de obra (incluso
establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.
Técnicas de Medición del trabajo
Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente al
término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo una
de las técnicas contenidas en el conjunto «Medición». Las principales técnicas que se
emplean en la medición del trabajo son:
 Muestreo del Trabajo
 Estimación Estructurada
 Estudio de Tiempos
 Normas de Tiempo Predeterminadas
 Datos Tipo

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(Salazar, 2019)

Planeación de la producción y materiales

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de
mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que este
determinada por anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para
sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se
fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1.-Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento
oportuno y en el lugar requerido.
2.-Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
3.-Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

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Niveles de planeación de operaciones:
Que nos sirven para estructurar las actividades dentro del subsistema de producción:
Planificación a nivel de fábrica. Se determinan los procesos necesarios para la obtención
de los productos que la empresa desea producir. Se eligen los materiales de producción a
emplear y se planean los emplazamientos y distribución de los diferentes departamentos,
secciones y unidades de producción.
Planificación de procesos. Se fijan las distintas operaciones que configuran cada uno de los
procesos productivos determinados en la fase anterior. Se asignan unidades
particularizadas de maquinaria, procediéndose a la distribución de la misma entre las
distintas secciones de producción. Se establece el equipamiento necesario para cada
máquina, planeándose con todo detalle los materiales que se precisan para ejecutar la
producción.
Planificación de operaciones. Se estudia minuciosamente cada puesto de trabajo y las
operaciones establecidas en la fase anterior, eligiéndose las herramientas y utillajes
precisos para cada máquina. Se determina la distribución y disposición de los distintos
puestos de trabajo, fijándose las operaciones elementales que han de ejecutarse en los
mismos.

(Moustakis, 2000)

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Productividad
La productividad es sinónimo de rendimiento
Teniendo en cuenta características del mercado, producto y proceso de elaboración
indicando la eficiencia de la materia prima y su resultado final dentro de un programa de
mejora continua
Se incluyen aspectos importantes como
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
 Productividad = Salida/ Entradas
 Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
 Salidas: Productos.
 Misma entrada, salida más grande
 Entrada más pequeña misma salida
 Incrementar salida disminuir entrada
 Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Satisfacción de corporaciones en mantener sistemas económicos rentables y con sistema
de seguimiento en cumplimientos de estándares de calidad, compensación, habilidades,
responsabilidades, experiencia y satisfacción del consumidor como de la parte operativa
En un sistema de competitivo las industrias tienden a reducir su tamaño y aumentar la
productividad siendo inconvenientes complejos en estándares de calidad, tiempos por
proceso y efectividad de la información
(Betancourt, Ingenio empresa, 2017)

Herramientas de la productividad
La fase de evaluación forma la etapa transitoria entre la medición y la planeación y por lo
tanto es evidente su importancia para la planeación de la productividad en las empresas.
Planeación de la productividad
La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las
productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se puedan usar como
cifras de comparación en la etapa de “evaluación del ciclo de productividad, al igual que
para delinear las estrategias de mejoramiento de la productividad en la etapa de
“mejoramiento” en este ciclo.

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Planeación de la productividad a corto plazo.
Cuando el horizonte de planeación es menor que un año, la PPC es adecuada para
establecer las metas para los niveles de productividad. Así, cuando se establecen índices
de productividad total yo parciales para periodos de una semana, un mes, un trimestre o
medio año, se puede utilizar PPC.
El objetivo principal de la PPC es supervisar los cambios en la productividad casi de la
misma manera en que se supervisa la producción o las operaciones de servicio.
Planeación de la productividad a largo plazo.
La planeación de la productividad a largo plazo (PPL) es apropiada cuando se tienen que
planear los niveles de productividad más allá de un año. Los horizontes usuales en este
caso pueden ser 5, 10, 15 o 20 años. Por supuesto, puede planearse tan al futuro como 30
o 50 años.
Factores para el mejoramiento de la calidad
Debido a que intervienen demasiados factores, sólo se hará énfasis en aquellos que se
consideran como el principal objeto de interés de los directores y todos aquellos
ejecutivos enfocados hacia el mejoramiento de la misma.

Existen dos categorías principales de factores de productividad:

Externos (no controlables).
Internos (controlables).
Factores internos.
Algunos factores internos son susceptibles de modificarse más fácilmente que otros, por
lo que se les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los
productos, la tecnología, el equipo y las materias primas; mientras que los factores
blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organización, los
estilo de dirección y los métodos de trabajo.
Factores externos
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la
inflación, la competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas
dependencias públicas se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de
la disminución de la productividad.

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(Sanchéz, 2005)

Gestión total de la productividad

Ernesto Mercado Ramírez es claro y contundente al afirmar que “el tema de la
productividad se ha convertido hoy día en algo común en las naciones que se esfuerzan
por alcanzar un desarrollo tal que mejore el nivel de vida de su población, reduzca sus
niveles de inflación, sanee sus finanzas internas y externas, logre niveles de competencia
internacional para enfrentar la globalización comercial, e impulse su nivel tecnológico. El
ser productivo ha venido a ser la llave maestra para que los empresarios ganen terreno en
el mercado internacional, aumenten sus ganancias a través de la competitividad, reduzcan
sus costos de producción e incrementen su rentabilidad”.
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La productividad
no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida
de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles
de producción. El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos
factores del lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden
estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas
relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de
productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.
Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de
las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y capacidad
de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de
obra, y la motivación y efectividad de los administradores. La forma en que estos factores

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se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante,
medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales
y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad
son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los
mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel económico
puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada un de nosotros
nos tocará un pedazo más grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel
económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se
pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única manera de
incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce
el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la
productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y
en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la
productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan
opresivos como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad
monetaria inestable.
La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora
universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una mejor
productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional
bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra,
y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso nacional
crece más rápido que los factores del insumo cuando la productividad mejora.
Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles
de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad se efectúa conforme a
la contribución.

La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad

internacional de los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país se
reduce en relación con la productividad en otros países que fabrican los mismos bienes, se
crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la producción se transfieren,
las industrias del país perderán ventas, dado que los clientes se dirigirán a los
abastecedores cuyos costos son inferiores.
Sin embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios
disminuirán. Esto significa que tendrán que reducir la producción o mantener los costos
de producción estables mediante la disminución de los salarios reales.

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Algunos países que no logran seguir el ritmo de los niveles de productividad de los
competidores tratan de resolver esos problemas devaluando sus monedas nacionales. No
obstante, de ese modo se reduce el ingreso real de esos países al resultar los bienes
importados más caros y al aumentar la inflación interna.
Así pues, una baja productividad produce inflación, un saldo comercial negativo, una
escasa tasa de crecimiento y desempleo. Por tanto, es evidente que el círculo vicioso de la
pobreza, el desempleo y la baja productividad sólo puede romperse mediante un aumento
de la productividad. Una mayor productividad nacional no sólo significa un uso óptimo de
los recursos, sino que contribuye también a crear un mejor equilibrio entre las estructuras
económicas, sociales y políticas de la sociedad.
Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para elevar
el nivel de vida real y para lograr una óptima utilización de los recursos disponibles para
mejorar la calidad de vida.
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que
demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor
rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más capital
para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos. La
elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus
mercados, tanto domésticos como foráneos.
Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo los
costos o con una combinación de ambos. No es raro que el enfoque de los
administradores se incline por un aumento en el volumen de las ventas y hagan menos
hincapié en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de unidades adicionales
se refleja en un costo fijo unitario más bajo, lo que aumenta automáticamente la
rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que
contrarreste este efecto positivo.
En algunas empresas, sobre todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de
maquinaria, o las que tienen costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar
con el volumen, a pesar de que se presenten importantes aumentos en los costos
unitarios variables.
Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las posiciones más
cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general
parece más cómodo buscar un incremento en la demanda.
Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la productividad,
es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de
preferencia se aumenta, el volumen de lo producido.

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Lamentablemente mientras no se afecte una disminución en la demanda por los
productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está
acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un
segundo lugar en comparación con los esfuerzos por aumentar las ventas.
El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos
administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la dependencia de una
empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una reducción de una unidad
monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud
en las ventas.
En su sentido más amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y
como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en
cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más servicios por unidad
monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos.
Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en éstos términos,
desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera de conducir
los negocios mediante la aplicación de la mejora continua en materia de calidad, costos,
productividad y satisfacción del cliente. Al fijarse como objetivo primordial la reducción de
costos siguiendo la “Curva de Experiencia” las empresas japonesas han puesto en serios
apuros a la industria occidental, más aún en algunos casos la hicieron prácticamente
desaparecer.

Hoy día con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas
empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la
filosofía de mejora continua fijada por los japoneses.

En la medida en que más expuesto éste un producto a la competencia internacional, más

necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestión de la productividad. Para
las empresas menos expuestas a la competencia internacional, mejorar los niveles de
productividad las llevará a mejorar su posición competitiva en relación a sus rivales
nacionales o locales, con el consecuente aumento en su participación de mercado.

Una empresa más productiva implica siempre no sólo mayor rentabilidad, sino también
mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estará haciendo un
mejor y más óptimo uso de sus recursos.
(Lefcovich, 2005)

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Medida de la productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser
medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero específico,
o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se
mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la fórmula:

Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados

La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra

arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad
multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo,
material, energía, capital). La productividad multifactorial también se conoce como
productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las
unidades de input a los efectos de conformar el denominador:

Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales

(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están
actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una información más
completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales de medición
persisten. Entre dichos problemas tenemos:

La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Compárense
un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dos son receptores
de radio, pero poca gente negará que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un
receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de
los que el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un
sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto,
la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de la producción, y no debido
a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.

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Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan los
mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.
Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el
sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad
de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio
minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En algunos casos se pueden hacer
ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la realización de la
venta o en una gama más amplia de productos.
La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en
consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:

Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de

producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las
variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de Control Estadístico de Procesos,
lo cual permitirá a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado
proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la
misma.
Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y
determinar la variación que se genera al cambiar determinados factores del proceso o
componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad del mismo).
En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para
determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser realizada.
Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefonía, distribución
de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre muchos otros.
(Lefcovich, 2005)

Variables de la productividad
Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la
buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad:

Trabajo
Capital
Gestión

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La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un
personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres
variables clave en la mejora de la productividad laboral son:

1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

2. La alimentación de la mano de obra.

3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos
hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas.
La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión
neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las
inversiones en capital resulten cada vez más caras.

Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la
productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues
mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de los
procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversión
neta en bienes de capital.

Por último tenemos a la gestión empresaria como un factor de producción y un recurso

económico. Es la responsable de lograr una óptima combinación de los recursos humanos
y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento
excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la tecnología, la formación y el
conocimiento se utilizan de forma efectiva.
(Lefcovich, estrucplan, 2005)

Factores que inciden en la productividad de la empresa

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los
factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos.
Entre los factores duros tenemos:

19
Producto
Planta y equipo
Tecnología
Materiales y energía
Y, entre los denominados blandos se encuentran:

Personas
Organización y sistemas
Métodos de trabajo
Estilos de dirección
El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulta cambiarlos, pero
podría alterarse ello si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva máquina que
cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más difícil de abrir que
una mente cerrada”.

