TEMA 4: ANALISIS INTERNO

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Orígenes análisis interno (Penrose, 1959) → proceso de crecimiento de la empresa y sus límites

¿En qué consiste el análisis interno? El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuación competitiva; para ser capaz de sacar mayor partido cambiando adecuadamente sus recursos a la
hora de dar una respuesta al entorno.

LA IDENTIDA DE LA EMPRESA
Para poder llevar a cabo un análisis interno es importante alejar bien claro la → IDENTIDAD DE LA EMPRESA: el objetivo es
determinar el tipo y características fundamentales de la empresa:

− Edad de la empresa: momento en el que se encuentra la empresa (emergente, adolescente, madura, reciente, vieja...)
− Tamaño de la empresa: Cantidad de recursos que la empresa tiene a su disposición. En función del número de trabajadores,
del nivel de facturación, total de activos... (pequeña, mediana, grande)
− Campo de actividad: en función de si únicamente se dedica a un tipo de actividad o abarca distintas (CNAE es un código
nacional de actividad económica).
− Tipo de propiedad: si es pública o privada (en quién recae la propiedad privada; si es un negocio familiar con
− propiedad concentrada o si la propiedad es dispersa).
− Ámbito geográfico: amplitud del marco geográfico que atiende. Local, regional, nacional, internacional o multinacional…
Además, puede distinguirse entre:
o Empresas multiplanta: con varias instalaciones; tiene mucha presencia física, puntos de venta, delegaciones.
Conviene conocer si las instalaciones están geográficamente concentradas o dispersas.
o Empresas monoplanta: solo tiene presencia en una parte del país
− Estructura jurídica: el tipo de sociedad que conforman (SA, SL...)

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Perfil Estratégico de la empresa como técnica de análisis interno

FASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO:

1. Elaboración de la lista de variables que recogerán los factores clave: son los factores clave de cuyo correcto funcionamiento
depende la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre estas variables reposan los puntos fuertes y débiles
relevantes de la empresa efectuando un diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por áreas funcionales:
o Área comercial: cuota de mercado, características del producto, el servicio que presta, imagen de marca y prestigio de la
empresa, inversión en promoción y publicidad, red de distribución.
o Área de producción: estructura de costes, control de calidad, características de proceso productivo, nivel de
productividad, estado de los elementos que intervienen en la fase de producción (máquinas, instalaciones…)
o Área financiera: estructura financiera, coste de capital, rentabilidad de las inversiones, solvencia de la empresa, nivel de
costes financieros, en general determina la capacidad financiera de la empresa, carga financiera.
o Área tecnológica: valorar el potencial tecnológico disponible de la empresa, gasto I + D, si la empresa asimila bien los
avances tecnológicos, patentes…
o Área de recursos humanos: capital humano de la empresa. Existencia de un buen clima social, un buen sistema de
incentivos, motivación del personal, nivel de cualificación del personal, nivel de formación y participación…
o Área de dirección y organización: mirar como es el organigrama de la empresa, como es el estilo de dirección (relaciones
horizontales o verticales), cultura empresarial, sistema de planificación y control, sistema de información y decisión.
2. Valoración de las variables. Se suele utilizar escala Likert (1967). Utilizando una escala del 1 al 5, representativa de un
comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable. La valoración ha de llevarse
a cabo por la alta dirección en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.

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LIMITACIONES

− Es relativo: ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá
fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que la de sus rivales. Por ello,
conviene proponer un perfil de referencia con el que comprar sus puntos fuertes y débiles. El perfil de referencia puede ser
la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal. Todo es relativo en función con lo que se
compare.
− Es subjetivo: dependiendo de la perspectiva del analista, puede ser muy autocrítico o demasiado autocomplaciente, y esto
conlleva a análisis erróneos, que no son útiles.
− Es estático: ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento (es como realizar una foto de la situación
de la empresa en un momento determinado), y esto con un entorno dinámico, antes o después queda obsoleto. Para solventar
esta limitación hay que establecer varios perfiles en un mismo año e ir comparando para la empresa.

CADENA DE VALOR (MUY IMPORTANTE, SIEMPRE SALE EN EL TEST)

La cadena de valor consiste en la desagregación de todas las actividades que son necesarias para vender un producto o prestar
un servicio. Cada actividad, dentro de esta cadena, incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte
del coste total de dicho producto. Si el precio que están dispuestos a pagar los clientes es superior al coste de las distintas
actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad.