En cuanto a los factores externos se tienen:

Ajustes estructurales

Económicos
Demográficos y sociales
Recursos naturales

Mano de obra
Tierra
Energía
Materias primas
Administración pública e infraestructura

20
Mecanismos institucionales
Políticas y estrategia
Infraestructura
(tinoco8, 2011)

Empresas públicas
Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempeñan un
papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen
mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones óptimas; el
aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los estrangulamientos y
la adopción de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo parado y el incremento del
uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta disponibles.

Por otro lado la innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de
la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un
perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización,
entre otros, mediante una mayor automatización y tecnología de la información. La
automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el
almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la calidad.

En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad

mediante:

a) La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía

por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material
correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

b) Uso y control de desechos y sobras.

c) Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar

excesivas.

21
d) Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a
las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.

e) Empleo de materiales sustitutos.

f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.

En cuanto a los factores blandos, la correcta gestión del personal toma especial
trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro.
La capacitación, el entrenamiento, la motivación e incentivos, la participación y la calidad
de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor
índice de rotación hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje
(contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formación de conocimientos tácitos,
los cuales generan a través de una óptima gestión de los recursos humanos una ventaja
competitiva difícil de imitación por parte de los competidores.

El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión),

acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta eficiencia
permiten altos niveles de rendimiento.

Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en

equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un
arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de
mejores performances en materia de calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.

En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los efectos
de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la empresa como
tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a través de organismos
u organizaciones sociales – políticas – profesionales y económicas. De tal forma podrán
solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la
realización de obras públicas entre muchas otras.
(Lefcovich, gestiopolis, 2005)

Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo

22
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe
cumplimentarse en torno a:

Diseño adecuado del producto o servicio

Selección de la tecnología más idónea
Planificación de la calidad requerida
La utilización óptima de los recursos:
Instalaciones
Materiales e Insumos
Personal
Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y coordinación.
La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el
producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente,
cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo además,
su obtención en óptimas condiciones.

En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una

continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de las fuentes de
información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas cuantas
acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologías que pueden
conducir a una óptima productividad.

Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología

utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la
apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas respecto a la
homologación de productos, han convertido este factor en punto clave para el éxito.

La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea,

alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente de las
instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más alto nivel de
productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la utilización de los
métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones

23
que integran un proceso. A tal efectos la planificación, programación y coordinación
constituyen la llave que abre las puertas a la máxima eficacia.
(MANCILLA, 2013)

Barreras a la productividad
Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de
productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en
consecuencia.

Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:

a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas

establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que
requiere una situación especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos
internos y externos.

b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles

jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores,
jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e
inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no
permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de
trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.

c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un

departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los
problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se
interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como
entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios
resultados.

d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente

vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo
tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo
contrario de las modernas ideas de empowerment.

24
e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los
sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada
porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo
cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva
son las siguientes:

Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen sólo
con carácter enunciativo los siguientes:

1. Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.

2. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de ser lento en

aprender.

3. Amenazas a los expertos o al poder.

4. Amenazas al pago y otros beneficios.

5. Reducción en la interacción social.

6. Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)

7. Falta de participación en el proceso de cambio.

8. Aumento de las responsabilidades laborales.

9. Disminución en las responsabilidades laborales.

10. Ambiente organizacional

25
Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vista clavada
en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.
Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan
ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha
dado y está dando resultados”. El conformismo hace que la organización se estanque y no
avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas
exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes
perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis e innovación
creativa.
Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la
iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus
jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.
Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o
método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que se viene
haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en
algo mejor que lo que él hizo.
Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de
sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los
problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de
preventivo y/o proactivo.
(Guerra, 2008)

Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:

Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las
reglamentaciones estatales.
El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la madurez
de las organizaciones.
La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo.

26
El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución de
las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de
incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,
excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y
estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en
gran forma su performance en materia de productividad.

La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr

en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el
desarrollo y evolución de los procesos productivos.
(C., 2008)

Técnicas de mejoramiento de la productividad

Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a
generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso.

Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre
las cuales se encuentran:

Estudio del trabajo

Estudio de métodos
Medición del trabajo
Simplificación del trabajo
Análisis de Pareto
Sistema Just in Time
Mantenimiento Productivo Total
Gestión de Calidad Total
ABC / ABM
Costo de Calidad
Contabilidad Horizontal
Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia

27
Administración por medio del análisis de valor
Análisis Coste-Beneficios
Presupuesto Base Cero
(Miranda, 2010)

Asignación de la productividad a los costos

Control Estadístico de Procesos
Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:
Desarrollo organizacional
Sistema de participación
Actividades grupales
Trabajo en Equipo
Sistema de Sugerencias
Análisis de Campos de Fuerzas
Técnica de Grupo Nominal
Métodos y Sistemas en base al estudio del Comportamiento Organizacional
Basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento
Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las cuales
pueden ser aplicadas de manera combinada o no.

Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales proponen:

Sistemas de incentivos
Sistemas de pago a destajo
Planes grupales para compartir ganancias
Establecimiento de metas
Administración por objetivos (APO)
Selección del personal
Pruebas

28
Antecedentes personales
Planeamiento realista del trabajo
Capacitación y desarrollo
Liderazgo / Participación
(RODRÍGUEZ, 2013)

Estructura organizacional / Descentralización

En cuanto a los métodos que hacen hincapié en las características laborales tenemos:
Retroalimentación del desempeño mediante indicadores de objetivos.
Diseño del puesto mediante enriquecimiento del puesto y/o simplificación del trabajo.
Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas de semana condensada de
trabajo y/o horarios flexibles de trabajo.
(AGUDELO, 2017)

Importancia de la Gestión de Calidad

Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad como elementos que
deben hacerse concesiones mutuas. Para alcanzar mejoras significativas en una, hay que
aceptar un deterioro en la otra. La calidad sólo se podía mejorar a expensas de la
productividad, y viceversa. Sin embargo, muchas empresas operan actualmente según la
filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores niveles de productividad.

En gran medida es un problema de definición. Si la calidad se encara en un sentido

absoluto puede resultar dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor costo.
Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con las especificaciones, la relación
con la productividad resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con defectos,
entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo de nuevo. El resultado es que se
requieren más recursos –personal, material, equipo- para producir una cantidad dada de
productos o servicios que satisfagan las especificaciones.

Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene una correlación clara y
directa con la productividad. Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de
una organización pueden conformarse a las especificaciones, la calidad del proceso que
produjo esos productos o servicios pueden variar ampliamente y tendrá decisiva
influencia sobre la productividad de la organización.

29
Si es preciso reelaborar o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las materias
primas son defectuosas, si el desperdicio y la pérdida de material son excesivos, si la
pérdida por descartes es elevada, la organización no puede alardear de altos niveles de
calidad o productividad.

El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos requeridos para producir una
determinada cantidad de bienes. La reelaboración incrementa la cantidad de mano de
obra requerida, y tal vez el capital, y también los recursos energéticos. Los desperdicios y
descartes incrementan el material requerido para un nivel dado de producción. Y el
desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de inspección y control, lo cual requiere
de recursos adicionales.

Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos de una organización se debe
consagrar a corregir defectos y manipular desperdicios en vez de producir bienes y
servicios. Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una cantidad dada
de productos declinan, y eso se traduce en mejor productividad.

La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce tradicionalmente. Es coste de la calidad

es calculado rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos el
veinte por ciento de los ingresos.

Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto nivel de defectos es

inherente o aceptable. Los conceptos tradicionales como “niveles aceptables de calidad”
lo cual implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y “economías de calidad” que
significa que más allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son justificadas por el
costo, han desaparecido ya de las empresas que desarrollan una manufactura de clase
mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y desean la excelencia es llegar a un
nivel de 6 sigma, lo cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por millón de
oportunidades).
(Velasquez, 2011)

Método de Comparación entre Empresas y las Clínicas de Empresas

El método de la comparación entre empresas y la clínica de empresas requiere los
servicios de un consultor externo. Utiliza las técnicas de comparación entre empresas
como ayuda a los directores y gerentes participantes para identificar los problemas de sus
organizaciones respectivas. Esas técnicas se complementan con debates en grupo en los

30
que se moviliza la experiencia acumulada y las técnicas de gestión de todos los
participantes para contribuir a resolver los problemas individuales.

La comparación entre empresas actúa como un punto de ataque, cuando hay que
convencer a los empresarios de que los servicios de un centro de perfeccionamiento del
personal de dirección o un consultor realmente ayudarán a resolver los problemas
actuales. Cuando los empresarios y directivos reciben un informe de comparación entre
empresas, casi siempre descubren que el funcionamiento de su empresa es poco
satisfactorio en uno o en varios aspectos.

La comparación entre empresas se utiliza para descubrir en qué aspecto deben concentrar
sus esfuerzos las organizaciones para mejorar su rendimiento. Sin una comparación entre
empresas, un gerente sólo puede conjeturar qué partes de la organización están
funcionando bien o mal y qué prioridades deben establecerse para mejorar el
rendimiento. Un conjunto de cifras que muestre las medias de la industria puede indicar
inmediatamente si la organización se está comportando mejor o peor que la media.

En cuanto a las clínicas de empresas las mismas son grupos de debate en los que los
participantes examinan sus propios problemas y sus progresos para resolverlos. Están
dirigidos por un consultor o un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección.
Una característica peculiar del método de la clínica de empresas es que hace hincapié en
el aprendizaje basado en los proyectos.

Esto significa que los participantes, que están recibiendo formación en esta situación,
llevan a cabo un cometido en una empresa real, por lo común la suya. El proyecto debe
referirse a un problema real, y el participante es responsable no sólo de analizar el
problema, sino también de adoptar medidas para resolverlo.

El aprendizaje basado en un proyecto se combina de manera natural con la comparación

entre empresas. El empresario utiliza el informe de la Comparación entre Empresas para
identificar un sector de deficiencias y define un problema que ha de resolverse para que la
empresa prospere. De tal modo el aprendizaje basado en un proyecto es una técnica de
autoperfeccionamiento. Su eficacia puede aumentar considerablemente, si se lleva a cabo
en el contexto de un grupo, y ésta es la base del concepto de la clínica de empresas.
(Prokopenko, 1989)

31
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica de empresas (CE) se desarrollan en tres
etapas:

Etapa 1: Los participantes reciben un informe en el que se compara el rendimiento de su

empresa respectiva con el de otras empresas análogas.
Etapa 2: Se señalan los campos en donde es necesario introducir mejoras, gracias a la
comparación y el análisis de los informes y del rendimiento de las demás empresas.
Etapa 3: Se adoptan medidas complementarias en forma de clínicas de empresas.
Una de las ventajas de este método es que resulta especialmente atractivo para los
empresarios pequeños y medianos. El método tiene buenas posibilidades de éxito, si se
cumplen las siguientes condiciones:

La industria de que se trata debe estar experimentando cierto grado de presión sobre los
beneficios o la productividad.
Debe haber un “padrino” que se interese por la forma en que evolucionan las cosas, que
perciba la necesidad de aumentar el profesionalismo en la gestión como respuesta a las
amenazas a que hace frente y que esté dispuesto a prestar su apoyo para que se ponga a
prueba este método.
Debe haber un “paladín”, un innovador que esté interesado en este método como un
complemento de su conjunto actual de técnicas de capacitación y asesoramiento.
Círculos de mejoramiento de la productividad (CMP)
Los círculos de mejoramiento de la productividad parten de las mismas bases que los
círculos de control de calidad pero abarcan todo el campo del mejoramiento de la
productividad y no sólo de la calidad.

Un CMP es un pequeño grupo de trabajadores del mismo taller que están interesados en
el perfeccionamiento autónomo y mutuo y en las actividades destinadas a resolver
problemas. El objetivo es promover la productividad de la empresa. Los CMP tienen siete
características fundamentales:

1. Es de carácter voluntario. Cada miembro ha decidido participar en las actividades del

CMP, porque proporcionan la posibilidad de promover el crecimiento.

32
2. Son de pequeñas dimensiones, pues cuentan de entre tres y diez miembros.

3. Composición homogénea. Los miembros proceden del mismo taller, realizan funciones
análogas o conexas y afrontan problemas semejantes o afines.

4. Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP suelen corresponder al control
del círculo y se ajustan a los objetivos de la empresa.

5. Enfoque sistemático y científico. Al estudiar los problemas del taller, los círculos siguen
una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y técnicas científicos en el proceso.

6. Actividad constante. Las actividades del círculo pasan de un proyecto o actividad a otro.

7. Aplicación universa. El concepto se puede aplicar en diversos sectores, organizaciones y

sus dependencias.

Los CMP persiguen como objetivos:

Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento de la empresa.
Mejorar el taller como lugar de trabajo.
Promover el potencial humano al máximo.
Aumentar la competitividad de la empresa gracias al mejoramiento del producto y a la
reducción de los costos de producción.
Mejorar la capacidad de dirección, los conocimientos prácticos y la competencia técnica
de los supervisores de primera línea, mediante la instrucción mutua y la práctica.
Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y enriquecer las tareas, asumir una mayor
responsabilidad, tener un mayor sentido de independencia y cierta participación en la
adopción de decisiones.
Promover en la dirección y en los trabajadores una toma de conciencia de la
productividad, la disciplina y los conocimientos prácticos por medio de una mejor
comunicación.
Entre los diversos tipos de problemas sometidos a los CMP podemos enumerar:
33
La reducción del desperdicio y de los costos.
El mejoramiento de la calidad.
El mejoramiento de los métodos.
La simplificación del trabajo.
El mejoramiento del mantenimiento preventivo.
El mejoramiento de la moral laboral.
En cuanto a los beneficios resultantes de los programas de CMP se pueden mencionar:
El mejoramiento de la calidad.
El aumento de la producción.
La reducción de los costos.
El mejoramiento de la comunicación, la cooperación y la moral de los trabajadores.
Una definición más precisa y una comprensión más clara de las funciones de supervisión.
El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para resolver problemas.
El mejoramiento de la toma de conciencia de la productividad y de la calidad, el
establecimiento de una mejor actitud con respecto a los problemas del trabajo y del taller.
El mejoramiento de la moral de los miembros de los círculos.
Método del Equipo de Acción para Promover el Rendimiento
Este método es una variante eficaz de muchas técnicas de constitución de equipos
destinados a mejorar la productividad. Es un método de gestión participativa y global
aplicado de arriba abajo y constituido por dos componentes principales:

Un proceso de planificación estratégica que se concentra en el logro de un consenso sobre

metas de desarrollo, objetivos y programas de acción en un plazo de dos a cinco años en
todos los niveles de la gestión.
Un proceso participativo y estructural de solución de problemas en el nivel del grupo
primario de trabajo.
Algunas de las características importantes de este método son las siguientes:
Orienta el proceso del presupuesto.
Superpone la formulación de estrategias y políticas.

34
Suministra los datos y los resultados de cada etapa en dirección descendente.
Mantiene equipos de acción en todos los niveles que responden de la ejecución.
Da transparencia a todo el proceso.
Por último, cabe acotar que el método en estudio debe cumplir con dos condiciones:

Debe estar eficazmente vinculado con un sistema de distribución de las ganancias.

Debe ir precedido de la planificación estratégica con respecto a los esfuerzos a favor de la
productividad.
Gestión por medio del análisis de valor
Constituye ésta una técnica para reducir notablemente los desechos o niveles de
desperdicios.
El análisis de valor tiende a lograr muchos ahorros o mejoras pequeños en la eficiencia
que, puntos, serán importantes. Su utilidad ha quedado demostrada en el sector
manufacturero y en muchos otros sectores. Se han logrado reducciones sustanciales de
los costos en la administración de hospitales, la banca, la construcción y también en los
servicios públicos y en la administración pública..

El análisis de valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos

los costos innecesarios en un producto o servicio. Todos los costos relacionados con un
producto (o servicio) en su diseño, sus materiales, su proceso de fabricación, y
particularmente sus especificaciones y exigencias, se analizan para descubrir el valor que
aporta cada uno de ellos.

Así pues, el análisis de valor es un método para reducir el coste que destaca la función
más que el método, poniendo al descubierto los costos excesivos e innecesarios; mejora el
valor del producto o servicio; proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo
inferior, y no reduce la calidad ni la fiabilidad.
(Aghon, 2001)

En el proceso de análisis de valor pueden distinguirse tres etapas:

Preparación de los organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona

que figura en la nómina. En apoyo de esto, se requiere un plan de taller y un plan de
emplazamiento, en el que se muestre el espacio ocupado por cada sección y el tipo de

35
equipo utilizado en ella. Con respecto a cada punto del gráfico, son necesarios cuatro
elementos de información:
la función (tarea real, emplazamiento y costo);
la cuantificación de la función (producto, tiempo estimado para cada tarea y costos
importantes realizados);
el desempeño de la función;
la contribución de la función.
Comparar los datos relativos a los costos de cada función con los criterios del “valor” –el
precio, el grado de deseabilidad y la utilidad- haciendo las preguntas siguientes:
¿ Es la función esencial para la empresa?
¿Está la función correctamente situada en la estructura de la organización?
¿Es eficaz el método para cumplir la función?
¿Podría la función combinarse con otra para reducir el costo o para ser más eficaz?
¿Parece razonable el nivel de dotación del personal en relación con las tareas realizadas?
¿Parece el espacio ocupado razonable en relación con la función ejecutada?
¿Está la función físicamente situada en el mejor lugar?
¿Existe algún otro método para realizar la misma función que resultara menos costoso y
más eficaz?
Estas preguntas ponen de relieve las anomalías manifiestas y sugieren múltiples líneas de
investigación, todas las cuales deberían seguir.

Una vez terminado el análisis del valor, deben prepararse un informe en el que figuren
recomendaciones claras y prácticas. Se deben llevar a cabo primero todos los principales
cambios de la organización, en plena consulta con los afectados. A continuación pueden
hacerse cambios pequeños en las funciones en las que existen menos posibilidades de
provocar una desorganización considerable.
Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)
El sistema justo a tiempo es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la
cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo del “Just in Time” es
reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad
total de la organización. Este sistema se concibió y puso en práctica en el Japón y tiene por
objeto eliminar las existencias innecesarias, reducir a un mínimo los costos de

36
mantenimiento de existencias y aumentar el índice de rendimiento de la inversión. Sin
embargo, más importante que la reducción de las existencias es el mejoramiento de la
fabricación que se deriva de la explotación con existencias reducidas.

El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y

pone de tal modo al descubierto los problemas de funcionamiento.

Estamos para servir a la sociedad a través de un entorno virtual que les posibilita
compartir y adquirir conocimientos a las personas que desean desarrollar sus
competencias personales y profesionales en los campos vinculados con la administración,
la empresa y la economía.
(Lens, 2020)

Medición de la productividad
La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economía: a
nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel de la
empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se
puede generar sistemas de medición que comprende a toda la organización, o bien,
sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la
productividad en su definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que
guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el
análisis, evitando así que se tomen decisiones equívocas. Por otra parte, existe la
inquietud en las empresas de ligar todo en un solo sistema para no ‘perderse’. Esta
conexión totalizadora si bien se puede lograr teóricamente, en la práctica resulta muy
difícil por la complejidad que esto implica y la dificultad que esto conlleve para que el
personal lo entienda y lo use como insumo básico en la toma de las decisiones.
El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos nucleares en la gestión
de la productividad en la empresa: el económico financiero; el de la gestión del proceso
productivo y, el de la gestión del recurso humano.
Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad descansa por lo
menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero donde el avance
de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos.
El sistema propuesto no pretende conectar matemáticamente los diferentes ámbitos que
involucra la gestión de la productividad, sino hacerlo coincidir en otros espacios de
tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se
evalúan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.

37
El primer núcleo de indicadores son los económicos y financieros, que son el corazón de la
planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples razones
de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados económicos-
financieros. Es la parte de las cifras ‘duras’, de la línea de fondo, cuyo diseño está
predeterminado por las reglas básicas de la administración de la empresa. La importancia
de una medición a este nivel es que genera una referencia básica para el resto del sistema
de medición. La limitación es que la información que se genera con estos indicadores si
bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no revela los detalles detrás
de los indicadores, es decir, no abra la ‘caja negra’ que regula el proceso entre el insumo y
el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta ‘caja negra’ del sistema de
productividad y aborda la dinámica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se
genera físicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad
tecnológica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se está siguiendo
para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de innovación
en tecnología y organización siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce
como las mejoras prácticas entre las empresas, así como de los resultados obtenidos a
nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica
innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección
y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera como busca
diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados
de libertad externos para el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente
referencia con la evolución de las denominadas mejoras prácticas empresariales a nivel
mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente delimitados
por los indicadores financieros – económicos, aunque también obedece a una dinámica
abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización.
El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este
subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión de la
productividad porque su diseño se deriva en parte de los resultados de los indicadores a
nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por
otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de
los indicadores es mayor que en los otros niveles, por que nacen y responden a la
problemática particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a
partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.
Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la
práctica se observa lo que la pirámide demuestra también: la posibilidad del
distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con frecuencia se observa
en las empresas que el personal del ámbito financiero no tiene noción de lo que es crítico

38
en proceso y en gestión del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestión del
recurso humano no tiene noción de los aspectos críticos en lo económico-financiero o en
la gestión del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la
gestión del proceso productivo. El desafío de la gestión de la productividad en la empresa
es lograr que estos subsistemas se integran en un solo sistema, guardando su respectiva
autonomía en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente
para los demás.
(Mertens, 1999)

Medición de la productividad para las empresas

Aunque sean varias las diferencias existentes entre las industrias que producen bienes y
las empresas que prestan servicios, así como los distintos roles que un cliente puede
adoptar durante la prestación del servicio, es de vital importancia hacer énfasis en que las
exigencias sobre calidad del producto en las empresas de servicios requieren gran
variedad en los servicios ofertados para responder rápidamente a la demanda que se
diversifica según la edad, nivel de ingresos, estilos de vida, datos geográficos, entre otros;
debiendo ser capaz de ofrecer servicios diferentes en las mismas unidades productivas,
haciendo que la complejidad del trabajo aumente y demande constantemente la
subjetividad de los trabajadores. En la época de Taylor, en 1911, los trabajadores no
necesitaban pensar; sin embargo, en la actualidad es condición indispensable que el
trabajador piense, cree y tome decisiones rápidas, para que pueda ser definido como
productivo, apto y saludable [16]. Por otro lado, la relación con el cliente emerge como
una cuestión estratégica, pues el desempeño del servicio depende fuertemente de la
disponibilidad y de la calidad de la actuación de los funcionarios, bien como del propio
cliente. En los sistemas en que el nivel de contacto es elevado, el cliente hace parte del
proceso, pudiendo influenciar en el tiempo de demanda, en la naturaleza exacta del
servicio y en la calidad (o la calidad percibida) del servicio. Una consecuencia importante
de las situaciones antes descritas es el desarrollo de procedimientos formales y el
surgimiento de procedimientos informales para efectivar el servicio. De un lado, el
carácter no mensurable de este efecto exige habilidades de diagnóstico al profesional que
presta el servicio, para investigar las necesidades o deseos del cliente; de otro lado,
demanda cierta subjetividad del beneficiario en la concepción de las expectativas y en la
posterior apreciación del servicio recibido. Usualmente, las empresas ponen a disposición
una oferta de “servicios genéricos”, basados en procedimientos más o menos
formalizados y apoyados en tecnologías más o menos significativas. Luego, los clientes
expresan sus expectativas sobre la base de una representación potencial de la oferta de la
empresa. Solo que, esa representación está parcialmente adecuada con la oferta de
“servicios genéricos”. Por su parte, el empleado construye su propia representación sobre
la finalidad de su trabajo, de su profesión, de lo que se espera de él y es a través de esa
perspectiva que interpreta las expectativas de los clientes. Es así como surgen
divergencias entre la oferta de “servicios genéricos” y el “servicio realizado”, que son