La cadena de valor debe ser contemplada como una parte de un sistema valor más amplio que incluye las cadenas de calor de los
proveedores y clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas
competitivas, los aspectos que contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

− Las actividades básicas − Las interrelaciones dentro del sistema valor

− Las interrelaciones entre actividades

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR: PORTER (1987)

La construcción de la cadena de calor se lleva a cabo mediante la desagregación de las actividades de la empresa, en función de
su vinculación directa o no con el proceso productivo. Las actividades pueden ser:

- Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo desde un punto de vista físico, así como su transferencia y
atención post-venta al cliente:
o Logística interna o de entrada de factores:
recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias
primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación en el proceso productivo.
o Operaciones o producción: actividades
relacionadas con la transformación física de los
factores en productos o servicios
o Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos
terminados.
o Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto
o Servicio post-venta: mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.
- Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades
primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa:
o Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la empresa (MP, materiales, maquinaria, edificios…
o Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto
de producto como de proceso o de gestión.
o Administración de los RRHH: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación
de todos los tipos de personal
o Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la administración y pueden incluir la
planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas…
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Cualquiera de estas actividades en función de cómo se llevan a cabo puede suponer una fortaleza (crea valor), o una debilidad
(destruye valor).

LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva puede provenir de las interrelaciones entre las
actividades de la cadena de valor de la empresa; y/o entre la cadena de
valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de
valor de la empresa y el sistema de valor formado por clientes y
proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones. La
ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir
de dos criterios:

- Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir

reducir costes en la ejecución de otras actividades.
- Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se
desarrollen de forma más eficiente.

INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES (eslabones horizontales)

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean
actividades primarias o de apoyo. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad se reducen los costes del servicio post-venta
como consecuencia del menor número de productos fallidos. Si se coordina la actividad de servicio post-venta con la de desarrollo
de tecnología, es posible detectar fallos en los productos vendidos y corregirlos a tiempo.

El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende
en muchos casos del sistema de información, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la
optimización como la coordinación de actividades.

INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR (eslabones verticales)

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la
de los proveedores o la de los clientes. En este caso, la ventaja surge de las relaciones que se mantiene con otras empresas con
las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden aventajarse tanto la empresa como
los proveedores o clientes.

Ejemplo: “Just in time”→ perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite reducir
los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de estos inventarios.

BENCHMARKING

El benchmarking es una herramienta de análisis interno que PROCESO

permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las
actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas
de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren
como de los resultados que se obtienen.
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las
empresas que realizan mejores prácticas, aprender de ellas
como las llevan a cabo y emprender acciones internas para la
imitación o superación de dichas prácticas.

Ventajas que hacen que las empresas las incorporen:

o Método eficaz para introducir mejoras.

o Es bastante rápido a la hora de introducirlas.

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BENCHMARKING EN XEROX
Origen: en el año 1979 se empieza a hablar de esto. Xerox replicó la forma de hacer las cosas de las empresas anteriores
(curiosidad).

AREAS DE ACTIVIDAD EMPRESAS

Organización de la fabricación Fuji
Gestión de la calidad Toyota, Komatsu
Facturación e ingresos American Express
I+D del producto ATT
Plano de las fabricas Ford
Marketing Procter and Gamble
Aplicación de la estrategia Texas Instruments
Sistema informático John Deere

PROBLEMAS CON EL BENCHMARKING

Problemas que presenta este modelo:

- Falta de colaboración por parte de los demás para facilitar la información sobre cómo se hacen las cosas y sobre sus mejoras.
- A nivel interno la limitada capacidad que presenta la empresa para aprender e introducir nuevos procedimientos y procesos.
Falta de capacidad de aprendizaje.

¿Cómo solucionar esta problemática?

- Ofrecer una contrapartida económica (dinero, acciones) a cambio de la información que solicitas.
- Estrategias de alianza con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de cada uno.
- Contratar a personal clave de la empresa líder, ya que tiene habilidades y conocimientos sobre el sector.
- Procesos de integración de empresas mediante fusiones o adquisiciones.
- Contratar empresas de asesoría que pueden tener información sobre la empresa modelo.

RECURSOS Y CAPACIDADES

El hecho de pertenecer a una industria concreta no determinará en un alto grado la capacidad de la empresa para generar
rentabilidad, porque la capacidad para crear beneficios viene determinada en base a su propios recursos y capacidades.

El Efecto empresa es más importante que el Efecto industria (5 fuerzas Porter) a la hora de determinar qué porcentaje de
rentabilidad va a tener la industria.

TEORÍA DE LA VISIÓN Y CAPACIDADES:

Consiste en identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante identificación y valoración
estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que pueda acceder.

“Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que sus recursos y
capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.” (Grant)

La empresa es considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos… que se generan y amplían con el
tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. La clave de la rentabilidad es explotar las
diferencias. No podemos basar únicamente en variables exógenas el crecimiento de nuestra empresa, sino que tendremos que
basarlo en los recursos y capacidades internas.

Es importante tener en cuenta:

- Existe una dotación heterogénea de recursos y capacidades entre empresas (no hay dos empresas iguales).
- Hay una imperfecta movilidad de recursos y capacidades, porque no para todas las empresas es igual de fácil obtener o
conseguir los recursos deseados.

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MODELO PARA ANALIZAR RECURSOS Y CA PACIDADES
1ª fase → Identificar y medir los propios recursos y capacidades para conocer en profundidad el potencial para definir la
estrategia.