39
agravadas durante su apreciación, porque para que el “servicio realizado” sea reconocido
por las directivas de la empresa, por los trabajadores y por los clientes, es necesario que
exista un procedimiento de evaluación sobre el servicio que realmente fue prestado.
Independientemente de la precisión de las instrucciones y de las prescripciones realizadas
por la organización, siempre ocurren imprevistos, mal funcionamiento o simplemente, los
acontecimientos no ocurren de la manera que espera el trabajador y se siente forzado a
improvisar, alejándose de las instrucciones o hasta transgrediéndolas. Sin embargo, lo
interesante es que el cumplimiento estricto de las prescripciones, en esas circunstancias,
no permitiría que se alcancen las metas pretendidas. Es decir, si el trabajador siguiera las
instrucciones exactamente como ellas fueron establecidas, como si se tratara de una
“situación normal”, entonces las cosas no darían cierto, nada funcionaria. No obstante,
para ejecutar satisfactoriamente la tarea encomendada, es imprescindible que el
funcionario demuestre ingenio, iniciativa y talento [17]. Es así como el trabajo deja de ser
definido como una simple relación salarial o una actividad de producción social y pasa a
transformarse como un conjunto de actividades desarrolladas por personas que trabajan
para encarar aquello que no está prescrito en la organización. La noción de productividad,
que se refiere a la relación entre la cantidad de productos obtenidos por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener aquella producción, al ser aplicada a los
servicios intangibles enfrenta muchas dificultades por las características de los servicios
antes mencionadas. De manera general, se puede definir productividad como una
cantidad de trabajo realizado y una cantidad de producto obtenido; sin embargo, ¿cómo
determinar el producto de la prestación de un servicio?, ¿cómo diferenciar el esfuerzo del
trabajador del empeño del beneficiario?, ¿cómo concebir los procesos de racionalización,
propios de la noción de productividad, de manera coherente con las características de
esas actividades inmateriales? El empeño por superar las dificultades sobre el concepto de
productividad de los servicios inmateriales lleva a rechazar las dimensiones subjetivas de
la actividad de trabajo, limitando el efecto del servicio a propiedades medibles y
cuantificables, como por ejemplo, la cantidad de clientes atendidos en cierto período de
tiempo. Estas concepciones relacionan el efecto productivo con sus efectos medibles,
conducen a procesos de racionalización neotayloristas del mundo industrial, con
significativos efectos perversos sobre la calidad del servicio y el reconocimiento del
servicio realizado por el trabajador.
Los nuevos determinantes de la productividad evidencian la falta de pertinencia de los
instrumentos de medición. Los indicadores empleados por la mayoría de la empresas
comparan los desempeños individuales, premiando por ejemplo al empleado del mes, en
vez de reforzar al colectivo [18]. El resultado de ese enfoque es el inminente aislamiento
del trabajador, pues él es el único responsable por lo que hace y no debe depender de los
otros para alcanzar sus metas; o peor aún, considera que los colegas pueden perjudicarlo,
ya sea porque pueden interrumpirlo y alejarlo de sus metas o simplemente porque son
parte de su competencia cada vez que llega el momento de recibir incentivos o

40
promociones. Otro enfoque empleado para medir la productividad consiste en imponer
metas basadas en criterios meramente comerciales. Las empresas acostumbran dividirse
en regiones, cada una de ellas liderada por un director, quien recibe metas de sus
superiores y las divide entre las agencias que tiene a su cargo sin considerar las diferencias
entre las regiones, ni el poder adquisitivo de los clientes que frecuentan esas agencias. De
esta forma, se proyectan metas abusivas e inalcanzables, que los trabajadores saben que
no conseguirán alcanzar. De otro modo, las metas se basan en criterios de eficiencia o de
eficacia, así, cuanto más rápida es la atención del cliente, mejor el desempeño;
enfrentando a la productividad contra la calidad, desafío intrincado el intentar
conciliarlas . Situación que empeora cuando los clientes interfieren adicionando nuevas
exigencias durante la prestación del servicio. El trabajador debe tener siempre presente
que debe mantener una relación adecuada con el cliente, donde impere la cordialidad y la
urbanidad, pese a que pueda ser agredido por el cliente. Algunas veces, los trabajadores
son entrenados con técnicas y rituales que los ayudan a enfrentar comportamientos
abusivos por parte de los clientes, como imaginar que el delantal es un escudo y que nada
que un cliente diga jamás los va a herir
(ESPINAL, 2018)

METODOLOGÍA
Aunque la empresa ha propendido por mejorar varios de sus procesos
productivos aún existen falencias en muchos puntos importantes de los
mismos, especialmente los relacionados con la oportunidad en la entrega; es
decir, el cumplimiento del tiempo en que la empresa se compromete a
entregar un trabajo, de acuerdo con las características del mismo.
En la empresa no hay ningún tipo de planeación de la producción. Se tiene la información
requerida para hacerlo, pero no se utiliza, por el contrario, la jefatura de producción está
constantemente resolviendo problemas diarios y no toma tiempo para la planeación.
- No hay un adecuado control de inventarios. En el área de depósito se tiene en existencia
grandes cantidades de materia prima y materiales que no se usan en determinado
momento, hay faltantes en otros y no se tiene un método definido para establecer el
óptimo nivel de cada producto.
- Los métodos de producción no son los más adecuados, pues aunque existen instructivos
y procedimientos que indican como se deben realizar las operaciones y como deben
interactuar los procesos, no existe un estándar establecido para cada operación, no se
conocen suficientemente las operaciones críticas de las cuales depende la producción, y
de las que se conocen no se concentran los esfuerzos suficientes de planeación para
mejorar ésta área.
-La empresa tiene un sistema de información actualizado que ofrece o puede llegar a
ofrecer información precisa que apoye la toma de decisiones en todas las áreas y además
se cuenta con estadísticas especiales para los procesos operativos; sin embargo, no existe
una conciencia total de la importancia de utilizar dicha información (especialmente en los

41
procesos operativos) y como hacerlo para mantenerse en un mejoramiento continuo
dando soluciones ágiles y adecuadas en el momento preciso que prevengan futuros
errores y/o que eviten reincidir en los mismos.
De acuerdo con los problemas anteriormente mencionados, se han propuesto los
objetivos a desarrollar en este trabajo, con el fin de mejorar los tiempos de producción y
el nivel de servicio al cliente.

Resultados
A continuación se presenta una tabla con información histórica del periodo del 2018 y
2019 para determinar la productividad y analizar si es que hubo un incremento

INFORMACION 2018 2019

UNIDADES PRODUCIDAS 20,000 UNIDADES 27,000 UNIDADES
MATERIA PRIMA 45,000 50,000
MANO DE OBRA 75,000 85,000
ACTIVO FIJO 20,000 25,000

20000
Materia prima →2018= =0.44
45000
27000
Materia prima →2019= =.54
50000
Incremento ↑=22.73 % de lamateria prima
20000
Mano de obra →2018= =.26 %
75000
27000
Mano de obra →2019= =.31 %
85000
Incremento ↑=19.23 % de lamano de obra
20000
Productividad total 2018= =.14 %
45000+75000+20000
27000
Productividad total 2019= =.16 %
50000+ 85000+25000
Incremento ↑=14.29 % la productividad

42
Ahora determinaremos el índice de que tuvo la empresa durante los años 2018 y 2019.
Los datos se mostraran en la siguiente tabla:

CANTIDAD PRECIO VALOR CANTIDA PRECIO VALOR

(P1) (P1) (P1) D (P2) (P2)
(P2)
PRODUCCION
Producto 1 20000 350 7000000 27000 350 9450000
Producción 7,000,000 9,450,000
total
INSUMOS
Mano de 45 75000 33750000 45 85000 3825000
obra
Total 33,750,000 3,825,000
MATERIAL
Mica 4000 15 60000 5400 15 81000
Armazón 4000 25 100000 5400 25 135000
Patas 4000 15 60000 5400 25 135000
Tornillos 4000 5 20000 5400 5 27000
Bisel 4000 5 20000 5400 5 27000
Total 260,000 260,000
ENERGÍA
Luz 13000 0.15 1959 17000 .15 2550
Agua 15000 1 15000 19000 1 19000
Total 20,140 21,550
CAPITAL
Depreciación 70000 .1 7000 70000 .1 7000
Utilidad 120000 .073 8760 180000 .73 13140
Total 15,760 20,140
Insumo 34,026,959 4,205,140
total
Según los índices evaluados la empresa logró incrementar todos sus beneficios hacia el
periodo dos.

43
EVALUACIÓN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD DENTRO
DE UN PERIODO DADO
PTperiodo 0= 7,000,000/34,026,959= .2057
PTperiodo 1= 9,450,000/4,205,140=2.2472
PT11= .2057 - 2.2472= -2.0415
PTit < 0
T= 2 α =.2
PT11= .2(2.2472) + (1 - .2)(2.2472)= 2.2472
Al final del periodo 1
PT12=.2(.2057)+(1 - .2)(2.2472)=1.8389
Al final del periodo 1, le pronostico de productividad total en el
segundo es de 1.8389
PT= .900 VPT= .900-1.8389= -.9389
PVPT= (( .900/ -.9389) – 1) * 100= - 195.85
Se puede ver en el resultado que hay una variación del – 195.85
entre la productividad total real y la pronosticada en el periodo 2 al
aumento en el periodo 2 al respecto al 1
Periodo 0 =.2057
Periodo 1= 2.2472
Periodo 2= 1.8389

44
PRONOSTICO DEL PERIODO 3
PERIODO 1 PERIODO 2
PRODUCCION 7,000,000 9,450,000
INSUMO HUMANO 30,000 50,000
INSUMO MATERIAL 260,000 260,000
INSUMO CAPITAL 15,760 20,140
INSUMO ENERGIA 20,140 21,550
INSIMOS O.GASTOS 20,000 35,000
TOTAL 345,900 386,690
PP1HT 233.3 189
W1HT .0867 .1293
PP1HPERIODO3 = 233.3+189/2=327.8
W1HTPERIODO3= .0867+.1293/2=.108
PTHPERIODO3=(327.8)(.108)=35.4024
Debido al pronostico elaborado por los colaboradores que llevan a cabo el estudio de la
empresa, se logra observar que aumentando la productividad se podría lograr ser mas
eficiente.

Resultados obtenidos en base a la implementación de las soluciones

propuestas por parte del equipo (explicado)
La empresa no muestra signos vitales frente a la competencia. La empresa está muy por
debajo de la productividad. Los resultados que se obtuvieron al desarrollar el análisis de la
productividad muestra que la empresa no cumple con el nivel de productividad necesario
para lograr ser más competitiva. La producción puede llegar a alcanzar niveles mejorados
de productividad, e incluso llegará a generar más ganancias. En base a las soluciones

45
propuestas se logró cumplir una de las necesidades propuestas con anterioridad, que fue
la necesidad de realizar un estudio de la productividad eficiente para la empresa. La
empresa tomará medidas necesarias para llevar un aumento en su productividad. Incluso
para la empresa fue de mucha importancia conocer el análisis de la productividad de su
empresa para que se lleve a cabo lograr aumentar la productividad en cuanto se requiera
hacer un análisis. La productividad actual en base a la anterior resultó ser más eficiente,
por lo cual la empresa se siente más segura y más confiada de poder surtir los pedidos que
sus clientes le pidan, y así logar satisfacerlos al 100%, obviamente esto da un giro radical
para la empresa y una mayor reputación.

CONLUSION:
Por conclusión podemos decir que la empresa del periodo 0 al 1 tiene un aumento muy
importante pero para el periodo 3 cae la producción, aumentan los insumos en un 35.4024 y eso
no es bueno para la empresa, por lo cual podemos decir que no es muy factible.

La empresa debería urgentemente en adquirir un software el cual le ayude a interpretar mejor sus
datos en base a la productividad para que tenga las bases donde estudiar y analizar su
productividad y en que aspectos está fallando la empresa. Pero para eso tiene que enfocarse a
hacer un estudio de sus operaciones en base al estudio de métodos, ya sea por cronómetro o
algún otro método que le ayude a tener fundamentos de cómo sacar el máximo provecho a su
productividad con los recursos con los que cuenta actualmente la empresa.

Referencias bibliográficas
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47
 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2

PROFESOR: MARTHA ALEJANDRA CABRERA CHAGOYÁN

TEMA 2: PROGRAMA FORMAL Y ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

ACTIVIDAD: AVANCE PROYECTO DEL TEMA 2

PROYECTO: PROPUESTA METODOLOGICA PRODUCTIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES

DE LA EMPRESA
GRUPO: 22CF

INTEGRANTES:

 Olinsser Said Tejada Chávez

 Carlos Efrén Puga Ortiz (responsable tema 2)
 Marco Antonio Ramírez Albarrán
 José Francisco Pérez Reyes
FECHA DE ENTREGA: 27 DE NOVIEMBRE DE 2020

48
Contenido
INTRODUCCION................................................................................................................................ 50
MARCO TEORÍCO.............................................................................................................................. 51
1. ¿Cómo elaborar un plan de mejoramiento?......................................................................... 51
2. Implementación y desarrollo de un programa de mejoramiento de la productividad .........53
3. Seguimiento y evaluación y control...................................................................................... 53
4. Estrategias de mejoramiento de productividad implementadas. ......................................... 54
METODOLOGÍA................................................................................................................................ 56
RESULTADOS.................................................................................................................................... 57
CONCLUSION.................................................................................................................................... 59
Bibliografía....................................................................................................................................... 60
RECOMENDACIONES........................................................................................................................ 61

49
INTRODUCCION
El enfoque al que va dirigido el siguiente tema es únicamente el método estándar de planeación y
control administrativo que se cubren en la mayoría de los cursos introductorios de administración.
El enfoque se aplica no sólo a la productividad sino también a la calidad, al dinero y a otros
factores controlables. Además, el proceso de planeación y control no puede ser eliminado por
motivos de conveniencia o pasado por alto. Cada paso del proceso es esencial, aun cuando el
concepto en sí es bastante simple.

Un programa de mejoramiento de productividad que subraya la medición, la retroalimentación y

el control requiere del soporte y participación de la alta gerencia. El programa de mejoramiento
debe tener una alta prioridad en la compañía y se debe utilizar desde los peldaños inferiores. Dado
que el mejoramiento de la productividad cruza por todas las unidades organizacionales, debe
empezar con la alta gerencia y enfocarse en los objetivos del negocio y la estrategia del mismo en
el nivel más alto.

Para ello la alta gerencia deberá fijar los objetivos de productividad para la compañía, establecer el
soporte de asesoría para planear y monitorear el programa e insistir en que los gerentes de línea
en cada nivel midan y mejoren su productividad.

En el transcurso de la carrera como Ingenieros Industriales hemos tenido la oportunidad de

desarrollar habilidades y aprender conocimientos que hoy nos permiten afirmar con certeza
nuestra capacidad de diseñar y optimizar procesos flexibles, identificar con facilidad y precisión
oportunidades de mejora y plantear propuestas para aprovecharlas de la mejor manera.

En el documento donde se desarrollará el proceso metodológico que se llevará a cabo para la

empresa, es con el fin de que ellos puedan mejorar el funcionamiento de su área productiva para
tener una mayor satisfacción de sus clientes y así continuar consolidándose con un buen servicio al
cliente y como una buena empresa. Además se pretende mostrar en esta investigación una
mínima muestra de la variedad de herramientas versátiles que nos ofrece la ingeniería industrial
para obtener un mejoramiento continuo e ir mejorando la productividad, que sea sustento para el
logro de las metas de todas las industrias, una excepcional gestión empresarial de calidad.

En el presente documento se explica la razón de ser del trabajo, los objetivos trazados y todos los
conceptos necesarios para su completo entendimiento, que comprenden la herramienta plan de
mejoramiento de la productividad y una explicación de lo que abarca el término Plan de
Mejoramiento. Para cerrar el capítulo, mediante un diagrama propuesto por los autores, se
representa visualmente la metodología con la cual se aborda el trabajo.

50
MARCO TEORÍCO
1. ¿Cómo elaborar un plan de mejoramiento?

La planeación como tal es el arreglo sistemático de las tareas para realizar un objetivo. Un plan
debe exponer de manera estructurada qué es lo que se necesita hacer para conseguir lo
estipulado y cómo hacerlo, cuáles son los pasos o el cronograma a seguir. El plan a su vez se
convierte en un parámetro contra el cual se puede comparar el avance real y así hacer ajustes y
correcciones necesarias y no desviarse del camino que lleva a los objetivos.

Entendiendo el mejoramiento como el cambio para hacer las cosas de manera más efectiva,
eficiente y adaptable ; un plan de mejoramiento es el conjunto de pasos lógicos que permiten
generar un cambio del cómo se hacen las cosas para conseguir mejores resultados tanto a corto
como largo plazo en algún aspecto estipulado. El Ciclo PHVA , Planifique – Haga – Verifique –
Actúe, presenta la manera cíclica de generar todo el proceso de mejoramiento, es la
representación del mejoramiento continuo. Deming les presentó a los japoneses esta herramienta
y la denominó el Ciclo de Shewart, quien fue pionero del control estadístico de calidad. Muchos en
vez del Ciclo PHVA, lo conocen como el Ciclo de Deming6 y se identifica con el siguiente gráfico:

(Cotes, 2011)

 Etapa 1: Medición de la Productividad entre Periodos

Resultado: El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad, Indicadores e

índices.

51
Las relaciones de productividad las cuales están dadas en función de las variables que se manejan
como insumos y productos terminados (Entradas – Salidas)

Para realizar esta etapa del ciclo de productividad se recomienda utilizar la Tabla Nº 2 donde se
establecen:

P1(base) Es el indicador de productividad correspondiente al período base

P2(def) Es el indicador correspondiente al período 2 En caso de relaciones de productividad

económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período
anterior, es decir no se considera la inflación.

P2/P1 Índice de productividad entre indicadores del período 2 y el período 1

% La magnitud del cambio porcentual de la productividad P2/P1

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del
cambio de la productividad.

P3(def) Es el indicador correspondiente al período 3 En caso de relaciones de productividad

económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período
anterior, es decir no se considera la inflación

P3/P(mejor) Índice de productividad entre indicadores del período 3 y el período base mejor

anterior

% CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la productividad P3/P(mejor)

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del
cambio de la productividad

 Etapa 2: La Gerencia de la Productividad Organizacional:

Para esta etapa se evaluaran los cambios de productividad ocurridos, para los cuales se podrán
utilizar como instrumentos o técnicas de evaluación: Técnicas de Participación, tales
como Grupo Nominal, Delphi, Círculos de Calidad, etc., Diagramas de Paretto, Gráficos de Control,
Histogramas entre otros.

Resultado: Identificación y jerarquización de las causas más probables de los cambios de

productividad ocurridos entre períodos para cada relación.

 Fase 3: Planeación del Mejoramiento de la Productividad

52
Resultado: Generación de planes estratégicos de mejoramiento de la productividad organizacional
para cada causa más probable e importante, según su incidencia en la eficiencia y efectividad
empresarial.

Planificación y control de la implementación de cada plan estratégico de mejoramiento, en función

del tiempo estimado de ejecución y las actividades componentes de cada plan de
acción. Método de planeación, entre otros: PERT – CPM, Diagrama de Gantt.

 Fase 4: Análisis de resultados, cuantificando logros del proceso de productividad.

Resultados: Retroalimentación a la gerencia de la productividad organizacional para la toma de los

correctivos necesarios.

(Astros, 2006)

2. Implementación y desarrollo de un programa de mejoramiento de la

producti vidad

Se segmentarán por pasos el desarrollo que se tiene que llevar a cabo un programa de
mejoramiento de la productividad:

1.- Definir objetivos en materia de productividad: medir la eficiencia de producción por cada factor
o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos.

2.- Formular indicadores de seguimiento: Una herramienta muy útil para realizar el seguimiento de
la planificación y evaluar su grado de cumplimiento.

3.- Medir la línea base: Líneas base; cronograma y alcance integradas utilizadas para la
comparación para administrar, medir y controlar la ejecución del proyecto.

4.- Definir y establecer las acciones para incrementar la productividad: Todas aquellas acciones
que la empresa decida realizar para mejorar la productividad.

5.- Implementar acciones para incrementar la productividad: Te ayudará a reducir el coste de la

gestión y las pérdidas por acciones innecesarias.

6.- Medir los resultados: Como lo hemos dicho con anterioridad, lo que no se mide no se puede
mejorar, pero se dijo que no basta medir. Además es necesario contar con un punto de referencia
contra el cual comparar las mediciones que se realicen periódicamente, con el fin de evaluar los
avances que logre la empresa al implementar su programa de productividad.

7.- Analizar los resultados: Analizar los resultados obtenidos significa estudiar el comportamiento
de los indicadores en el resto del año.

8.- Retroalimentar el programa: Es recomendable que cuando usted implemente un programa de

productividad, realice una reflexión respecto a lo que hizo bien, para seguir haciéndolo y en lo que
puede mejorar, para hacerlo mejor, con base en los resultados que haya obtenido.

(Chagoyán, 2020)

3. Seguimiento y evaluación y control

53
Después de diseñar un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantación a nivel
local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan
medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los
aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial:

• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.

• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de

valoración integral del proceso son satisfactorios.

• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera
innecesaria, se garantiza la accesibilidad a los clientes.

• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor
utilización de los recursos.

• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del
proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

(Serrano, 2001)

4. Estrategias de mejoramiento de producti vidad implementadas.

Seguridad del trabajador: conocimiento y puesta en práctica de las normas de seguridad

Estrategias:

• Establecer criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que
se desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

• Investigar posibles situaciones que atenten contra el desenvolvimiento normal de las

operaciones, de manera de prevenir accidentes.