2ª fase → Evaluar estratégicamente los recursos y capacidades, es decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y
valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de su rendimiento.

3ª fase → Utilización estratégica de dichos recursos y capacidades: elaborar una estrategia una vez conocidos los recursos y
capacidades y su potencial, determinar si sale a cuenta potenciarlo o comercializarlo.

CONCEPTOS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Recursos → Conjunto de factores o activos de los cuales dispone y controla la compañía. Por si solos estos recursos no son
capaces de generar rentabilidad, por tanto, necesitan ser combinados y gestionados, generando una capacidad.

Capacidad → Habilidad de una empresa para realizar una actividad concreta, que surge de combinar adecuadamente recursos.

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Tangibles → tienen consistencia física perceptible.

- Físicos: mobiliario, maquinaria, elementos de transporte...

- Financieros: reflejan la salud financiera - activos financieros en
general: dinero, derechos comerciales, cotización de las acciones,
capacidad de endeudamiento…

Intangibles → no tiene una existencia física.

- No humanos:
o Tecnológicos: tecnologías y conocimientos disponibles que periten fabricar los productos o prestar los servicios de la
empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, aplicaciones informáticas…
o Organizativos: marca, logotipo, reputación, la cartera de clientes, RSC…
- Humanos: capital humano de la empresa - conocimiento, lealtad, entrenamiento, motivación, compromiso, capacidad de
adaptación, habilidad de razonamiento y decisión…

CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Están ligadas al factor humano y por tanto se apoyan en recursos intangibles, también estarán ligadas al sistema organizativo y a
la tecnología de la empresa.

- Capacidades funcionales: Resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo,
controlar la calidad, ventas, cerrar acuerdos…).
- Capacidades culturales: Se vinculan más con la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad paragestionar
cambios organizativos, para innovar, trabajar en equipo…

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR RECURSOS Y CAPACIDADES

Almacenamiento o carácter se stock de los recursos. Las capacidades difícilmente son almacenables, mientras que los recursos
sí.

Colectivo vs. individual. Las capacidades tienen un carácter más colectivo, ya que existen en la medida que las personas colaboran
entre sí, y los recursos un carácter individual.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

¿Cómo se logra pasar de los recursos individuales a las capacidades colectivas?
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(I FASE)→IDENTIFICACIÓN: Recursos, Capacidades, Rutinas Organizativas y Ventaja Competitiva

El reto para la dirección es averiguar cómo lograrlo, lo que viene determinado por las rutinas organizativas.
A partir de recursos individuales se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; estas últimas,
a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir
esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

- Rutinas organizativas: patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados
por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos, sacando el máximo provecho de los
recursos.
- Mecanismos formales de coordinación: la normalización de tareas, manuales de organización,
directivos integrados…

(II FASE)→ EVALUACIÓN: Criterios para la Evaluación Estratégica de los Recursos yCapacidades

Criterios para la obtención de la ventajacompetitiva:

- Escasez: a mayor escasez, más ventaja competitiva se tiene.

Debemos tener algo que no está al alcance de todo el mundo.
- Relevancia: la utilidad para competir en una industria, está
relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la
industria.

Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

- Durabilidad: No pierde su potencial generador de ventaja

competitiva con el paso del tiempo, mantiene o gana en utilidad.
- Transferibilidad: Si los recursos son difícilmente replicables, están hechos a medida, es de difícil transferencia y hay un
mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo.
- Imitabilidad: Capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades de la empresa de referencia,
desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. cuanto más difícil sea imitarlamayor
capacidad conformará. Si los recursos son inimitables se puede mantener la ventaja competitiva en el tiempo.
“ambigüedad causal”→ aunque tengan los recursos sea difícil que conozcan su combinación idónea.
- Sustituibilidad: Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos
por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, buscan recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios
en condiciones generales.
- Complementariedad: Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar para desarrollar mejor determinadas
actividades. Los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrán por
separado. A más complementariedad más ventaja competitiva y los recursos y capacidades son más difíciles de transferir,
imitar y sustituir, ya que los competidores necesitan disponer de todos ellos para conseguir las mismas ventajas.

Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva:

- Apropiabilidad: hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad, patentes, sobre los recursos
y capacidades que son fuente de una ventaja competitiva.

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(III FASE)→ UTILIZACÓN ESTRATÉGICA: gestión de recursos y capacidades.

En la medida en la que los recursos y capacidades

de una empresa constituyen la base para definir
su estrategia, tanto a nivel competitivo como
corporativo, se hace necesaria una adecuada
gestión de los mismos, que implica dos tipos de
actividades importantes:

- Mejorar la dotación de recursos y

capacidades: lo que implica desarrollar
nuevos recursos internos, mejorar los
existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa
- Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispones: se refiere a la utilización más eficiente de la actual
dotación en su actual aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y
novedosos para los recursos a disposición de la empresa.