• Capacitar a los trabajadores a través de charlas, boletines, en la importancia de respetar y acatar

las normas y procedimientos establecidos.

Disciplina: compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que exige el trabajo y la misión
de la empresa, actuando de manera ordenada.

Estrategias:

• Definir y divulgar normas de actuación acordes con el cumplimiento de las tareas

• Dirigir y controlar el cumplimiento de las acciones acordadas por todos los miembros de la
organización.

• Promover en el personal actitudes para actuar de acuerdo a criterios preestablecidos en la

organización

Ética-Honestidad: conducta con estricto apego a principios y valores morales

Estrategias:

• Diseñar, sensibilizar y poner en práctica un código de ética.

54
• Internalizar la ética como filosofía de vida en la cual se basa el éxito de la organización.

• Promover la puesta en práctica de comportamientos que acerquen la gestión a la consecución

de los objetivos.

Responsabilidad: cumplir en forma eficiente con los deberes y obligaciones

Estrategias:

• Promover un desempeño organizacional basado en trabajar mejor y con más motivación.

• Sensibilizar a todos los miembros de la organización en la importancia de asumir el compromiso

de realizar las tareas de acuerdo al deber ser.

Trabajo en equipo: trabajar para conseguir un objetivo común, con un alto grado de compromiso.

Estrategias:

• Promover el esfuerzo grupal para superar los resultados a obtener de manera individual

• Reconocer los esfuerzos grupales.

(Naime, 2010)

55
METODOLOGÍA
La empresa no tiene los recursos necesarios para implementar mecanismos productivos que les
permitan ser más competitivos en un mercado globalizado. Aquellas que los tienen no disponen
de estos recursos de manera adecuada, permitiendo a los países de primer mundo incursionar en
los mercados nacionales con productos de buena calidad a precios competitivos.

Esto ocurre principalmente en las empresas en donde los métodos de trabajo y los procedimientos
que aplican son empíricos y desarrollados a través de la experiencia. Generalmente no se
implementan métodos de control sobre los procesos que evidencien el estado actual y las
condiciones reales de la productividad laboral dentro de este tipo de organizaciones.

Es por esto que el modelo de productividad laboral desarrollado tiene como base principal un
marco conceptual, el cual se caracteriza por definir una serie de componentes y variables
asociados a la productividad organizacional. Sin embargo, este modelo no contempla las
características necesarias para realizar una medición cuantificable de la productividad laboral, ni
una metodología de implementación del modelo que describa el paso a paso que deben seguir las
organizaciones para identificar, medir y analizar los componentes y variables de la productividad
laboral.

Para ello se llevará a cabo los siguientes aspectos:

 Identificar los componentes y variables contemplados dentro del modelo de

productividad laboral que ha sido definido en la facultad de ingeniería y que ha servido de
apoyo para otros proyectos de grado.
 Identificar otros modelos y métodos de productividad existentes y establecer los
elementos básicos que los conforman.
 Mejorar el modelo de productividad existente, asociando e integrando los elementos
identificados en los otros modelos de productividad.
 Generar una herramienta de medición la cual pueda ser aplicada en cualquier empresa
independientemente del sector al que pertenezca.
 Analizar los resultados

56
RESULTADOS
Antes de la implementación y desarrollo de un programa de mejoramiento de la productividad la
empresa contaba con pocas ganancias, es por eso que se decidió implementar un programa de
mejoramiento para la productividad en el cual está basado en la reducción de los costos de los
insumos. Esta empresa se dedica a la elaboración de lentes y analizaremos la producción de los
años 2018 y 2019 para determinar cuántas unidades producimos y cuanto se gastó, para así
comparar los resultados de las utilidades obtenidas. Este programa se considerara medir
anualmente a partir del año 2018.

Tabla de los recursos utilizados en el año del 2018

Recursos utilizados en la Unidades Costos por Costos Anuales

producción Producidas piezas
Armazones de los lentes 20,000 $85.00 $1,700,000
Cristales de los lentes 20,000 $120.00 $2,400,000
Estuches 20,000 $75.00 $1,500,000
Mano de obra $75,000
Total de insumos $5,675,000

Para el año 2019 se consiguió un descuento con los proveedores en un 22.3% en los armazones,
un 23.5% en los cristales y un 20.2 % en los estuches y se incrementó a 5,000 unidades más
producidas respecto al año 2018. A continuación en la siguiente tabla se muestra los recursos
utilizados en el año 2019.

Recursos utilizados en la Unidades Descuento Costos por Costos

producción Producidas obtenido piezas Anuales
Armazones de los lentes 25,000 22.3% $66.05 $1,651,250
Cristales de los lentes 25,000 23.5% $91.8 $2,295,000
Estuches 25,000 20.2% $59.85 $1,496,250
Mano de obra $75,000
Total de insumos $5,517,500

Con los descuentos obtenidos por el departamento de compras reducimos los costos anuales de
$5,675,000 a 5,517,500 por lo que reducimos en costos la cantidad de $157,500 y con el aumento
de la productividad en 5000 unidades más obtuvimos más utilidades, a continuación se muestra y
una tabla con las comparaciones de las utilidades del año 2018 y 2019. Cada unidad que
producimos se vende en el mercado en una cantidad de $350.00.

Año 2018 Año 2019

Unidades producidas 20,000 25,000
Ingresos 20,000X$350= $7,000,000 25,000X$350= $8,750,000

57
 Costos $5,675,000 $5,517,500
Utilidad $1,325,000 $3,232,500
Como vemos obtuvimos $1,907,500 más de utilidad con los descuentos obtenidos y con el
aumento de 5000 piezas más.

Orden de Síntoma Causas Objetivo Indicadores Línea base y Acciones

importan s y fórmulas periodo de para
cia específic de cálculo medición increment
os ar la
productivi
dad
1 Disminuci Mala Consegui Costo por Línea base: % de Ampliar
ón de adquisició r los unidad=Tot perdida en nuestra
ganancias n de precios al de recursos= agenda de
recursos más insumos/ ($63.05/$220.7)* proveedore
bajos de unidades 100= 28.56% s a nivel
los producidas Periodo de local y
recursos medición: 2019 nacional.
y con la
mejor
calidad
posible
2 Mala Aumenta Productivid Línea base: Diseñar e
capacitaci r al ad laboral productividad implement
ón al menos mensual=T laboral= ar un
personal un 20% otal de 25000/12=2083 manual
de unidades u/mes Periodo para el
producci producidas/ de medición: usuario del
ón sobre 12 meses 2019 proceso.
el año
2019

ANALISIS DE RESULTADOS.

Los resultados que se obtuvieron mediante la información del programa de mejoramiento de la

productividad fueron satisfactorios para el problema que se presentaba ya que con la organización
y recopilación de información necesario para la resolución del problema se obtuvieron las medidas
que podríamos implementar para lograr los objetivos deseados que se realizaron con el fin de dar
una propuesta de mejoramiento de la productividad propuesto por los integrantes que
desempeñaron la labor de realizar el presente documento.

58
CONCLUSION
La propuesta elaborada es exitosa a la luz de la mejora continua que se le ofrece a la Empresa
fabricadora de lentes., ya que según los resultados obtenidos durante todo el desarrollo, se
pueden identificar claramente las debilidades de los procesos que se definieron dentro de los
componentes, Así mismo se pueden desarrollar e implementar con mayor facilidad los análisis de
causas, las acciones correctivas y/o preventivas que se requieran por medio del plan de
mejoramiento diseñado para este fin.

Este Modelo de Productividad Laboral puede ser aplicado en cualquier empresa

independientemente del sector económico al que pertenezca.

Esto permite facilitar el uso de la herramienta y a continuar transformando los procesos

constantemente de cualquier organización. La aplicación de este modelo permite descentralizar
mucho más los procesos y evidenciar a fondo las causas raíz de los problemas, todo gracias a la
integración de los modelos y métodos utilizados y a la caracterización especifica que se determinó
de cada uno de ellos. El modelo de productividad laboral planteado, puede ser utilizado como un
medio o herramienta de comparación de dos o más empresas al momento de realizar un estudio
de benchmarking. El Modelo de Productividad Laboral abarca hasta la etapa de generación del
Plan de Mejoramiento, del cual la organización es quien decide realiza la implementación en los
procesos en los que se requiera. De acuerdo a la investigación teórica de los modelos y métodos
de productividad utilizados, se puede evidenciar que estos aportaron los pilares para el
mejoramiento del Modelo de Productividad Laboral.

59
Bibliografía
Astros, I. J. (2006). Monografías. Obtenido de https://www.monografias.com/trabajos91/diseno-
plan-mejoramiento-productividad/diseno-plan-mejoramiento-productividad.shtml

Chagoyán, M. A. (2020). Google classroom. Obtenido de

https://classroom.google.com/u/1/c/MTM5NTQwMjc2NTYz/m/MjAzMjY5NjU3NDM4/
details

Cotes, S. M. (2011). reposity javeriana . Obtenido de

https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/7440/tesis616.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

Naime, Y. V. (2010). Laccei . Obtenido de

http://www.laccei.org/LACCEI2010-Peru/published/PM050_Velasquez.pdf

Serrano, F. V. (2001). junta de andalucia. Obtenido de

https://www.juntadeandalucia.es/export/drupaljda/salud_5af1956c952f3_guia_diseno_pr
imera.pdf

60
RECOMENDACIONES
 Se recomienda a las organizaciones continuar con el proceso de seguimiento y análisis de
la información después de haberse realizado la implementación del modelo, con el fin de
continuar con el mejoramiento continuo de los procesos de manera sistemática.
 Para continuar fortaleciendo el modelo y su aplicación, es necesario crear el software
basado en la matriz del modelo, teniendo en cuenta las diferentes interfaces y parámetros
definidos en la etapa de diseño de la herramienta de medición del Modelo de
Productividad Laboral. Esto con el fin de que pueda ser patentado y a su vez
comercializados en las empresas de los distintos sectores. Dentro de la estrategia de
masificación del modelo una vez desarrollado el software, se deberá diseñar una campaña
publicitaria para su promoción y comercialización, en donde se incluyan manuelas y un
video informativo con las principales características y beneficios del Modelo de
Productividad Laboral, colocando como un caso de éxito la implementación del modelo en
la empresa que fabrica lentes.

61
 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2
PROFESOR: MARTHA ALEJANDRA CABRERA CHAGOYÁN
TEMA 3: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ACTIVIDAD: PROYECTO: "DISEÑO Y ANALISIS DE UNA PROPUESTA METODOLOGICA
PRODUCTIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OPTICA, CON UN SISTEMA
DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD”
GRUPO: 22CF
INTEGRANTES:
• Olinsser Said Tejada Chávez
• Carlos Efrén Puga Ortiz
• Marco Antonio Ramírez Albarrán (RESPONSABLE)
• José Francisco Pérez Reyes
FECHA DE ENTREGA: 12 DE ENERO DE 2021

62
Tabla de contenido
Introducción................................................................................................................................64
Marco teórico.............................................................................................................................64
La competitividad empresarial y sus fuentes...........................................................................64
Elementos de la competitividad sistémica...............................................................................65
Eficiencia empresarial.............................................................................................................66
Barreras de entrada................................................................................................................67
Estrategias que debes poner en marcha para mejorar la competitividad de tu empresa........68
Metodología...............................................................................................................................69
Resultados..................................................................................................................................70
Conclusión...................................................................................................................................74
Referencia bibliográfica..............................................................................................................74
Recomendaciones.......................................................................................................................76

63
Introducción
En los últimos años los directivos y administradores de la empresa optica han centrado su
preocupación, en buscar la forma adecuada de encaminar sus negocios ante el creciente
incremento de la tecnología, los factores de la globalización y de la agresiva competencia de
algunas marcas ópticas reconocidas; con el fin de determinar las estrategias competitivas acordes
que permitirán la persistencia, la competitividad en el mercado y sobre todo que garanticen el
logro de los objetivos planteados. Por ello hoy en día crear un modelo de negocio exitoso, consiste
en determinar estrategias competitivas idóneas que permitan generar una ventaja competitiva
frente a la competencia para lograr la creación de valor de la organización y mejorar su posición
dentro de la industria en la que se desenvuelve.

Todas las empresas deben estar preparadas para hacerle frente a la velocidad con que se
presentan los cambios, ejecutando movimientos estratégicos competitivos que permitan ganar
oportunidades en su sector, maximizando sus recursos para generar como consecuencia la
posición sostenible y competitiva deseada por la organización.

Teniendo en cuenta la visión y misión establecida por la empresa, se debe organizar los recursos y
las habilidades con las que cuenta la empresa óptica, para determinar las estrategias necesarias
que deben ponerse en práctica de manera correcta para lograr el fin que se persigue, ya que al ser
una organización nueva tiene como reto lograr posicionarse en la mente de su público objetivo.

Por ello, en el presente proyecto el equipo de estudiantes del instituto tecnológico de la laguna
realizaron sus debidas observaciones para recabar información y datos precisos que ayuden a
desarrollar una correcta evaluación y un análisis bien estructurado para poder aclarar las
estrategias competitivas ideales y optimas en base a sus objetivos y metas de la empresa. Para la
empresa que deposito cierta confianza en nosotros para poder lograr posicionarse como una
empresa de calidad en productos y servicios y sobre salir ante toda la competencia que como
sabemos en la ciudad de torreón, se encuentra considerablemente saturada de empresas ópticas.

Marco teórico
La competitividad empresarial y sus fuentes
La competitividad es uno de los conceptos más asiduamente estudiados y al mismo tiempo más
controvertidos en ámbitos de investigación académica, empresariales, gubernamentales y medios
de difusión. La competitividad despierta un interés floreciente en grupos variopintos: los políticos
pretenden mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los editores publican sobre ella, los
consultores viven de implantarla, y los economistas intentan explicarla y medirla”. Si bien el
término competitividad nació ligado al ámbito microeconómico de la empresa, muy
frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino al comportamiento
comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus industrias y sectores. Este hecho es
debido a que “mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido
prioridad de los economistas”. La consecuencia directa es que cuando se han tenido que
identificar las bases de la competitividad, se ha dirigido la atención hacia niveles superiores, como
los países y regiones, o las industrias.

64
En nuestro trabajo nos centraremos en el carácter microeconómico del término competitividad, y
definiremos la competitividad de la empresa como la capacidad para, rivalizando con otras
empresas, conseguir un rendimiento superior al de sus competidores. Es posible apreciar cierto
consenso entre los investigadores al señalar que la competitividad de la empresa está
determinada por tres tipos de factores o fuentes: los relativos al país donde la empresa se ubica
(efecto país o efecto territorio), los derivados del sector al que pertenece (efecto sector o efecto
industria) y los que tienen su origen en la propia empresa (efecto empresa). Estos tres efectos
tienen un carácter aditivo, de manera que el impacto sobre la competitividad es la suma de cada
uno de los efectos

Los efectos país y sector no logran por sí solos dar respuesta a una de las preguntas clave de la
Dirección Estratégica: ¿por qué las distintas empresas obtienen diferentes niveles de
rentabilidad?, puesto que dentro de un determinado sector de un determinado país siguen
existiendo diferencias sustanciales en la rentabilidad obtenida por sus empresas. Por tanto, esas
diferencias tienen que deberse a factores intrínsecos a la propia empresa, a cuyo efecto sobre la
rentabilidad se denomina efecto empresa. Según esta perspectiva, son los recursos (y
capacidades) de cada empresa los que le permiten distinguirse de las demás, y su adecuada
gestión permitirá obtener ventajas competitivas que harán posible que empresas de una misma
industria obtengan niveles de rentabilidad diferentes (Mata, 2010).

Elementos de la competitividad sistémica

En respuesta a otras conceptualizaciones sobre el tema de la competitividad, se propone la
competitividad sistémica, que es de gran utilidad para analizar y comprender este fenómeno
económico.

Para tal efecto, se parte de la constatación de que en el mundo actual no compiten solo empresas
sino sistemas, ya que si bien la empresa es el nudo crucial de la competitividad y la innovación, ella
está integrada a una red de vinculaciones que incluye a sus proveedores de bienes y servicios, al
sistema financiero, al sistema educacional, tecnológico, energético, de transportes,
telecomunicaciones, entre otros, así como la infraestructura y la calidad del sector público y de las
relaciones al interior de la propia empresa.

De esta manera, la competitividad es producto de la interacción compleja y dinámica entre cuatro

niveles económicos y sociales de un sistema nacional: los niveles micro, meso, macro y meta, es en
este sentido la competitividad es sistémica.

El nivel meso, corresponde al Estado y a las agrupaciones de los actores sociales, que desarrollan
políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras de mercados de factores y
articulan los procesos de aprendizaje a nivel sectorial.

El nivel macro ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de desempeño y el nivel
meta se estructura con sólidos patrones básicos de organización jurídica, política y económica,
suficiente capacidad social de organización e integración y capacidad de los actores para la
integración estratégica a nivel de toda la sociedad.

65
Por lo tanto, la competitividad es sistémica, es decir, es resultado del patrón organizativo de la
sociedad en su conjunto y los parámetros de relevancia competitiva en todos los niveles del
sistema, siendo la interacción entre ellos es lo que genera las ventajas competitivas.

(Gómez, 2004)

Eficiencia empresarial
Con el de cursar de los años las organizaciones empresariales han emergido sobre el entorno que
las ha acogido; y han desarrollado habilidades de adaptación a cualquier situación. Teniendo en
cuenta lo antes expuesto las empresas han tenido que encaminarse cada día a idear alternativas,
buscar formas de financiamiento, reducir gastos, reordenar procesos, todo ello con el propósito de
optimizar recursos para incrementar al máximo la eficiencia para alcanzar los resultados
propuestos y llevar su economía al camino del éxito y la calidad.

La eficiencia es un término que ha sido abordado por diversos autores, de forma general plantean
que la eficiencia puede ser medida a través de indicadores, siendo la rentabilidad económica el
que permite evaluar de forma sostenida y rigurosa los resultados de una organización (Holguín,
2016).

Con la finalidad de alcanzar los objetivos trazados en la empresa, éstas se ven obligadas a
optimizar el uso de sus recursos, para continuar su camino en búsqueda de una excelencia
empresarial, que es dada a través de la eficiencia.

Cuando se abre una economía a la competencia, al generar nuevos costes de transacción, se

produce un cambio radical en la forma de entender el funcionamiento empresarial; exige normas
distintas de comportamiento a la hora de dirigir, organizar y coordinar una empresa. Y, en ese
sentido, el impacto del entorno, del orden económico y social es, sin duda, la pieza primaria a la
hora de determinar la legitimación empresarial, la de sus resultados y, por tanto, de su eficiencia.
La eficiencia empresarial requiere el esfuerzo de todos los colaboradores de la empresa, es
necesario liderar y guiar al grupo en función a los objetivos y estrategias que tengan para ser
capaces de cumplirlos de manera continua y sostenida, realizando así un trabajo en conjunto, lo
cual les permitirá promover el crecimiento de la organización y adaptarse a los cambios que el

66
mercado exige. La eficiencia empresarial, además de ser la consecuencia de una adecuada gestión,
va a constituirse cada vez en mayor medida como el elemento clave de competitividad entre las
empresas. Sólo las más eficientes podrán mantenerse en el mercado. Esta es la razón por la cual la
eficiencia empresarial es, en la actualidad, uno de los objetivos prioritarios de la mayor parte de
las empresas, al mismo tiempo que se ha configurado como un reto permanente, que determina
gran parte de los esfuerzos de todos los integrantes de la empresa.

Así mismo, para aprovechar de la mejor manera los recursos de la empresa, debemos analizar
nuestros procesos productivos en función de qué tan eficiente son para engranarse unos con otros
y seguir produciendo a pesar de que haya cambios en el mercado. La eficiencia empresarial es el
resultado del grado en que una organización pueda adaptar su estructura y su política, entre otras,
a la configuración de las variables situacionales como la tecnología, el ambiente, la gente y la
cultura en la que se inserta.

Una organización será capaz de obtener resultados deseados a partir del buen uso de sus recursos,
puesto que se enfrenta continuamente a un entorno cambiante y competitivo, donde el cambio
tecnológico es clave para adaptarse.

La eficiencia empresarial viene definida por tres aspectos:

 Por la configuración del orden económico-social que se haya definido y que tiene un fuerte
impacto tanto en los costes de transacción, reduciéndolos, como en los comportamientos de las
personas involucradas en la economía.

 Por la configuración de todo el ordenamiento fiscal, laboral, financiero, monetario, de economía

exterior, etc.,

 Por la configuración de las empresas.

(CRISTOBAL, 2016)

Barreras de entrada
Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes
potenciales para ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en
la determinación de la estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el número de
empresas, la concentración, la amenaza de entrada y el nivel de competencia de una industria.

Sin embargo, señalar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definición
demasiado amplia y, por tanto, poco Mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto
económico de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrías. Aunque no
consensuada, porque la definición depende en última instancia del objetivo que persiga la
empresa, una definición a nuestro juicio adecuada de barreras a la entrada para el análisis de la
estrategia y la regulación económica es la siguiente: "Las barreras a la entrada son aquellas
condiciones que impiden 0 desalientan la entrada a un mercado, a pesar de que las empresas
participantes en el obtengan beneficios económicos positivos".

De acuerdo con esta definición, si las empresas participantes de un mercado obtienen beneficios
económicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de nuevos participantes se explica
quizá por la existencia de algún tipo de barrera a la entrada, pues de no existir estas, nuevos

67
entrantes ingresaran al mercado hasta que los beneficios económicos esperados desaparecieran.
Esta definición acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan considerarse como barreras
a la entrada las economías de escala, las restricciones legales impuestas por el gobierno al ingreso
de productos y las patentes que tienen vigencia por más años de los que se requieren para pagar
la inversión en investigación que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos
requerimientos de capital 0 alta publicidad para ingresar en la industria podrán ser barreras en la
medida en que reflejen economías de escala 0 una mayor dificultad para captar a los potenciales
clientes.

EI estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia ya que, en términos

generales, puede decirse que el grado de competencia en una industria esta inversamente
relacionado con dichas barreras. No obstante, existen industrias donde a pesar de haber muy
pocos participantes, estos se comportan en forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria
bancaria podrá estar muy concentrada en pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea
de nuevos bancos 0 la posibilidad de que los usuarios operen con bancos internacionales 0 con
otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los brindados por los bancos, estos estarán
forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce una fuerte competencia. Por
ello, si es que deseamos es analizar la competencia en una industria, el análisis de estructura
requiere comprender la dimensión y naturaleza de las barreras a la entrada (barreras a la entrada
y estrategias competitivas, 2012).

Estrategias que debes poner en marcha para mejorar la competitividad de tu

empresa.
Hay multitud de ámbitos en los que las empresas pueden intentar mejorar su competitividad. Al
mejor la competitividad, no sólo se puede obtener una mayor rentabilidad, sino fortalecer y
consolidar una marca a futuro, crecer y expandirse a otros mercados, y sobre todo, generar
confianza en el público objetivo.

Aumentar la satisfacción de los clientes

¿Cuál es la reacción de los clientes al comprar un producto? ¿Qué imagen tienen la marca? ¿Con
qué los asocian? ¿Cómo es su servicio posventa? Trabajar en esta área es fundamental para que la
empresa pueda solucionar sus defectos y posicionarse como un negocio que realmente deja
satisfechos a sus compradores; ya que vivimos en un entorno cada vez más personalizado, y en el
que además cada vez es más fácil recolectar información de clientes, para ofrecer una experiencia
única.

Optimizar los procesos de trabajo

Invertir en la productividad. Pero productividad no es hacer más pero con menos calidad, sino
crear una estructura de procedimientos y coordinar equipos de trabajo para que realmente se
puedan conseguir los objetivos.

Lo que no se mide resulta muy difícil de mejorar, sin embargo, es posible medir, controlar,
monitorizar y mejorar los procesos de trabajo, pero primero tienes que conocerlos, determinarlos
y buscar la manera de evitar problemas como el presentismo, el absentismo y la dispersión a la
hora de que cada empleado realice sus tareas.

68
Busca la innovación y el desarrollo de nuevos productos

Una empresa que quiera ser competitiva tiene que ser innovadora. Y la innovación pasa por un
profundo conocimiento de las necesidades de tus clientes, una investigación exhaustiva y
constante de sus productos en el mercado y una inversión adecuada en la gestión y mejor tanto de
los productos como de los procesos.

Muchas empresas dependen única y exclusivamente de productos de proveedores, no desarrollan

productos. En este sentido, la innovación parece un terreno reservado a las empresas que
apuestan por la fabricación de sus propios productos, o que cubren todas las fases de trazabilidad
de un producto, por lo que es importante intentar hacer cambios sustanciales que generen valor
añadido y que repercutan positivamente en los resultados económicos.

Internacionalizarse o expandirse

Si la empresa quiere ser competitiva, otra de las claves que se debe tener en cuenta es la
necesidad de internacionalizarse o expandirse. No todas las empresas salen a vender en el
extranjero, pero hoy día las posibilidades son mucho más atractivas en muchos sectores gracias a
las posibilidades que abre el Internet y el comercio electrónico.

Para ser competitivo, se debe replicar el modelo de negocio una vez haya logrado consolidarlo y
exportarlo a otros mercados, teniendo en cuenta que se deberá buscar las similitudes y considerar
que a veces se puede haber diferencias (culturales, legales, etc.) que pueden hacer el proceso de
internacionalización más difícil.

Optimizar costes

Es esencial que la empresa pueda reducir costes y tratar de hacer más con menos. Cuanta más
liquidez y rentabilidad puedas obtener por las actividades empresariales que se estén realizando,
generalmente será mejor para el negocio. Ahora bien, no se quiere decir con esto que reducir
costes siempre sea la solución; de lo que se trata es de reducir costes innecesarios, tratar de
automatizar el mayor número de cosas y obtener ventajas competitivas del uso de la tecnología.

La estrategia empresarial

Por último, y no menos importante, uno de los puntos clave para que el crecimiento de una
empresa sea efectiva y real ya que en función de si se decide tomar más o menos riesgos
financieros, exportar más, cómo enfocar la estrategia de marketing, o el cómo invertir en
innovación, formación y en personal, es la elección de la estrategia empresarial y la escalabilidad
del modelo de negocio; ya que si la estrategia de la empresa no va en sinergia con el resto de
elementos descritos anteriormente difícilmente se podrá conseguir un crecimiento exponencial de
la empresa como se espera.

(directivos, 2015)

69
Metodología
En el presente apartado será donde se ordenen y organicen la secuencia y pasos a seguir para
poder implementar una estrategia competitiva para la empresa óptica de acuerdo a sus objetivos y
metas establecidas. Así como también se hará mención de la problemática por el cual atraviesa la
empresa, en cuestión de definir una estrategia meramente competitiva, pero principalmente, que
le ayude a despegar el nombre de la empresa el cual no se encuentra favorablemente reconocido.
Por lo tanto se tendrá que implementar una estrategia de publicidad el cual conllevará una fuerte
inyección de capital para que la estrategia publicitaria logre el objetivo deseado.

Al hablar con el dueño de la empresa, nos comentó que como tenía otro trabajo en una empresa,
tenía el tiempo muy limitado, y la que se encargaba en supervisar en ciertos periodos de tiempo a
través de las cámaras de seguridad era su esposa, pero ella tampoco disponía del tiempo
suficiente para estar supervisando las labores de sus empleados, por lo cual había indicios muy
graves de falta de atención al negocio por parte de los dueños. El hijo que los apoya, también no
dispone de mucho tiempo ya que es estudiante, y cuando acude al negocio, el se encuentra
haciendo otras actividades que no forman parte del negocio.

Para lograr una correcta evaluación sobre una estrategia de competitividad aplicable para la
empresa óptica, se consideraron los siguientes aspectos:

 El presente proyecto para la implementación de una estrategia competitiva para la

empresa óptica tuvo como objetivo proponer estrategias competitivas para promover el
posicionamiento de marca de la óptica en la ciudad de Torreón Coahuila.
 El tipo de estudio de la investigación según la finalidad aplicada; según el nivel o alcance
fue una investigación descriptiva y según la temporalidad fue transversal; mediante un
diseño no experimental, ya que no existió manipulación en la utilización de las variables.
 Las técnicas de recolección de datos que se aplicaron para su elaboración, fueron dos
encuestas una dirigida a los clientes de la óptica y la segunda a los posibles clientes
potenciales, entrevista al propietario, guías de observación a cuatro establecimientos de
su competencia, además de una ficha de análisis para tomar datos de los presupuestos
para la realización de venta y servicios de productos oftalmológicos. Se concluyó que la
óptica es una empresa constituida sin un estudio previo a su formación, por lo cual no ha
estado aplicando estrategias correctas para lograr sus objetivos.
 El sector óptico está en crecimiento constante y se debe aprovechar eso para crear una
nueva experiencia en el público objetivo y por ende el logro de una posición privilegiada
en las mentes de ellos. Sin embargo persiste la voluntad por parte de la empresa en la
implementación de estrategias competitivas que le permitan aumentar su rentabilidad,
ser una empresa solidad en el tiempo y lograr el posicionamiento de marca.

Con ello se pretende realizar una actividad por parte de los integrantes del equipo para dar
reconocimiento a la empresa óptica; como elaborar paginas dentro de las redes sociales que
permitan dar a conocer el nombre de la empresa al público objetivo. Las redes sociales empleadas
fueron: Facebook, twitter e Instagram.

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Resultados
Luego de realizar las propuestas aplicadas con anterioridad, los resultados que se obtuvieron al
aplicar encuestas, a clientes potenciales y al propietario de la empresa, se obtuvo que solo el 13%
de los clientes se sienten satisfechos con el servicio del producto, un porcentaje muy deficiente,
pero en cuestión de calidad del producto se obtuvo que el 97% se siente muy satisfecho con la
calidad del producto recibida por parte de la empresa óptica. Por lo tanto en este punto es donde
se decidió por emplear a personas que tuvieran la disponibilidad de horario para atender el
negocio con buenas aptitudes y actitudes, para poder brindar el mejor servicio al cliente. Se
contrataron personas con buen entusiasmo, activos, disponibilidad de realizar las actividades
correspondientes y que supieran trabajar bajo presión para tomar pedidos de distintos clientes.

La encuesta que se realizó se muestra a continuación (luego de los resultados positivos):

La estrategia que se pudo también aplicar para poder competir en el mercado fue otorgar
descuentos a los clientes potenciales que adquirían cierta cantidad (se protege la cantidad por
cuestiones de seguridad) que compraban en mayoreo. Con el fin de atraer a más clientes y
conservar los que se tienen, por derecho de antigüedad se irán otorgando descuentos por una
cantidad más mínima a la que se compra, después de cierto periodo de tiempo.

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La investigación descriptiva que se realizó apoyó a los estudiantes para lograr evaluar una correcta
estrategia de competitividad, lo que los llevó a desarrollar una campaña de publicidad en redes
sociales. Se mostrarán imágenes de la empresa dentro de las distintas redes con mayor número de
visitantes

En Facebook:

En Instagram:

En twitter:

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A partir de ese momento, se compartían diferentes promociones e información que fuer de
beneficio para las personas con problema visual, gracias a eso, estuvo incrementando el número
de visitantes de la página, así como también el número de pedidos vía internet.

También en las páginas elaboradas por los estudiantes se muestra el catálogo de los productos, y
se publican cada vez que se actualizan los pedidos, por lo que las paginas permanecen muy
activas.

Luego se evaluaron algunos criterios para poder implementar un alasis FODA para la empresa. El
resultado fue el siguiente:

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En general los resultados obtenidos con la nueva aplicación de estrategia competitiva se elevaron
al momento un 28% las ventas, solo de los lentes, que es el producto principal. Por lo que los
resultados muestran una efectividad considerable por lo cual, se seguirán evaluando más
estrategias competitivas según se vaya comportando el mercado en el sector, para no despilfarrar
el dinero ahora que se está ganando dinero, pero el objetivo principal, será mantenerse líderes en
el ramo, y así como van las cosas, será en un futuro no muy lejano.

Conclusión
Respecto a las estrategias competitivas, el equipo llegó a la conclusión que las micro y pequeñas
empresas que forman la venta de productos ópticos está representado por el género masculino
como representantes, tienen como objetivo generar ganancias para la empresa que representan,
pero a pesar que tienen conocimientos en gestión de calidad y atención al cliente tienen ciertas
dificultades para poder implementar estrategias que lleven al éxito y la ampliación de sus
establecimientos. Son conscientes que una buena atención al cliente es fundamental para que
logren un posicionamiento en el mercado.

También se puede agregar que se concluye que las PYMES del sector óptico en Torreón están
formalmente constituidas lo que le brindan la oportunidad de acceder a créditos en entidades
financieras para poder ampliar y mejorar sus negocios, además en su mayoría brindan
capacitaciones constantes a sus colaboradores porque consideran que mejora la calidad de
servicio en sus empresas

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.pdf

*Las referencias se actualizaron de acuerdo a los citados a través de todo el documento, ya que se
insertaron las citas en modo automático, por lo que en la anterior referencia bibliográfica incluyen
todas las citas mencionadas a través de todo el documento.

Recomendaciones
Las redes sociales son el medio por el cual la gente se comunica e interactúa hoy en día, es así que
el mayor porcentaje manifiesta que sería muy rentable y con mayor acogida ofertar sus productos
a través de las redes sociales ya que tendrá un mayor alcance, luego tenemos que la radio es la
siguiente opción ya que muchos locales, amas de casa, restaurantes tiene una radio de su
preferencia encendida durante el día, esta tabla esta de la mano con las promociones que en

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óptica les gustaría encontrar, sabiendo la preferencia de los clientes se enfocaría en darlas a
conocer a través del medio de comunicación de su preferencia.

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